值得注意的是，現(xiàn)在有越來越多三四線市場的自有品牌開始反攻一、二線城市，它們的核心優(yōu)勢就是成本結(jié)構(gòu)——鄭州能涌現(xiàn)出多個(gè)規(guī)模連鎖，正是因?yàn)榧ち腋偁幍贡瞥隽说统杀?、高?biāo)準(zhǔn)的供應(yīng)鏈，所謂“河南成本，世界標(biāo)準(zhǔn)”，本質(zhì)就是綜合成本的差異。
如今，上市餐飲企業(yè)中逆勢增長的案例不多，唯有蜜雪冰城、古茗等聚焦日常性價(jià)比的品牌能保持持續(xù)增長。對加盟商而言，更該關(guān)注的是：規(guī)模增長的同時(shí)，同店業(yè)績是否同步增長？
結(jié)合一位資深職業(yè)加盟商的總結(jié)，這種困境的出現(xiàn)，主要源于三個(gè)致命陷阱，也是很多門店最終閉店的關(guān)鍵原因：
第一，無底線的區(qū)域加密。很多品牌一旦走紅，面對大量加盟需求，為了融資、上市，盲目放開加盟，從10家店快速擴(kuò)張到100家店，最終導(dǎo)致門店間相互分流。
第二，不斷膨脹的投資模型。有些品牌原本投資僅需30萬，卻突然提升至80萬，還要求加盟商頻繁更新形象。蜜雪冰城曾將形象更新周期從3年調(diào)整為4年，核心就是避免加重加盟商的二次投資負(fù)擔(dān)——過多的二次投資，相當(dāng)于讓加盟商重新開一次店。
第三，長期高折扣低毛利。很多品牌過度依賴營銷、高租金、高投入獲取流量，最終陷入低毛利困境，這也是2025年大量門店關(guān)閉的重要原因。品牌方為了供應(yīng)鏈出貨，一味推行折扣活動，看似短期業(yè)績繁榮，實(shí)則形成了“打折打殘老板，折扣折殺品牌”的惡性循環(huán)。
這個(gè)惡性循環(huán)的邏輯很簡單：客流下滑、增長疲態(tài)顯現(xiàn)→品牌選擇區(qū)域加密+付費(fèi)投流→原本原價(jià)消費(fèi)的老客，也轉(zhuǎn)向團(tuán)購、折扣券消費(fèi)→門店毛利持續(xù)壓縮，現(xiàn)金流枯竭→最終只能閉店。
即便愿意付正價(jià)的客人，看到身邊人都在買折扣券，也會跟風(fēng)選擇，這就讓門店陷入了“想服務(wù)正價(jià)客人、想保持合理利潤卻不可得”的困境。
要知道，價(jià)格是質(zhì)量的底線，一旦價(jià)格崩塌，質(zhì)量也必然無法保障。而質(zhì)量則是價(jià)值的底線。如果產(chǎn)品不過硬，再完美的包裝、再精準(zhǔn)的策略，都無法帶來復(fù)購。僅靠流量支撐的門店，一旦流量枯竭，必然閉店。
以上三個(gè)陷阱，看似是品牌方的問題，但對加盟商來說，認(rèn)清它們，才能避免自己踩坑。
你真的了解顧客需求嗎？
要實(shí)現(xiàn)持續(xù)經(jīng)營，核心是抓住復(fù)購。而復(fù)購的前提，是真正了解顧客需求。
從顧客視角來看，他們的核心預(yù)期很簡單：安全、放心、真實(shí)透明以及被尊重。很多旺店最大的差評往往是“排隊(duì)太久且無服務(wù)”——同樣是排隊(duì)，海底撈會提供小吃、飲用水，而有些門店讓客人在寒風(fēng)中苦等，自然會引發(fā)不滿。
如今，顧客的需求已經(jīng)發(fā)生了本質(zhì)變化，產(chǎn)品邏輯也必須隨之迭代。
曾經(jīng)的珍珠奶茶，如今升級為紅糖現(xiàn)熬；曾經(jīng)的牛肉面，如今強(qiáng)調(diào)鮮切牛肉、現(xiàn)熬原湯；曾經(jīng)川渝火鍋很火，如今鮮牛肉火鍋成為熱點(diǎn)。
雞柳大人，一年時(shí)間從600家店擴(kuò)張到6000家店，核心就是抓住了消費(fèi)者的需求：將炸雞分為多肉型、少肉型組合，用同樣的價(jià)格提供了更多選擇，自然獲得消費(fèi)者青睞。馬記永將拉面定義為“大片牛腱子面”，就是為了與普通面館形成差異化。反觀很多門店，產(chǎn)品老化、缺乏新意，就像一個(gè)月吃重復(fù)的家常菜會膩一樣，消費(fèi)者自然不會反復(fù)到店。
很多品牌之所以失去優(yōu)勢，還因?yàn)榕c顧客的溝通方式出現(xiàn)了問題。無論是品牌方、加盟商，都應(yīng)該站在消費(fèi)者視角溝通，一旦出現(xiàn)產(chǎn)品難吃、出餐慢、食材不新鮮等問題，必然會引發(fā)負(fù)面評價(jià)，影響復(fù)購。
其實(shí)消費(fèi)者的核心訴求只有兩條：一是好吃便宜（“好吃”雖無統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，但消費(fèi)者有自己的判斷）；二是產(chǎn)品選擇多、性價(jià)比高、自傳播能力強(qiáng)。那些個(gè)性鮮明的品牌，之所以能快速崛起，正是因?yàn)闈M足了這些需求。
需要注意的是，價(jià)格決定了復(fù)購的頻次：再好的產(chǎn)品，如果價(jià)格過高，也無法實(shí)現(xiàn)高復(fù)購。去年我們打造的王繁星面館，一年只開了80家店，我堅(jiān)決不讓它擴(kuò)張到300、400家，就是因?yàn)楝F(xiàn)炒澆頭面易被模仿，30多元的客單價(jià)，一旦在一個(gè)城市密集開店，必然陷入內(nèi)卷，最終害人害己。對于高價(jià)品牌，必須“聚焦” “極致” “克制”——聚焦核心品類，產(chǎn)品品質(zhì)做到極致，克制門店數(shù)量。
如今，95后、00后創(chuàng)業(yè)者越來越多，他們不再依賴粗暴的價(jià)格戰(zhàn)，而是靠美學(xué)設(shè)計(jì)、線上內(nèi)容、極致產(chǎn)品獲客。
2026年餐飲行業(yè)的關(guān)鍵詞，必然是“板前”——即一人食吧臺現(xiàn)做。曾經(jīng)只有壽司有板前模式，如今煲仔飯、火鍋都在嘗試，核心就是解決大正餐一人食的痛點(diǎn)。這背后，是“長保不如短保，短保不如新鮮，新鮮不如現(xiàn)做，現(xiàn)做不如在你眼前做”的消費(fèi)邏輯升級。
鮑師傅只有100多家店，卻堅(jiān)持80%的制作面積、20%的銷售面積，靠新鮮現(xiàn)做實(shí)現(xiàn)高復(fù)購；太二重新回歸活魚、活蝦、鮮牛肉、鮮雞、鮮豬肉，核心就是回歸新鮮本質(zhì)；我們打造的椿芽鮮牛肉杭州拌川，用鮮切牛肉改造傳統(tǒng)杭椒牛柳，70平米的門店，月營收穩(wěn)定在95萬，這就是新鮮帶來的價(jià)值；有家酸菜魚堅(jiān)持“吃活魚，選有家”的定位，不盲目擴(kuò)張、不做加盟，靠直營穩(wěn)步發(fā)展，這都是值得借鑒的案例。
而這些案例背后，藏著一個(gè)共同的邏輯——產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的本質(zhì)，是對顧客需求的精準(zhǔn)管理。如今消費(fèi)者需要新鮮、體驗(yàn)、健康、美學(xué)和更好的服務(wù)，就連海底撈都推出了大排檔，就是為了適配消費(fèi)者的體驗(yàn)升級。餐飲行業(yè)除了“人貨場”，還要關(guān)注“價(jià)效流”——這里的流量，不是單純的營銷流量，而是線下客流、內(nèi)容客流、口碑客流的綜合。
對餐飲經(jīng)營者而言，首先要做到“提質(zhì)穩(wěn)味”：提升產(chǎn)品質(zhì)量、穩(wěn)定口味，這是基礎(chǔ)。難吃會引發(fā)消費(fèi)者的生理性抗拒，能吃只是生存底線，好吃是基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)，美味才能建立心智。在此基礎(chǔ)上，還要做到三個(gè)聚焦：聚焦用戶、聚焦產(chǎn)品、聚焦場景，才能精準(zhǔn)發(fā)力、構(gòu)建顧客心智。
核心產(chǎn)品才是真正的獲客利器，營銷流量終究會失效，但極致的產(chǎn)品主義能驅(qū)動口碑裂變，這是餐飲經(jīng)營的唯一出路。
什么樣的品牌能持續(xù)增長？
如今，優(yōu)質(zhì)購物中心的特色稀缺品牌仍在保持增長，核心就是“少即是多”——這類品牌多為類直營、多品牌連鎖或超級加盟商運(yùn)營，不盲目追求規(guī)模，自然能保持穩(wěn)定增長。
能實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張的品牌，大多具備核心原料集中、供應(yīng)鏈高效的特點(diǎn)，比如雞柳大人、蜜雪冰城、新疆炒米粉。米粉和米線賽道差異顯著：米線重湯底，米粉重澆頭。如今新疆炒米粉已占據(jù)米粉賽道的半壁江山，前十名中有五個(gè)是新疆炒米粉，剩下的多為螺螄粉；米線賽道則以蒙自源等云南過橋米線為主。此外，窯雞王也因原料集中，實(shí)現(xiàn)了供應(yīng)鏈高效、成本可控，從而支撐規(guī)模擴(kuò)張。
餐飲行業(yè)正在重構(gòu)，從過去的規(guī)模連鎖打法轉(zhuǎn)向新餐飲模式。未來十年，個(gè)性化品牌會越來越多。規(guī)模連鎖適合原料集中、關(guān)鍵工藝成熟的企業(yè)，而剩下的50%將是個(gè)性化品牌的天下——這類品牌主打品類新表達(dá)、產(chǎn)品新組合、出品新美學(xué)、文化新演繹、消費(fèi)新體驗(yàn)。
萬象系購物中心里，幾乎看不到大連鎖的痕跡，就是最好的證明。未來5—10年，差異化創(chuàng)新將成為主流，規(guī)?；B鎖企業(yè)若不上市，需考慮多品牌布局，才能滿足不同消費(fèi)者的需求。
品牌要實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長，關(guān)鍵要做到三點(diǎn)，這三點(diǎn)結(jié)合了我們操盤多個(gè)品牌的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，簡單好記，落地性強(qiáng)，分別是：
選對“場”。優(yōu)質(zhì)渠道能催生創(chuàng)新紅利，虹吸渠道流量。比如，江蘇的豆庫，創(chuàng)始人原本是CoCo的加盟商，后來自創(chuàng)品牌，依托優(yōu)質(zhì)渠道實(shí)現(xiàn)突破。
順應(yīng)“勢”。場景內(nèi)容重構(gòu)，催生了“小正餐” “特色主食剛需” “一人食”的新紅利。一人食將成為未來的主流，尤其是50元以下客單價(jià)品類，甚至正餐都會走向“1+1”模式，即各自點(diǎn)餐、合并買單。自選快餐、麻辣燙早已實(shí)現(xiàn)這一模式。香港港式茶餐廳的核心就是這種消費(fèi)行為，只是因品類老化，未能適配大陸消費(fèi)者需求。
占位“獨(dú)”。杭州的野杜鵑，打造煙火氣十足、明檔呈現(xiàn)的差異化貴州菜，區(qū)別于傳統(tǒng)貴州菜的“高端化”；胡恰江西菜走“精致化”路線；博多天一主打板前邏輯。這些品牌都不盲目在單一城市密集開店，而是分散布局，更適合合營、聯(lián)營模式，也能避免內(nèi)卷。核心就是打造差異化，規(guī)避同質(zhì)化競爭，這也是個(gè)性品牌突圍的關(guān)鍵。
未來，產(chǎn)品創(chuàng)新的核心標(biāo)準(zhǔn)，將集中在審美力、產(chǎn)品力、渠道力、營銷力、運(yùn)營力、文化力六個(gè)方面。很多創(chuàng)業(yè)者不適合做大連鎖，讓他們開1萬家店會很痛苦，但讓他們一年打造一個(gè)小而美品牌能做得很好。王繁星的創(chuàng)始人說：“不讓我做品牌，我會睡不著覺。”這就是創(chuàng)新時(shí)代的創(chuàng)業(yè)者特質(zhì)。
需要強(qiáng)調(diào)的是，連鎖餐飲的終極邏輯，是“平價(jià)中追求極致”，規(guī)模連鎖若做不到這一點(diǎn)，必然走向消亡；個(gè)性餐飲則需要持續(xù)迭代體驗(yàn)和產(chǎn)品，定期上新、定期升級裝修，才能留住消費(fèi)者、滿足購物中心的需求，否則終將被淘汰。
很多加盟商都有一個(gè)創(chuàng)牌夢。如今正是創(chuàng)新時(shí)代，創(chuàng)牌恰逢其時(shí)。但一定要記?。?/span>未來五年，要做“百店小王子”，不要盲目追求千店、萬店——普通人很難與資本抗衡，盲目擴(kuò)張只會得不償失。
我身邊有很多加盟商創(chuàng)牌失敗的案例，其中一位創(chuàng)業(yè)者虧了幾千萬之后，總結(jié)出三句話，值得所有想創(chuàng)牌的人思考與借鑒：一思，能不能不做？二思，能不能晚點(diǎn)做？三思，能不能交給別人做？先評估自己的能力和準(zhǔn)備程度，做好充分準(zhǔn)備再出發(fā)，比盲目跟風(fēng)更靠譜。學(xué)會借力，才能規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)、提高成功率。
最后，我想強(qiáng)調(diào)：回歸顧客、尊重市場、敬畏自然。把產(chǎn)品、服務(wù)這些本分的事情做到極致，才能驅(qū)動價(jià)值增長，實(shí)現(xiàn)持續(xù)經(jīng)營。
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