王寧在年會表演節(jié)目
這些更底層的、潛在的消費新需求的洞察與激發(fā)，很多時候就是要依賴一個天才級的產(chǎn)品經(jīng)理的直覺、甚至是想象力，這個維度上，王寧、汪滔、劉靖康都是。
而在執(zhí)行上，如何延長品牌的長線生命力，又要回到具體的經(jīng)營細(xì)節(jié)中去，即泡泡瑪特所謂的「尊重時間，尊重經(jīng)營」——這句話甚至已經(jīng)成為諸多消費品和零售從業(yè)者掛在嘴邊的口頭禪了。
另一方面，無論在任何時代，真正硬核的技術(shù)創(chuàng)新，都是長周期、高壁壘的能力建設(shè)。對中國企業(yè)而言，當(dāng)下的特殊意義在于：這幾乎是我們第一次同步參與到一項具有時代開創(chuàng)性的工作中來。
去年春節(jié)的DeepSeek、更早之前的Kimi，都曾讓世界眼前一亮。不論梁文鋒還是楊植麟，身上都呈現(xiàn)出一種鮮明的技術(shù)理想主義。他們有非常極致的技術(shù)追求，想要成為世界第一，不再做世界的跟隨者，而是要做建設(shè)者、貢獻(xiàn)者，如梁文鋒所說，「不能一直搭便車」。
他們也有更大的耐心、專注度，做純粹的技術(shù)探索。在谷歌、微軟、阿里、字節(jié)等海內(nèi)外大廠紛紛入場，在大模型和應(yīng)用領(lǐng)域大手筆投入的背景下，這兩家企業(yè)仍在做純粹的技術(shù)探索。梁文鋒曾明確表示，「還是要做技術(shù)，不會做應(yīng)用」；Kimi在春節(jié)前發(fā)布的新模型K2.5，依然在沿著長文本和AGI（通用人工智能）的路徑做迭代。
楊植麟在官方視頻中介紹Kimi的最新模型K2.5
幸運的是，大的技術(shù)變革期，市場和公眾也給了技術(shù)理想主義者更多的空間與耐心。春節(jié)前，字節(jié)等紛紛迭代大模型的熱鬧聲中，還有一群人在「等待梁文鋒」發(fā)布他的新模型。
回頭來看，這些技術(shù)引領(lǐng)者的出現(xiàn)，與他們的生長背景密不可分。在85后梁文鋒、90后楊植麟成長的時代，中國社會正逐漸進(jìn)入經(jīng)濟(jì)發(fā)展的快車道，這讓他們有更大的便利，在年輕時就開拓視野、養(yǎng)成對技術(shù)的純粹熱愛和鉆研習(xí)慣，對做企業(yè)有賺錢之外的追求。
這批創(chuàng)業(yè)者的另一個特點是，他們生來就有全球化視野，國家的生產(chǎn)制造條件也已經(jīng)成熟。因此，他們很早就實現(xiàn)了初步的企業(yè)出海，比如消費品把產(chǎn)品賣到全球，科技產(chǎn)品尋找全球用戶。
大疆的海外營收占比長期占比60%-70%；影石在2015年推出第一款全景相機(jī)，到2020年已有近7成營收來自海外；泡泡瑪特的海外營收在2025年上半年也占比超40%。
但在中國貿(mào)易順差擴(kuò)大的背景下，進(jìn)一步的全球化要更系統(tǒng)、更規(guī)范，以創(chuàng)造更多本土價值為交換；在中國企業(yè)實現(xiàn)引領(lǐng)性跨越的需求下，進(jìn)一步的全球化又要從制造業(yè)出海，變成品牌出海、文化出海，讓海外消費者不僅是為一個性價比產(chǎn)品買單，也是買單一種審美、一種生活方式，一種文化理念。
這無疑會對企業(yè)出海的野心、節(jié)奏感、策略，以及跨域經(jīng)營能力、國際通用的文化建設(shè)能力，都提出新的考驗。
有人總結(jié)大疆出海開局順利的關(guān)鍵，就是一頭抓住了文化高地，一頭抓住了商業(yè)高地。作為新影像工具，一邊成為好萊塢電影的創(chuàng)作工具，艾美獎最佳限定劇《混沌少年時》就曾使用大疆的輕型攝影機(jī)；一邊成為硅谷大佬的新電子玩具。
泡泡瑪特也非常善于借助社交媒體，釋放文化層面的影響力，同時簽約海外本土藝術(shù)家，更針對性地做本地滲透。并且在線下，搶占地標(biāo)性門店，比如把店開在法國盧浮宮。這都有利于品牌感的建立。王寧曾在《因為獨特》中提到，他們坪效最高的店，一度是英國一個40平米的店，產(chǎn)品價格相對國內(nèi)更貴，但消費者非常買單，而且「里面全是歐洲人」。
泡泡瑪特在法國
但持續(xù)的全球化對中國企業(yè)來講，仍是一條需要繼續(xù)探索的路。王寧曾期望泡泡瑪特在2025年實現(xiàn)海外營收占比超過50%，目前仍在推進(jìn)中。也有品牌從業(yè)者對我們表示，作為中國情緒消費品牌出海的代表，泡泡瑪特達(dá)到了新高度，但在長期的供需穩(wěn)定性、中國故事的講述上，還可以做得更好。
新一代企業(yè)家往往會伴生新的管理理念、人才觀。
相較于前幾代企業(yè)家要么強(qiáng)調(diào)狼性執(zhí)行力甚至是半軍事化管理，要么重視經(jīng)驗、重視信息差，要么用OKR等方式推動組織內(nèi)部信息的充分對齊，這一代企業(yè)家的管理風(fēng)格更為靈活和個性化，他們會針對性地從前輩那里選取可用之處，共同點是，更在意員工尤其是核心人才的自驅(qū)力，會給他們更大的空間去做創(chuàng)新，但對人才的要求也更苛刻。
另外，他們大多信奉做事的目的是為了鍛煉人、成就人，為了凝聚一個有創(chuàng)新能力的團(tuán)隊，沉淀一種解決問題的思考方式。他們相信，人才是企業(yè)最深的護(hù)城河和最大的品牌影響力來源。
大疆系創(chuàng)業(yè)者在硬件創(chuàng)業(yè)賽道的涌現(xiàn)，足以證明大疆在人才激發(fā)體系上的有效性。做3D打印機(jī)的拓竹、做移動儲能的正浩創(chuàng)新，做AI電動輪椅的若創(chuàng)科技，做無弦吉他的未知星球，做具身智能機(jī)器人的妙動科技……其創(chuàng)始人都來自大疆。
據(jù)IT桔子統(tǒng)計，僅僅統(tǒng)計2025年以來，就有近20家大疆系初創(chuàng)企業(yè)獲得融資。
汪滔曾說，大疆最核心的資產(chǎn)不是無人機(jī)，而是方法論。這套方法論概括起來就是：核心技術(shù)的垂直一體化，以及產(chǎn)品設(shè)計與應(yīng)用場景的極致結(jié)合。比如對大疆來說，在核心的圖像、云臺、飛控等底層技術(shù)上必須擁有絕對控制權(quán)，然后沿著這些能力，不斷探索用戶真正需要的新場景。
大疆創(chuàng)始人汪滔
泡泡瑪特則展示了另一種組織文化，他們的創(chuàng)始團(tuán)隊和核心高管非常穩(wěn)定，在長期磨合下，他們的價值觀和默契度不斷提升。也是因此，王寧在管理上可以踐行他「抓大抓小」的哲學(xué)，一方面負(fù)責(zé)定方向——比如探討「生命的意義」；另一方面，極度關(guān)注細(xì)節(jié)——比如購物袋的設(shè)計、門店燈光的色溫。而中間的實踐路徑，則放手由團(tuán)隊去做。
在這個維度上，這一代商業(yè)偶像或許將搭建一種新的企業(yè)文化圖景：一個開放的可以容納天才的空間，一個可以激發(fā)天才成長的土壤，一群天才的聯(lián)盟。
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