來源：汽車之家
如果把中國汽車互聯(lián)網(wǎng)過去二十年的演化畫成一張曲線，汽車之家?guī)缀醪戎辛嗣恳粋€時代節(jié)點——它既是行業(yè)最大的信息入口之一，也最早觸碰到舊模式的天花板。
從用戶側(cè)看，汽車之家完成了一個垂直平臺能做到的所有基礎(chǔ)建設(shè)：資訊、評測、參數(shù)、口碑、選車工具、線索分發(fā)。過去二十年，它始終是買車之前一定會打開的那個 App。
但問題也隨之出現(xiàn)，當(dāng)用戶在平臺完成認(rèn)知、卻無法完成交易時，價值鏈就會在最關(guān)鍵一步斷裂。
過去，汽車垂直平臺的商業(yè)模型，本質(zhì)上是圍繞“廣告+線索”展開：平臺把用戶的注意力賣給主機廠，再把用戶的聯(lián)系方式賣給經(jīng)銷商。這套模型在汽車行業(yè)高速增長期運行良好，但在存量競爭時代，開始全面承壓。一方面，主機廠廣告預(yù)算被壓縮；另一方面，主機廠希望從預(yù)算中獲取更有確定性的效果。
于是汽車之家過去幾年不斷調(diào)整方向，從內(nèi)容平臺向交易平臺延伸，從“廣告+線索”開始向“做服務(wù)”轉(zhuǎn)型，從專注線上導(dǎo)流走向線上+線下融合，更深度地介入成交環(huán)節(jié)。新零售，正是在這樣的背景下被推到臺前的。
但新零售是不是汽車之家轉(zhuǎn)型的“正確答案”？平臺下場做交易，會不會與經(jīng)銷商形成新的博弈？交易環(huán)節(jié)當(dāng)中，信任關(guān)系又是如何重建的？
圍繞這些核心疑問，我們與汽車之家新零售業(yè)務(wù)總經(jīng)理于樂進(jìn)行了獨家對話。試圖從新零售業(yè)務(wù)中理解，汽車之家這家走過二十年的平臺，正在如何重新定義自己的角色，也在怎樣的邏輯中，重塑自身在汽車產(chǎn)業(yè)鏈中的位置。
汽車之家新零售業(yè)務(wù)總經(jīng)理于樂
于樂在交流時首先用一句非常直白的話點破了戰(zhàn)略調(diào)整的背景：“廣告行業(yè)可能有幾百億的市場空間，但交易行業(yè)實際上是3 萬億的市場賽道。”
這是一條清晰的增長分水嶺。
他并不否認(rèn)線索的價值，但他的態(tài)度非常清晰：“如果只把汽車之家定義為線索提供方，我認(rèn)為是相對片面的。”
在于樂看來，線索只是階段性的商業(yè)形態(tài)，而不是終局形態(tài)。
真正的變化來自兩個方向的同時擠壓：一邊是行業(yè)供給端的變化，另一邊是用戶決策方式的變化。
行業(yè)層面，友商們和新媒體平臺不斷分流廣告預(yù)算；用戶層面，購車決策越來越線上化、理性化。用戶已經(jīng)不滿足于看完參數(shù)再去 4S 店談價格，而是希望盡快完成決策。
這也是為什么，汽車之家把轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略重心明確指向“交易”。
但需要強調(diào)的是，這并不是一次簡單的業(yè)務(wù)疊加，而是公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和升級。于樂反復(fù)強調(diào)，這輪轉(zhuǎn)向是“順應(yīng)當(dāng)前市場環(huán)境和用戶需求的大戰(zhàn)略方向升級” 。
從平臺屬性來看，改變并不輕松。汽車之家長期被視為第三方平臺，而一旦進(jìn)入交易環(huán)節(jié)，勢必會面臨“是否破壞中立性”的質(zhì)疑。對此，于樂的回應(yīng)并不回避現(xiàn)實：“我們現(xiàn)在進(jìn)行的交易業(yè)務(wù)，與原先的傳媒業(yè)務(wù)之間沒有本質(zhì)沖突，反而是對用戶體驗的完善。”
他的邏輯很清楚——內(nèi)容負(fù)責(zé)認(rèn)知，交易負(fù)責(zé)閉環(huán)。
過去，用戶在平臺完成“看車”和“選車”，卻在“買車”這一步被迫跳轉(zhuǎn)到完全不同的體系；而今天，新零售要做的，是把這條割裂的鏈路重新接起來。
在這個意義上，汽車之家正在把自己推向一個“交易中樞”。這條路的風(fēng)險不言而喻，但也正是在當(dāng)下充滿不確定性的市場環(huán)境中，平臺必須給出更多確定性的原因。
如果說第一階段的轉(zhuǎn)向，是汽車之家對自身商業(yè)模式的重估，那么第二階段的發(fā)力，更多是對一個長期被忽視的事實作出回應(yīng)——中國用戶買車這件事，本身就不夠高效。
問題并不在車不好，而在車太難買。
于樂在交流中對傳統(tǒng)購車體驗的描述，幾乎擊中了所有消費者的共同感受：價格不透明、信息割裂、決策鏈條冗長。“你今天去 4S 店買車，很難知道這輛車的真實成交價，需要跑多家門店反復(fù)對比；金融、保險、合同分別談，整個過程非常分散。
本質(zhì)上，這是一種結(jié)構(gòu)性低效。傳統(tǒng)經(jīng)銷體系的邏輯，并不以用戶決策為中心。用戶在真實購車場景中，往往是圍繞價格段和使用需求進(jìn)行比較——比如 30 萬元左右的預(yù)算，用戶有三款品牌的不同車型可以選擇；但在現(xiàn)實世界里，這三款車被切割在三套品牌體驗體系、三家經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)之中。于是，一次本應(yīng)橫向完成的決策，被迫拉長成多次縱向奔波。
于樂給出的新零售定義，恰恰能改善這種體驗：“我們不是簡單的把不同品牌的產(chǎn)品在同一時間及空間放在一起比較，而是根據(jù)用戶需求把所有符合要求的產(chǎn)品拿出來進(jìn)行對比。”
新零售的第一層價值，在于信息效率的重排。它試圖讓價格、配置、金融方案和服務(wù)保障在同一時空內(nèi)呈現(xiàn)，減少用戶在不同渠道之間反復(fù)切換的成本；第二層價值，則是履約效率的提升——讓交易結(jié)果盡量接近所見即所得，而不是談完了再說。
于樂將傳統(tǒng)模式的問題總結(jié)為“信息不透明”。過去的汽車零售，是圍繞主機廠鋪設(shè)渠道；而新零售試圖反過來，從用戶的購車路徑出發(fā)，再去重組供給側(cè)的呈現(xiàn)方式。“我們理解的新零售，是以用戶為中心，而不是以品牌為中心。”
這并不意味著否定現(xiàn)有經(jīng)銷體系，而是改變它在鏈條中的位置。在這個模型中，線上完成的是選擇、比價與決策，線下承擔(dān)的是體驗、交付與服務(wù)。
也正因如此，新零售并不是“多開一家賣車的店”，它想重新定義買車這件事的順序。當(dāng)用戶可以在同一平臺內(nèi)完成跨品牌對比、價格確認(rèn)和權(quán)益判斷時，買車這件事，才真正接近其他成熟消費品的決策效率。
如果說“新零售”只是把車賣得更快，那它并不值得投入如此重的組織和資源。真正讓這件事變得有趣的是，它提供了交易的更多可能性。
過去平臺所交易的是線索，而現(xiàn)在訂單也可以成為交易的一部分，這不只是產(chǎn)品形態(tài)的變化，更是交易責(zé)任的轉(zhuǎn)移。
當(dāng)平臺開始交付可履約的訂單，它的角色從“撮合方”變?yōu)?ldquo;交付出清結(jié)果的一方”。價格在平臺側(cè)完成確認(rèn)，消費者的意向在前端被有效承接，經(jīng)銷商接手的不再是一通待撥的電話，而是一筆可執(zhí)行、可追蹤、可核銷的實際交易。相應(yīng)地，經(jīng)銷商的角色也從“獲客者”逐漸向 “履約者”轉(zhuǎn)變。
這并非讓業(yè)務(wù)變簡單，而是讓鏈條變清晰。
所以，訂單不是線索的替代品，也不是它的升級版本。二者并行，訂單所承擔(dān)的并非簡單補位功能，而是另一種價值尺度：它代表的不是更多流量，而是更低損耗；不是更廣觸達(dá)，而是更深確定。
汽車零售的數(shù)字化，并不承諾讓每個環(huán)節(jié)都更省力。但它正在完成一件事——讓成交路徑上的每一分投入，都找到與之匹配的回報方式。
這或許正是汽車新零售最現(xiàn)實、也最不討巧的一面。
當(dāng)新零售真正落到地面，它面對的將是一組極其現(xiàn)實的約束：門店、人力、管理密度，以及由此帶來的長期成本。
于樂強調(diào)了一個容易被外界忽略的事實——門店規(guī)模并不是野心指標(biāo)，而是模式成立的門檻。“如果門店數(shù)量不夠，邏輯和模式就不成立。”
這句話背后，是一整套反推邏輯：平臺希望在全國乘用車市場中形成約 2% 的交易占比，而在單店月銷 20–40 臺的前提下，800–1000 家門店幾乎是一個算出來的結(jié)果，而不是拍腦袋的擴(kuò)張目標(biāo)。
真正棘手的地方在于下沉市場。主機廠的 4S 體系，天然集中在一二線城市，而三到五線城市長期處在“有需求、無結(jié)構(gòu)化供給”的狀態(tài)。不開店，賣不了車；開 4S 店，又無法覆蓋成本。正是在這一縫隙中，二網(wǎng)與綜合店野蠻生長，但也帶來了高度非標(biāo)與服務(wù)失序。
“三五線城市是大部分主機廠的空白區(qū)”， 于樂的判斷很直白。
汽車之家的選擇，并不是繞開這部分難題，而是通過加盟綜合店的方式，試圖把非標(biāo)交易拉回到可管理的體系內(nèi)。這并不輕松，低線城市門店意味著更分散的布局、更復(fù)雜的履約場景，以及更高的人力管理要求。于樂表示，“線越下沉，服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)就越非標(biāo)，這對線下團(tuán)隊的管理要求非常高。”
汽車之家門店規(guī)劃
據(jù)透露，從人員結(jié)構(gòu)看，新零售 BU 已經(jīng)接近 400 人規(guī)模，并計劃擴(kuò)展至 1000 人，最近內(nèi)部的一份文件顯示，汽車之家正在全國范圍內(nèi)大范圍招聘家門店區(qū)域經(jīng)理、網(wǎng)絡(luò)開發(fā)、經(jīng)銷店顧問等職位。
從組織形態(tài)看，交易業(yè)務(wù)被拆分為商城運營、供應(yīng)鏈、線下運營和產(chǎn)品研發(fā)等多個模塊，甚至以獨立公司形式運作，所有這些動作，都是為了有足夠的執(zhí)行密度。
在這一層面，新零售不再像互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)那樣追求“快”，而更接近一場耐力賽。它要求平臺既具備互聯(lián)網(wǎng)公司的系統(tǒng)能力，又必須接受線下運營最傳統(tǒng)、也最笨重的管理現(xiàn)實。
當(dāng)交易環(huán)節(jié)走到更深水區(qū)，汽車之家新零售必須回答的終極命題：如果交易真的跑起來了，它最終要成為什么？
于樂給出的答案不激進(jìn)、也不討巧——“我們更想做的是一個服務(wù)平臺，而不是簡單的賣車平臺。”
傳統(tǒng)體系中，平臺往往止步于撮合，風(fēng)險與糾紛被層層外包；新零售邏輯下，平臺開始進(jìn)入兜底區(qū)間。無論是新車交易中的價格與履約邊界，還是二手車業(yè)務(wù)中對車況、退換、質(zhì)保的承諾，汽車之家都在嘗試把“信任”這件事重新拉回平臺側(cè)。
這也是二手車業(yè)務(wù)被放入同一交易底座的重要原因。相比新車，二手車天然更復(fù)雜、更容易引發(fā)糾紛，也更考驗平臺的責(zé)任邊界。汽車之家并沒有選擇繞開，而是強調(diào)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、承諾、兜底，希望通過更高一致性的服務(wù)體驗，建立長期信任。于樂透露，商城二手車交易將會在今年 3 月份上線。
說到這里，汽車之家的新零售戰(zhàn)略，其實已經(jīng)很難再用“要不要做”來討論了。真正的問題只剩下一個：它能以多大的定力，走多遠(yuǎn)。
當(dāng)交易成為中心，平臺的角色也在悄然轉(zhuǎn)變——它不再只是規(guī)則的制定者，也開始被用戶和市場更近地觀察。比如，如何在規(guī)?；^程中持續(xù)維護(hù)價格透明度，如何在更廣的區(qū)域范圍內(nèi)讓履約體驗保持穩(wěn)定——這些課題并不容易，但恰恰是平臺走向成熟必須經(jīng)歷的打磨。
從這個意義上說，汽車新零售在中國市場能否沉淀為一種可復(fù)制的商業(yè)模式，仍是一個需要時間作答的過程。
可以確定的是，一場圍繞效率、體驗與交易秩序的價值重構(gòu)已經(jīng)啟動。（作者｜李玉鵬，編輯｜李程程）
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