這三大類型的組織，至少覆蓋了常見組織的90%以上，同樣是“做品牌”，甚至同樣的一批人去“做品牌”，在這樣三類組織里，效果都是完全不同的。
你可能會問：難道為了做品牌，要改掉整個組織的形態(tài)嗎？這哪能做到？
提醒你看清組織，不是為了改掉或者離開組織。
事實上，組織慣性幾乎是一個公司最難撼動的慣性，除非下定了決心痛定思痛的變革，或者遭遇危機不得已的改頭換面，否則，改變組織，幾乎不可能。
看見和理解組織之后，我們能做的有什么？
身處在一個組織里做品牌，首先要站在組織外，看清楚這個組織的事實。這些事實，在內部往往看不見。
不管組織里的各個部門用什么名字命名，不管大會小會上領導強調了多少這個重要那個重要，對一個組織而言，影響它真正運行的，永遠都是水面下的真相和事實。
| 看清事實，首先看這個組織目前賴以生存的關鍵是什么。
看這一步是為了看到一個組織的不可撼動的底線。
有一家公司，老板提出來要變革企業(yè)文化，塑造企業(yè)品牌，認為企業(yè)缺少創(chuàng)新，缺少涌現(xiàn)創(chuàng)新的機制，缺少適應未來AI 變革的文化準備，于是花了很大力氣來重塑企業(yè)文化和品牌，的確也投入了很多個人精力進去。
但從組織架構上看，真正在這家公司掌握權力，有分配資源話語權的人就是銷售負責人，這個銷售負責人性格也很強勢，基本上公司其他部門，包括研發(fā)和產品在內都是圍繞著銷售建立的一個服務矩陣。
再一細究，這是一家ToB科技企業(yè)，目前的業(yè)務就是要靠銷售資源、銷售渠道去獲取，銷售在這個公司的地位幾乎是“護城河”級的，掌握資源的銷售老大一直信仰的就是狼性和幫派文化。
所以不管怎么折騰，這家公司的文化始終還是在“銷售狼性文化”、“論功行賞文化”中徘徊。
在這樣的組織事實面前，一切品牌的“表面腔調”都是無用功。品牌部門，會淪為銷售的“助理部門”，按照銷售的意志去執(zhí)行相應的傳播、物料、策劃就是品牌的實際定義。
這個組織，如果沒有強勢產品價值，即使設置了品牌增長官、GTM這樣的崗位，最終也會成為原有銷售體系里的“調研人員”甚至被踢出這個體系。
到時候，即使老板也會無可奈何的妥協(xié)接受，品牌就會成為最終的犧牲品。
| 看清事實，還要看匯報關系和權力設置。
真心想要“做品牌”的組織，品牌崗位的匯報必須是“一鍵通天”的，品牌崗位的負責人可以直接對話老板，并能在調動人手、參與業(yè)務、發(fā)表建議等方面擁有真實的“權力”，負有相應的“責任”。
品牌崗位忌諱在組織里“埋”的很深。有些組織，設置品牌崗位之后，在匯報關系上層層加碼，品牌上面有所在事業(yè)部的總經理，總經理上面還有分管副總裁，分管副總裁有的只是為了組織絲滑而設置的一個代管，這位副總裁壓根不懂也不關心這個寄存在這里的業(yè)務，要么置之不理要么棄之如敝履。
這種情況下，品牌還要發(fā)揮GTM作用，還要發(fā)揮“一體化”主心骨作用，幾乎等于癡人說夢了。
| 虛線匯報也是一個很奇特的坑?？傆薪M織喜歡用“虛線匯報”這種神奇的設置。這么多年，我就沒見過哪家公司的“虛線匯報”邏輯是真實成立的。所謂“虛線匯報”本質上都是為了平衡關系，或者假意分配資源的說辭。
品牌的事，不是虛的，不需要虛線匯報給誰，更不需要哪些人虛線匯報給品牌。有這個權力就有，沒有就是沒有，要說清楚。有這個權力具體落下去是什么權力，影不影響別人的收入、升遷、獎懲，這些都無法影響到，只是有關注的權力，不叫權力。
我舉個例子，也是某個奶茶品牌內真實發(fā)生的事情。一個門店因為品質問題出了輿情，眼看事情要發(fā)酵起來了。
這個時候品牌部門有什么權限？我真實的看到了在這個品牌里，品牌部門的負責人是具有立刻叫停這個門店營業(yè)、罷免這個店長，并做出賠償承諾的權限的，然后品牌部門依照情況和規(guī)定再和相關的業(yè)務部門的領導通氣。也就是因為這樣的權限設置，所以他們的問題第一時間被處理的特別迅速。
聽起來很科幻吧？在有的組織里，這就是已經實現(xiàn)的事實。
千萬別再拿什么虛線匯報、共享GTM、分管領導再來掩蓋企業(yè)對品牌根本不關心的事實了。
認清楚這個事實之后，才能認清楚品牌部門內部組建團隊時的“架構”、“崗位職能”和“分工”，離開公司大組織的事實單談品牌部門怎么建設，意義不大。
如果萬一，上面的事真的被說中了。
你已經看到了組織方面的某些真相，知道短期內很難摧枯拉朽快速推進怎么辦？
有些前輩的例子會給我們啟發(fā)。
1931年美國寶潔公司推出“品牌經理制度”之前，年輕的尼爾·麥克爾羅伊面臨的也是個混亂無序，浪費冗余的組織。
當時寶潔旗下的“佳美肥皂”面臨銷量下滑，麥克爾羅伊從市場的角度反向推導，向公司提出了“品牌經理”的構想，讓每個品牌都有專門的負責人，全面統(tǒng)籌品牌的研發(fā)、生產、銷售、營銷等所有環(huán)節(jié)，擁有跨部門的話語權與決策權。
日后，看起來這個建議很大膽很絲滑，很順理成章，然而當年邁克爾羅伊為了推動這件事，也沒少下功夫。
他梳理了佳美香皂上市 以來的廣告投放記錄與銷售數(shù)據，找出投入產出比失衡的關鍵節(jié)點。
深入走訪銷售部門，收集了一線區(qū)域經理對多品牌協(xié)同銷售的痛點反饋。還研究廣告部門運作流程，發(fā)現(xiàn)了他們?yōu)樽非蠖唐跇I(yè)績，在資源分配上過度傾向成熟品牌，忽視新品牌培育的現(xiàn)狀。
他還親自走訪了不同區(qū)域經銷商，了解終端銷售情況與消費者反饋，識別渠道中的品牌混淆問題。
他還提前與寶潔副總裁羅根溝通構想，闡述多品牌管理模式變革的必要性，獲得初步認可。
與銷售部門溝通，強調品牌經理制將 "把銷售經理工作的大部分接過來，使銷售經理能將主要精力放在銷售產品的工作上"，來降低變革阻力。
1931年5 月 13 日，在經過了大量的調研、準備之后，邁克爾羅伊向寶潔廣告部負責人提交了一份備忘錄，在這份備忘錄里，他進行了系統(tǒng)性準備，核心圍繞問題診斷、市場洞察、方案設計、內部溝通四大環(huán)節(jié)展開，確保制度落地的可行性與有效性。
就是這份著名的備忘錄，奠定了現(xiàn)代品牌管理體系的基石。
1931年 5 月 31 日，這個方案獲得了寶潔董事正式批準，品牌經理制從此成為現(xiàn)代商業(yè)管理的經典范式。
品牌經理制這種組織模式，脫胎于傳統(tǒng)的寶潔組織，但又有很強的超前性。
看似是工業(yè)時代的產物，卻包含著“全鏈路協(xié)同、以品牌為核心”的底層邏輯，品牌經理不再是“邊緣人”，而是品牌的“總操盤手”。
他能主導用戶資產運營，能推動跨部門協(xié)同，能參與核心決策，能讓品牌的核心價值貫穿用戶決策的每一個環(huán)節(jié)，這種組織架構也是寶潔能在數(shù)字時代依然保持強大競爭力、實現(xiàn)品效合一的核心原因。
這么大的干戈，我為什么說它是“微調節(jié)”？
因為麥克爾羅伊推動的過程，就是“微調節(jié)”式的。他沒有自暴自棄，也沒有大張旗鼓，而是逐步推進，在調研、走訪、爭取說服等動作中，一點點往前推進。
他不是停留在“問題”里的，而是一點點推進去找到“答案”，他的備忘錄是基于公司事實的一份“解決和實施方案”，而不是一份建議或者意見。
他沒有把自己僅限于傳統(tǒng)“品牌”或者“銷售”人的身份，而是讓自己成為了這個組織的一個“賦能者”，深入給組織把脈，并且用最小單元的“微調節(jié)”來慢慢達到自己的目標。
對公司來說，面對這樣一份縝密、扎實、無懈可擊的方案，即使還有猶豫，那么，設置一個“品牌經理”去試試看的風險也沒有多大，所以，為什么不批呢？
品牌經理制，就這么水靈靈的成真了。
所以，組織不能被變革，但可以按照我們的想法“微調整”。而品牌的工作，有的時候，組織的微調整，已經足夠用了。
在一個組織里，獲取資源和權力，重要的前提不是“能力”，而是“信任”。
信任，可以是原生的，比如這個組織的成員是一家人。也可以是后天的，比如在這個組織里一個人總是做對事情。
做品牌，要善于先做內部的“品牌營銷”，讓內部組織產生對品牌工作的“信任”，甚至“放任”。
多年前我在一家科技企業(yè)擔任CMO。從組織的真相來說，這不會是一個對品牌營銷和市場崗位特別倚重的組織，而且當時的組織架構分為前臺后臺，品牌這樣的部門，跟財務、人力、行政等一起，都是劃歸到后臺支持部門的。
怎么獲取這個組織每一個人對品牌市場工作的信任甚至是支持？這是我一開始的工作中想的最多的問題。
我先是刷臉，拉每一個部門介入到對我們工作的“幫忙”，不管是媒體采訪，還是策劃活動，盡可能的把業(yè)務部門尤其是業(yè)務部門的骨干卷進來，讓他們每個人都變成了品牌市場部門的一員。
各部門先是出于人情幫忙，但很快我在公司層面申請了資源，獲得了合伙人的批準，對這些參與了的業(yè)務部門成員給予獎勵或者肯定。
后續(xù)我們還主動要求承擔了公司戰(zhàn)略會、產品研發(fā)會等各種重要業(yè)務會議的籌備和主持的工作，爭取到了更多的和業(yè)務協(xié)同對話的機會，我們在每一個戰(zhàn)略和產品研發(fā)的會議中“夾帶私貨”，加入品牌和市場的議題。
每一次發(fā)言和議題前，我都會提前聯(lián)絡好幾位業(yè)務的管理者“溝通想法”，以獲取他們在會議上的支持。品牌話題成為了我們每一個重要的會議繞不過去的話題。
在這樣的一點點“正循環(huán)中”，業(yè)務部門和品牌部門開始對話，開始纏繞，開始共創(chuàng)，品牌開始進入到業(yè)務部門的潛意識里去，大家也會覺得討論任何問題的時候，需要考慮“品牌的想法”和“品牌的問題”。
這種用正循環(huán)的方式逐步推進的方式，是不斷在現(xiàn)有組織形態(tài)中日拱一卒，提高品牌內部影響力的工作方式。
到今天，我都篤信一件事：品牌營銷，首先營銷的應該是企業(yè)內部對品牌的理解和重視。
對內尚且說不清楚，對外又如何做得到？
如果上面幾點還是不能讓你產生心安，還有一個重磅消息。
不管做不做品牌，傳統(tǒng)組織形態(tài)怕是都要不保了。這對于做品牌的人，絕對是個好消息。
AI的全面爆發(fā)，正在倒逼我們重新理解組織的“底層模式”——工業(yè)時代的舊組織，以管控、風控、流程、效率、協(xié)作為核心，帶著層級制、職能分工、經驗決策的固有缺陷，早已無法適配數(shù)字時代的商業(yè)邏輯，無法承載AI時代的發(fā)展需求。
未來的組織模式，必然是以品牌為靈魂、以文化為目標、以數(shù)據為驅動、以協(xié)同為支撐的新型組織。
這種組織模式，能完美兼容算法驅動、用戶資產運營、實時化協(xié)同的數(shù)字時代邏輯，能從根本上解決品效撕裂的困局。
這么說吧，AI的到來，不是讓組織“修修補補”，而是推動組織系統(tǒng)的“徹底升級”，而組織系統(tǒng)升級，才是真正推動所謂品效合一的唯一出路。
工業(yè)時代的舊組織模式，是為了應對大規(guī)模生產、復雜的分工協(xié)作而誕生的，其核心目標是“不出錯、提效率、降成本”，能力系統(tǒng)圍繞“管控、流程、經驗”構建。
在這種模式下，品牌只是“組織運轉的附屬品”，品效撕裂是必然結果。
因為：層級制導致決策滯后，無法響應數(shù)字時代的實時化需求；職能分工又導致數(shù)據割裂，無法支撐算法驅動的用戶運營；而經驗決策容易導致策略僵化，無法適配市場的快速迭代。
而AI的到來，正在徹底顛覆這種模式：AI可以替代大部分流程化的工作，比如數(shù)據統(tǒng)計、報表生成、基礎文案撰寫，讓組織從“流程管控”轉向“價值創(chuàng)造”；AI可以打破部門之間的信息壁壘，實現(xiàn)數(shù)據實時共享，支撐跨部門協(xié)同；AI可以通過大數(shù)據分析與算法優(yōu)化，替代經驗型決策，讓品牌運營更精準、更高效。
當管控、流程、效率這些傳統(tǒng)組織的核心需求，都能被AI高效滿足時，組織的核心目標必然會發(fā)生轉移——從“管控與效率”轉向“價值與文化”，而品牌，正是“價值與文化”的核心載體，也是連接組織與用戶的核心橋梁。
因為AI可以替代流程，但替代不了品牌的核心價值；AI可以提升效率，但提升不了用戶對品牌的信任；AI可以優(yōu)化算法，但優(yōu)化不了品牌與用戶的情感連接。
未來的組織，必須以品牌為靈魂，以用戶資產運營為核心，構建適配數(shù)字時代邏輯的能力系統(tǒng)，才能實現(xiàn)品效合一，才能在AI時代立足。
過去，很多傳統(tǒng)品牌人之所以陷入職業(yè)困局，核心是沒看清自己在組織中的角色——在工業(yè)時代的舊組織系統(tǒng)里，哪怕你意愿再強，也只能做“秘書式”的助理、“邊緣化”的配角。既無法主導用戶資產運營，也無法推動全鏈路協(xié)同，頂多淪為“戰(zhàn)術執(zhí)行者”。
這種角色定位，天然與數(shù)字時代品牌人的核心職責相悖——數(shù)字時代的品牌人，需要統(tǒng)籌用戶資產，需要用算法優(yōu)化傳播，需要推動全鏈路協(xié)同，需要讓品牌價值貫穿用戶決策的每一個環(huán)節(jié)。
而工業(yè)時代的組織系統(tǒng)，把品牌人困在“職能分工”的牢籠里，讓他們無法接觸核心數(shù)據，無法主導核心決策，無法推動跨部門協(xié)同，最終只能在戰(zhàn)術層面修修補補，卻始終無法解決品效撕裂的根本問題。
如果說這是一個大的背景，過去帶給品牌的，是無奈。我們力所能及的只是看清事實、修修補補。那么即將到來的這個大的組織大變革，才是真正的品牌福音。
最后，我想送給你一句話：
組織變革時機不到，能修修補補的時候，就盡量的盡我所能，修修補補。
組織時機來到，需要大開大合的時候，千萬別客氣，大膽的做你心中所想的事。
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