文 | 字母榜
梁昌霖的辦公室里，掛滿了他的馬拉松獎(jiǎng)牌。他喜歡長(zhǎng)跑，不帶手機(jī)也不聽(tīng)音樂(lè)，能跑很久。
或許連他自己也未曾預(yù)料，在生鮮電商這場(chǎng)漫長(zhǎng)的馬拉松中，他竟成了唯一跑到終點(diǎn)，且體面離開(kāi)的那個(gè)人。
2月5日，美團(tuán)發(fā)布公告，將以約7.17億美元的初始對(duì)價(jià)，完成對(duì)叮咚買(mǎi)菜中國(guó)業(yè)務(wù)100%股權(quán)的收購(gòu)。收購(gòu)?fù)瓿珊?，叮咚買(mǎi)菜將成為美團(tuán)全資子公司，業(yè)績(jī)并入美團(tuán)財(cái)務(wù)報(bào)表。
生鮮電商的故事里，幾乎沒(méi)有體面的退場(chǎng)。每日優(yōu)鮮退市前市值縮水至不足巔峰期的10%，創(chuàng)始人徐正套現(xiàn)離場(chǎng)后消失于公眾視野，留下供應(yīng)商追債、員工欠薪的一地雞毛；盒馬幾經(jīng)轉(zhuǎn)型，創(chuàng)始人侯毅卸任時(shí)仍未實(shí)現(xiàn)整體盈利，帶著“大業(yè)未竟”的遺憾黯然謝幕；更遑論這條賽道上滿是折戟者的狼狽離場(chǎng)。
叮咚買(mǎi)菜能走到今天，也是如履薄冰。
2017年梁昌霖入局之時(shí)，生鮮賽道已是千軍萬(wàn)馬過(guò)獨(dú)木橋，4000多家玩家扎堆廝殺，每日優(yōu)鮮等明星公司背靠大廠，資本烈焰席卷整個(gè)行業(yè)，所有人都篤信“燒錢(qián)換規(guī)模”是唯一法則——燒錢(qián)換用戶、擴(kuò)版圖換估值，好像只要把盤(pán)子做夠大，盈利只是水到渠成的附屬品。
但當(dāng)資本烈焰褪去，市場(chǎng)回歸理性，那些被狂熱掩蓋的商業(yè)常識(shí)才重新浮出水面：商業(yè)的核心本質(zhì)是盈利，規(guī)模只是手段，而非目的。
而這份清醒，梁昌霖比大多數(shù)人來(lái)得更早。曾因資金鏈斷裂瀕臨倒閉的經(jīng)歷，讓他在行業(yè)狂熱期始終對(duì)擴(kuò)張保持警惕，這份看似 “格格不入”的克制，最終成為叮咚買(mǎi)菜活下來(lái)的關(guān)鍵。
梁昌霖和叮咚買(mǎi)菜的故事主線，并非高歌猛進(jìn)，而是數(shù)次在懸崖邊的“茍住”——2018年燒光積蓄后拿到救命錢(qián)，堪堪躲過(guò)倒閉危機(jī)；2021年上市鐘聲剛落不久，便調(diào)整戰(zhàn)略，頂住行業(yè)擴(kuò)張慣性；2024年壯士斷腕般收縮戰(zhàn)線，用連續(xù)12個(gè)季度的盈利證明生鮮電商可以不靠補(bǔ)貼活著。
“茍”下來(lái)的梁昌霖，帶著叮咚買(mǎi)菜穿越了行業(yè)周期，見(jiàn)證了反轉(zhuǎn)。曾經(jīng)一度被市場(chǎng)判了“死刑”的前置倉(cāng)與生鮮電商，在即時(shí)零售戰(zhàn)局升維的今天，反而成了互聯(lián)網(wǎng)大廠爭(zhēng)相搶奪的香餑餑。
而叮咚買(mǎi)菜跑通的盈利模式，以及深耕十年的超 1000 個(gè)前置倉(cāng)成熟網(wǎng)絡(luò)，更是成為巨頭鏖戰(zhàn)中的稀缺資產(chǎn)。
王興，這個(gè)向來(lái)擅長(zhǎng)做 “苦生意” 的互聯(lián)網(wǎng)接盤(pán)俠，再一次出手。
而梁昌霖的退場(chǎng)，雖未成為聚光燈下的行業(yè)英雄，卻完成了這個(gè)慘烈賽道里最難的一件事：活著，并且體面地離開(kāi)。
01
叮咚買(mǎi)菜誕生于2017年的上海，在那個(gè)生鮮電商百家爭(zhēng)鳴的時(shí)期，梁昌霖入局的時(shí)機(jī)算不上好。
彼時(shí)的生鮮賽道早已是一片紅海，不僅資本蜂擁而至，BAT也揮舞著鈔票早早找好了標(biāo)的。開(kāi)創(chuàng)了前置倉(cāng)模式的每日優(yōu)鮮不僅融資拿了好幾輪，背后更站著騰訊這樣的大公司，阿里也牽手了易果生鮮，百果園也獲得了百度的加持。
行業(yè)看似鮮花著錦，實(shí)則烈火烹油。中國(guó)電子商務(wù)研究中心的一組數(shù)據(jù)顯示：2015年，生鮮電商4000多入局者中，4%持平，88%虧損，且剩下的7%是巨額虧損，最終只有1%實(shí)現(xiàn)了盈利。
梁昌霖很快感受到了市場(chǎng)的寒意。叮咚在第一年就燒掉了梁昌霖前幾段創(chuàng)業(yè)攢下的近3億元，這一年中梁昌霖見(jiàn)了150多家投資機(jī)構(gòu)都被拒絕，公司一度瀕臨倒閉。直到2018年5月遇到高榕資本韓銳，才拿到了救命的4500萬(wàn)元。
雖然拿到了錢(qián)，但等待梁昌霖的是更殘酷的競(jìng)爭(zhēng)。新零售風(fēng)起，巨頭們已不滿足于財(cái)務(wù)投資，而是紛紛躬身入局，盒馬鮮生、京東7FRESH、美團(tuán)小象生鮮等巨頭的親兒子們，擠壓著垂類玩家的生存空間。
在資本的助力下，每日優(yōu)鮮延續(xù)激進(jìn)的擴(kuò)張策略，至2019年其前置倉(cāng)數(shù)量已超過(guò)1500個(gè)。而曾因資金鏈斷裂瀕臨倒閉的梁昌霖，對(duì)“無(wú)利潤(rùn)擴(kuò)張”則保持警惕，同期叮咚買(mǎi)菜僅在上海及周邊城市布局前置倉(cāng)，數(shù)量不足每日優(yōu)鮮的三分之一。
2019年，生鮮電商行業(yè)迎來(lái)了一次大洗牌，慘烈程度堪比2011年的“千團(tuán)大戰(zhàn)”，因擴(kuò)張過(guò)快、成本高企疊加資本退潮引發(fā)的資金鏈斷裂問(wèn)題集中爆發(fā)，關(guān)店潮洶涌而至，呆蘿卜、吉及鮮、妙生活等一眾生鮮電商企業(yè)接連倒閉出局。
沒(méi)有激進(jìn)擴(kuò)張的梁昌霖帶著叮咚買(mǎi)菜“茍”了下來(lái)。
在《天道》中，丁元英說(shuō)，只要你比對(duì)手多一口氣，你就贏了。
正是這一口氣，讓叮咚買(mǎi)菜迎來(lái)“起飛”。疫情黑天鵝突然降臨，線上買(mǎi)菜成為全民剛需，行業(yè)迎來(lái)爆發(fā)式增長(zhǎng)，面對(duì)激增的用戶和訂單數(shù)，叮咚買(mǎi)菜開(kāi)始加速擴(kuò)張，到了2021年二季度末，前置倉(cāng)數(shù)量達(dá)1136個(gè)。而另一邊，每日優(yōu)鮮為優(yōu)化財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)以沖刺上市，進(jìn)行了大規(guī)模收縮，將原本1500個(gè)前置倉(cāng)精簡(jiǎn)至650個(gè)。
一擴(kuò)一縮之間，叮咚買(mǎi)菜實(shí)現(xiàn)彎道超車，一躍成為前置倉(cāng)賽道的領(lǐng)頭羊。
2021年6月3日，叮咚買(mǎi)菜和每日優(yōu)鮮同一天向美國(guó)證券交易委員會(huì)遞交IPO申請(qǐng)，爭(zhēng)搶“生鮮電商第一股”。6月29日，梁昌霖帶領(lǐng)叮咚買(mǎi)菜成功在紐交所上市，只比每日優(yōu)鮮晚四天敲鐘。
成功上市，給了梁昌霖繼續(xù)擴(kuò)張的底氣。上市當(dāng)天，梁昌霖曾說(shuō)，叮咚買(mǎi)菜并不想成為一家“小而美”的公司，下一步，公司還會(huì)進(jìn)一步擴(kuò)張，追求更大的規(guī)模。
但上市僅兩個(gè)月后，梁昌霖就轉(zhuǎn)變了戰(zhàn)略，提出“效率優(yōu)先，兼顧規(guī)模”。彼時(shí)美聯(lián)儲(chǔ)釋放收緊貨幣政策信號(hào)，中概股估值開(kāi)始斷崖式下跌。與此同時(shí)，市場(chǎng)監(jiān)管趨嚴(yán)，對(duì)社區(qū)團(tuán)購(gòu)“低價(jià)傾銷”的整頓令行業(yè)承壓。資本市場(chǎng)對(duì)“燒錢(qián)換增長(zhǎng)”的模式逐漸失去耐心。
對(duì)叮咚來(lái)說(shuō)，外界大小環(huán)境的變化意味著一家正在以高額虧損換取業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的公司，未來(lái)很難再?gòu)馁Y本市場(chǎng)上拿錢(qián)了。
但也正是這個(gè)決定，讓叮咚買(mǎi)菜再一次“茍”了下來(lái)。梁昌霖也在內(nèi)部信中坦言，這個(gè)決定讓叮咚買(mǎi)菜失去了快速擴(kuò)張的機(jī)會(huì)，但保住了公司的命。
02
每日優(yōu)鮮就沒(méi)這么好的運(yùn)氣了，成了第一個(gè)倒在深水區(qū)的“巨頭”。
2022年前后，每日優(yōu)鮮的資金鏈危機(jī)全面爆發(fā)。從被曝出資金鏈斷裂、3天關(guān)閉9城業(yè)務(wù)，到總部“原地解散”、員工被欠薪、眾多供應(yīng)商手持空白支票無(wú)法兌付，僅用了一個(gè)月時(shí)間，這家曾經(jīng)的“生鮮電商第一股”，最終以2700萬(wàn)美元賤賣核心資產(chǎn)、黯然退市收?qǐng)觥?/p>
徐正本人也在套現(xiàn)超 1.3 億美元后，消失在了公眾視野，留下了一地雞毛與未解的債務(wù)迷局。
作為一家曾被資本熱捧的明星企業(yè)，燒光百億資金后轟然倒塌，不免令人唏噓。
唇亡齒寒，那段時(shí)間，梁昌霖被投資人問(wèn)得最多的一個(gè)問(wèn)題是：你們和每日優(yōu)鮮有什么不一樣？為什么每日優(yōu)鮮死了，你們活了下來(lái)？
每日優(yōu)鮮的“猝死”，給梁昌霖敲響了一記警鐘。盡管已躍居前置倉(cāng)首位，但從2022年起，公司開(kāi)始啟動(dòng)大規(guī)模戰(zhàn)略收縮，最夸張的一次發(fā)生在2024年1月，叮咚買(mǎi)菜“一口氣”關(guān)閉了廣州的27個(gè)站點(diǎn)以及深圳的11個(gè)站點(diǎn)，徹底從全國(guó)擴(kuò)張退回至華東、華北等核心且已實(shí)現(xiàn)盈利的區(qū)域市場(chǎng)。
但活著依舊不易，即便老對(duì)手倒下，叮咚買(mǎi)菜仍面臨更強(qiáng)大的敵人——背靠萬(wàn)億流量生態(tài)的巨頭們。
盒馬創(chuàng)始人侯毅對(duì)叮咚買(mǎi)菜的“特別關(guān)注”尤為突出，雙方屢次隔空交鋒。侯毅曾在朋友圈多次“炮轟”叮咚買(mǎi)菜，嘲諷其靠?jī)r(jià)格補(bǔ)貼和資本無(wú)序擴(kuò)張難以長(zhǎng)久，并稱其股價(jià)如“撞上冰山的泰坦尼克號(hào)”。梁昌霖也毫不示弱地回?fù)?ldquo;老二最大的夢(mèng)想就是要拼死跟老大干一場(chǎng)”。
侯毅的緊追不舍，恰恰印證了叮咚買(mǎi)菜在核心生鮮賽道對(duì)盒馬形成的直接競(jìng)爭(zhēng)威脅，也折射出一個(gè)行業(yè)現(xiàn)實(shí)：垂直生鮮電商的生存空間正被不斷擠壓，賽道內(nèi)的近身博弈也愈發(fā)激烈。
有意思的是，在侯毅多次公開(kāi)質(zhì)疑前置倉(cāng)模式后，2024年盒馬重啟了前置倉(cāng)。
而此時(shí)的侯毅，卻已走向謝幕。
2024年3月，新零售1號(hào)工程的“包工頭”老菜，從盒馬謝幕了。一向愛(ài)發(fā)朋友圈的侯毅，只置頂了一條動(dòng)態(tài)：“今天是最后一天交接手續(xù)，留一張照片紀(jì)念一下……”再無(wú)多言。
侯毅的離場(chǎng)，多少帶著幾分“大業(yè)未竟”的遺憾。
從京東離開(kāi)，加盟阿里，一手創(chuàng)立了盒馬這一新物種。過(guò)去8年，盒馬曾嘗試大小10余種業(yè)態(tài)，侯毅是帶著盒馬來(lái)回轉(zhuǎn)彎的掌舵人，但直至卸任也未敲開(kāi)公司整體盈利的大門(mén)。
相比之下，梁昌霖仍在掌舵。但他也清楚，僅靠“茍住”還不夠，活下去的前提，是創(chuàng)造利潤(rùn)。
于是，叮咚買(mǎi)菜開(kāi)始轉(zhuǎn)型：從生鮮電商，變成食品公司。
2022年，公司成立預(yù)制菜事業(yè)部，并將其列為一級(jí)部門(mén)；2023年起，“拳擊蝦”“叮咚王牌菜”等自有品牌產(chǎn)品上線，主打家庭快手菜與地方風(fēng)味復(fù)刻。財(cái)報(bào)顯示，2023年第四季度，叮咚買(mǎi)菜以預(yù)制菜為主的自有品牌產(chǎn)品首次超過(guò)了總GMV的20%。
靠著降本增效與品類升級(jí)，叮咚買(mǎi)菜終于擠出了一些利潤(rùn)空間。2023年Q4實(shí)現(xiàn)Non-GAAP盈利，2025年Q3達(dá)成GAAP凈利潤(rùn)1.33億元，連續(xù)七個(gè)季度保持盈利。
有了讓資本市場(chǎng)再次看到其價(jià)值的前提。
03
當(dāng)然，梁昌霖最應(yīng)該感謝的人，是王興。
就在叮咚買(mǎi)菜終于走出規(guī)模與盈利的“負(fù)循環(huán)”，梁昌霖以為可以喘口氣的時(shí)候，互聯(lián)網(wǎng)巨頭們又在“即時(shí)零售”發(fā)起了流量爭(zhēng)奪的巷戰(zhàn)。
新一輪內(nèi)卷再度開(kāi)始。
先是搶地盤(pán)。過(guò)去三年，小象超市每年新開(kāi)數(shù)百個(gè)前置倉(cāng)，市場(chǎng)規(guī)模上從第三到第一，逐步超越叮咚買(mǎi)菜、樸樸超市。盒馬和京東也在加速布局前置倉(cāng)。
后是價(jià)格戰(zhàn)。2025年6月，以大店為主的京東七鮮，突然宣布要在京津地區(qū)開(kāi)出18家倉(cāng)店，還要把價(jià)格優(yōu)勢(shì)從10%提升到20%。幾乎同時(shí)，盒馬也在上海發(fā)起新一輪降價(jià)，超300款商品價(jià)格平均下調(diào)近20%。
梁昌霖明確表示，“如今的市場(chǎng)大環(huán)境中，我們更應(yīng)趨于理性，叮咚也不會(huì)再參與價(jià)格戰(zhàn)。”
但繼續(xù)獨(dú)立走下去，叮咚買(mǎi)菜的生存環(huán)境只會(huì)越來(lái)越艱難。
和十年前，互聯(lián)網(wǎng)大廠看中生鮮電商的邏輯幾乎一致，這門(mén)生意就算看似無(wú)利可圖，但高頻、剛需的屬性依舊是性感的流量入口，在即時(shí)零售大戰(zhàn)下，生鮮不再是單純的買(mǎi)賣生意，而是變成了大廠爭(zhēng)奪打開(kāi)率的支點(diǎn)，再次成了爭(zhēng)搶的對(duì)象。
對(duì)于梁昌霖來(lái)說(shuō)，賣身，成了最理性的出路。
但接盤(pán)者卻寥寥。這十年的生鮮電商賽道，寫(xiě)滿了資本催熟下的狂熱、無(wú)休止的補(bǔ)貼與價(jià)格戰(zhàn)，以及眾多折戟者的黯然離場(chǎng)。萬(wàn)億市場(chǎng)的誘惑背后，是生鮮零售本身高度分散、履約成本高昂、極難形成平臺(tái)型壟斷的殘酷現(xiàn)實(shí)。
一路廝殺至今，賽道內(nèi)早已尸骸遍野，敢于且有能力接盤(pán)一張龐大而精密的生鮮前置倉(cāng)網(wǎng)絡(luò)的玩家，鳳毛麟角。
最終，出手的仍是那個(gè)擅長(zhǎng)做“苦生意”的王興。作為中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)知名的“接盤(pán)俠”，從摩拜到叮咚買(mǎi)菜，王興深諳如何從撿鋼镚的生意里榨取利潤(rùn)：以高頻業(yè)務(wù)帶動(dòng)平臺(tái)活躍度，用規(guī)模訂單攤薄固定成本。
打開(kāi)率成了最關(guān)鍵的因子。生鮮與外賣一樣，正是培養(yǎng)用戶高頻打開(kāi)與即興下單習(xí)慣的關(guān)鍵。收購(gòu)叮咚買(mǎi)菜，意味著美團(tuán)得以直接拿下其在華東市場(chǎng)深耕多年的成熟網(wǎng)絡(luò)與用戶基礎(chǔ)，以并購(gòu)替代成本高昂、周期漫長(zhǎng)的自建，快速實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)和戰(zhàn)略卡位。
而對(duì)于梁昌霖來(lái)說(shuō)，一個(gè)尊重常識(shí)的馬拉松跑者，最終也等來(lái)了屬于他的終局與價(jià)碼。
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