數(shù)據(jù)來(lái)源：叮咚買(mǎi)菜2024年財(cái)報(bào)
臨近過(guò)年，突然遇上公司被巨頭收購(gòu)，“叮咚人”能過(guò)個(gè)安穩(wěn)年嗎？
叮咚買(mǎi)菜2024年財(cái)報(bào)顯示，公司有全職員工3120人，其中產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、履約團(tuán)隊(duì)占了大頭，且主要集中在上海工作，本地化特征顯著。
數(shù)據(jù)來(lái)源：叮咚買(mǎi)菜2024年財(cái)報(bào)
在全員信中，梁昌霖也釋放了“團(tuán)隊(duì)和業(yè)務(wù)保持穩(wěn)定”的信號(hào)，并表示美團(tuán)豐富的業(yè)務(wù)版圖可以為叮咚員工提供更穩(wěn)定的職業(yè)發(fā)展空間。這表明，雙方在合并初期大概率會(huì)延續(xù)叮咚買(mǎi)菜現(xiàn)有業(yè)務(wù)和團(tuán)隊(duì)框架，避免因劇烈變動(dòng)引發(fā)組織動(dòng)蕩。
這并非美團(tuán)第一次采取這樣的策略。回顧其收購(gòu)歷史，無(wú)論是早年合并大眾點(diǎn)評(píng)，還是后來(lái)收購(gòu)摩拜單車(chē)，美團(tuán)在初期都采取了相對(duì)溫和的整合路徑。2015年，美團(tuán)與大眾點(diǎn)評(píng)合并，采取了“雙品牌、雙團(tuán)隊(duì)”模式，保留各自核心業(yè)務(wù)架構(gòu)與管理班子，逐步實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)協(xié)同而非直接整合。
2018年收購(gòu)摩拜單車(chē)后，美團(tuán)一度讓摩拜保持品牌與運(yùn)營(yíng)獨(dú)立，摩拜原核心管理層保持穩(wěn)定。即便后來(lái)摩拜創(chuàng)始成員退出，摩拜創(chuàng)始人胡瑋煒也在內(nèi)部信中表示“自己完成了階段性的使命……必須說(shuō)明，并沒(méi)有‘宮斗’，沒(méi)有不和，也沒(méi)有任何組織的糾葛”。
這種“先穩(wěn)定、后融合”的思路，既避免了因組織變動(dòng)導(dǎo)致的業(yè)務(wù)斷層，也能最大程度保留被收購(gòu)方的專(zhuān)業(yè)能力與團(tuán)隊(duì)活力。
不過(guò)，此次收購(gòu)叮咚買(mǎi)菜，與以往美團(tuán)的動(dòng)作也存在本質(zhì)差異，畢竟2026年夏季大戰(zhàn)在即，美團(tuán)的核心目的之一是要進(jìn)行“能力整合”，將叮咚買(mǎi)菜的供應(yīng)鏈、商品、倉(cāng)網(wǎng)作為能力模塊，轉(zhuǎn)化為美團(tuán)即時(shí)零售業(yè)務(wù)的戰(zhàn)斗力。整合的效率，一定程度上決定了作戰(zhàn)能力。
有意思的是，這不僅是叮咚團(tuán)隊(duì)的命運(yùn)之問(wèn)，也像是一個(gè)縮影。上海，這座消費(fèi)前沿城市，曾孕育了大眾點(diǎn)評(píng)、餓了么、叮咚買(mǎi)菜等一批定義中國(guó)本地生活模式的企業(yè)。它們往往憑借對(duì)市場(chǎng)的敏銳觸覺(jué)開(kāi)創(chuàng)一個(gè)時(shí)代，卻又常在行業(yè)從分散走向集中時(shí)，面臨與巨頭競(jìng)合的戰(zhàn)略抉擇。
它們的路徑或許各異，但指向同一個(gè)行業(yè)終局：從孤軍奮戰(zhàn)的模式創(chuàng)新，到融入生態(tài)的協(xié)同作戰(zhàn)。
正如梁昌霖在全員信中所說(shuō)，“放下相向的較量，轉(zhuǎn)為并肩的同航，兩條強(qiáng)勁河流的匯合，必將奔向更加壯闊的海。”
眼下，即時(shí)零售成為巨頭們突破增長(zhǎng)天花板的主賽道，美團(tuán)收購(gòu)叮咚買(mǎi)菜不是故事的結(jié)局，而是新的開(kāi)始。
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