在此前的協(xié)議中，CPE源峰與RBI雙方將成立合資企業(yè)（漢堡王中國）。交易完成后，CPE源峰將持有漢堡王中國約83%的股權(quán)，RBI將保留約17%的股權(quán)。

這場合作從宣布到交易落地僅耗時75 天，CPE源峰已向漢堡王中國注入3.5 億美元（約合人民幣 25 億元）資金，同時獲得為期 20 年的獨(dú)家運(yùn)營權(quán)，RBI 則保留 17% 股權(quán)及董事會席位。

此番動作，既是漢堡王中國試圖扭轉(zhuǎn)市場頹勢的主動出擊，也是其在西式快餐激烈競爭格局下的一次戰(zhàn)略突圍。

資本注入 + 門店擴(kuò)張，劍指規(guī)?；l(fā)展

CPE 源峰注入的3.5億美元初始資金，將全部留存于漢堡王中國合資企業(yè)及其子公司。獲得了資本加持后，漢堡王中國也明確了下一步的門店拓展目標(biāo)：計(jì)劃從目前的約 1250 家門店，拓展至2035年的4000家以上，并實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的同店銷售增長。

為配合擴(kuò)張戰(zhàn)略，漢堡王中國已率先啟動門店優(yōu)化工作。一方面，通過調(diào)整門店，進(jìn)一步強(qiáng)化在一、二線城市核心商圈的布局——RBI此前要求關(guān)閉年均銷售額低于30萬美元的未盈利門店。截至三季度末，門店總數(shù)從年初1467家優(yōu)化至1271家，關(guān)閉196家。

財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，2025年第三季度，漢堡王中國實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)銷售額1.72億美元（約12.24億元人民幣），同店銷售額同比增長10.5%。

另一方面，2025 年第四季度，其新開設(shè) 20 家采用優(yōu)化設(shè)計(jì)的新模式門店，有效降低了初始投資與整體成本結(jié)構(gòu)。

此外，“本土經(jīng)驗(yàn)”也成為了漢堡王中國變革的重要一環(huán)。CPE 源峰委任原肯德基中國總經(jīng)理黃進(jìn)栓擔(dān)任漢堡王中國董事長，并組建了以副首席執(zhí)行官兼首席供應(yīng)鏈官陳玟瑞為核心的本地高管團(tuán)隊(duì)，成員涵蓋多位 “百勝中國系”“麥當(dāng)勞系” 老將，例如曾任麥當(dāng)勞中國新增長營銷副總裁的薛冰擔(dān)任首席變革官，百勝中國老將范軍出任首席運(yùn)營官。

而作為蜜雪冰城、愛爾眼科、老鋪黃金、泡泡瑪特、美麗田園、雍禾植發(fā)、絲域養(yǎng)發(fā)等眾多知名消費(fèi)品牌的投資方，在連鎖消費(fèi)服務(wù)領(lǐng)域投資金額累計(jì)約100億人民幣的CPE源峰，也將憑借過往的投資經(jīng)驗(yàn)，為漢堡王提供全方位的支持。據(jù)悉，其不僅要助力漢堡王中國推進(jìn)產(chǎn)品升級迭代，結(jié)合全球標(biāo)志性產(chǎn)品與本土消費(fèi)者口味偏好，開發(fā)更貼合中國市場的新品；在品牌營銷層面，強(qiáng)化數(shù)字化營銷能力，提升品牌活力與消費(fèi)者互動性；同時，重構(gòu)線上渠道，完善數(shù)字化體系建設(shè)，并進(jìn)行財(cái)務(wù)優(yōu)化，全面提升品牌運(yùn)營效率。

與此同時，為了促進(jìn)漢堡王中國業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，RBI 集團(tuán)也為此次合作提供了階段性支持，前期給予 CPE 源峰約 3% 的優(yōu)惠特許經(jīng)營費(fèi)率，后續(xù)將隨業(yè)務(wù)發(fā)展逐步恢復(fù)至 5% 的市場標(biāo)準(zhǔn)，為漢堡王中國的轉(zhuǎn)型期減輕成本壓力。

西式快餐行業(yè)的競爭困局

漢堡王的本土化轉(zhuǎn)型，其實(shí)是西式快餐行業(yè)激烈競爭的縮影。長期以來，肯德基、麥當(dāng)勞兩大巨頭憑借先發(fā)優(yōu)勢與成熟的本土化策略，占據(jù)中國西式快餐市場的主導(dǎo)地位。截至 2025 年，肯德基在華門店數(shù)量超 1.1 萬家，麥當(dāng)勞門店突破 7000 家，而漢堡王中國門店規(guī)模僅約 1250 家，差距顯著。

近年來，肯德基、麥當(dāng)勞持續(xù)加碼本土化創(chuàng)新，推出螺螄粉漢堡、川辣風(fēng)味限定漢堡等特色產(chǎn)品，同時發(fā)力低價套餐市場，例如肯德基的19.9元超值三件套、麥當(dāng)勞的13.9元“隨心配” 套餐等。相比之下，漢堡王中國在品牌營銷活動上的舉措則尤為保守且緩慢，這也是導(dǎo)致其市場份額逐年下滑的重要原因。

另一邊，以華萊士、塔斯汀為代表的本土品牌，憑借 “中國漢堡” 的差異化定位，迅速搶占下沉市場。數(shù)據(jù)顯示，華萊士在華門店數(shù)量已超 2 萬家，塔斯汀門店也已經(jīng)破萬家，遠(yuǎn)超多數(shù)西式快餐品牌。

手搟現(xiàn)烤堡胚、本土食材的餡料、人均消費(fèi)普遍低于20元的極致性價比，差異化的競爭策略，不僅分流了西式快餐的客群，更帶動了整個行業(yè)向更低的價格、更快的產(chǎn)品迭代速度等方向持續(xù)內(nèi)卷。

在頭部品牌與本土品牌的雙重夾擊下，西式快餐行業(yè)的內(nèi)卷程度不斷加深，這不僅是漢堡王中國需要面對的挑戰(zhàn)，更是整個西式快餐行業(yè)，乃至于整個外資餐飲品牌都在面臨著的轉(zhuǎn)型壓力。

繼2023年賽百味將中國業(yè)務(wù)交給富瑞食運(yùn)營后，近日星巴克也將其中國業(yè)務(wù)60%股權(quán)出售給博裕資本，在刺刀見紅的中國市場，選擇與中國資本合作，進(jìn)行更為深入的本土化轉(zhuǎn)型，成為了當(dāng)下外資品牌的集體選擇。

但前方仍然充滿了未知的挑戰(zhàn)。隨著消費(fèi)者需求的多元化，對產(chǎn)品健康化、個性化的要求不斷提升，對所有品牌來說，這都是一場從產(chǎn)品、供應(yīng)鏈、品牌到運(yùn)營的全方位挑戰(zhàn)。

而國內(nèi)資本的介入，本土化運(yùn)營團(tuán)隊(duì)的接手，是否能讓漢堡王中國在全面競爭中，奪取消費(fèi)者的關(guān)注？漢堡王中國的增長之路，顯然還有很長的路要走。（作者 | 謝璇，編輯 | 房煜）

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