文 | 觀(guān)潮新消費(fèi)
2026年伊始，中國(guó)折扣零售賽道已是一片熱鬧。新舊玩家密集落子，開(kāi)店節(jié)奏加快。
1月19日，京東折扣超市宣布落戶(hù)安徽宿州CBD萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)，即將開(kāi)出全國(guó)第10家門(mén)店，這也是其2026年新開(kāi)的首家門(mén)店。
盒馬超盒算NB的勢(shì)頭更猛，1月23日在東莞、深圳連開(kāi)3家新店，首次進(jìn)入廣東市場(chǎng)，1月31日其在無(wú)錫江陰市的新店將開(kāi)業(yè)，2月7日將在蘇州常熟市開(kāi)設(shè)新店。
國(guó)際折扣巨頭奧樂(lè)齊（ALDI）也不遑多讓?zhuān)?月24日奧樂(lè)齊南京首批4家門(mén)店齊開(kāi)，其在華門(mén)店數(shù)量已達(dá)95家。美團(tuán)旗下“快樂(lè)猴”也啟動(dòng)新一輪擴(kuò)張，首次進(jìn)入紹興并布局杭京兩地，將在杭州敲定3家新店、北京敲定1家新店。
一眾玩家開(kāi)年即沖刺的擴(kuò)張熱潮，實(shí)為2025年折扣店賽道爆發(fā)后的延續(xù)，背后是已被驗(yàn)證的趨勢(shì)與邏輯。
隨著理性消費(fèi)成為主流，“質(zhì)價(jià)比”成為關(guān)鍵購(gòu)買(mǎi)決策因素，為折扣業(yè)態(tài)提供了成長(zhǎng)的土壤。同時(shí)線(xiàn)上流量見(jiàn)頂，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)亟需折扣門(mén)店來(lái)挖掘線(xiàn)下入口與近場(chǎng)消費(fèi)場(chǎng)景，奧樂(lè)齊2024年在華銷(xiāo)售額的翻倍增長(zhǎng)也驗(yàn)證了折扣模式在中國(guó)市場(chǎng)的可行性。
誠(chéng)然，低價(jià)是折扣店品牌的共同追求，奧樂(lè)齊小店面、精SKU、高比例自有品牌的核心打法，為國(guó)內(nèi)玩家提供了可參考的范本。
但回望2025年的行業(yè)發(fā)展，中國(guó)折扣零售的探索仍處于早期階段，折扣賽道卻已然分化，真正的競(jìng)爭(zhēng)才剛剛開(kāi)始。
硬折扣猛沖，軟折扣后退
折扣零售通?？煞譃?ldquo;硬折扣”和“軟折扣”兩種模式，二者雖皆以低價(jià)為核心賣(mài)點(diǎn)，商業(yè)模式卻存在本質(zhì)差異。
硬折扣的核心競(jìng)爭(zhēng)力源于高比例自有品牌建設(shè)，通過(guò)直接對(duì)接生產(chǎn)環(huán)節(jié)、跳過(guò)品牌方和經(jīng)銷(xiāo)商等中間環(huán)節(jié)，從供應(yīng)鏈上游實(shí)現(xiàn)可持續(xù)低價(jià)。奧樂(lè)齊即為該模式的全球典范，京東、盒馬、美團(tuán)等旗下折扣品牌均是摸著奧樂(lè)齊過(guò)河。
軟折扣主要是采購(gòu)?fù)獠科放频奈藏浕蚺R期商品，進(jìn)行打折銷(xiāo)售，其核心競(jìng)爭(zhēng)力依賴(lài)上游尾貨資源的議價(jià)與整合能力，自有品牌占比極低，典型代表如嗨特購(gòu)、好特賣(mài)等。
基于兩種模式的底層差異，疊加消費(fèi)趨勢(shì)變遷，2025年國(guó)內(nèi)折扣零售賽道呈冰火兩重天的態(tài)勢(shì)。一邊是互聯(lián)網(wǎng)大廠(chǎng)、傳統(tǒng)商超加碼硬折扣賽道，一邊是軟折扣玩家普遍收縮戰(zhàn)線(xiàn)、調(diào)整戰(zhàn)略。
互聯(lián)網(wǎng)大廠(chǎng)憑借自身獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，以及對(duì)線(xiàn)下流量補(bǔ)位的戰(zhàn)略訴求，成為2025年賽道擴(kuò)張中最為激進(jìn)的力量。
京東自2025年8月起加速推進(jìn)線(xiàn)下折扣超市落地，以河北涿州首店為起點(diǎn)，隨后在江蘇宿遷集中開(kāi)出4家新店，完成華東區(qū)域的初步滲透。后續(xù)又在安徽、北京開(kāi)出首店，形成華北、華東兩大核心布局區(qū)域。
截至2025年底，京東折扣超市開(kāi)出9家門(mén)店，未來(lái)半年將從北京出發(fā)，計(jì)劃在河北、山東、河南等人口密集省區(qū)再開(kāi)30-50家門(mén)店，展現(xiàn)出強(qiáng)烈的渠道下沉與規(guī)模占位意圖。
盒馬則通過(guò)戰(zhàn)略聚焦實(shí)現(xiàn)規(guī)?；黄?。2024年底，盒馬CEO嚴(yán)筱磊啟動(dòng)戰(zhàn)略調(diào)整，把核心資源投向“盒馬鮮生”與“盒馬NB（鄰里商業(yè)）”兩大主力業(yè)態(tài)，并于2025年8月末將原有NB業(yè)態(tài)升級(jí)為“超盒算NB”。
超盒算NB定位社區(qū)平價(jià)超市，一次性在江浙滬10城開(kāi)出17家門(mén)店，還于下半年開(kāi)放加盟，標(biāo)志著其從區(qū)域布局向全國(guó)化連鎖的跨越。
新策略推動(dòng)超盒算NB實(shí)現(xiàn)爆發(fā)式增長(zhǎng)，2025年全年新拓門(mén)店超200家，總門(mén)店規(guī)模突破400家。進(jìn)入2026年，盒馬加速全國(guó)滲透，1月超盒算NB宣布進(jìn)軍華南市場(chǎng)，首次走出“包郵區(qū)”，目前已在東莞、深圳開(kāi)出3家門(mén)店。
美團(tuán)孵化的“快樂(lè)猴”聚焦高線(xiàn)城市社區(qū)場(chǎng)景，2025年已在北京、杭州、廊坊等地開(kāi)出8家門(mén)店，計(jì)劃于2026年向上海、廣州等地延伸。雖然目前其門(mén)店數(shù)量尚未放量，但長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)激進(jìn)，初步定下了1000家店的規(guī)模計(jì)劃。
相比初入局的互聯(lián)網(wǎng)大廠(chǎng)，長(zhǎng)期深耕折扣零售的品牌傾向于穩(wěn)扎穩(wěn)打的發(fā)展節(jié)奏。
奧樂(lè)齊自2019年在上海開(kāi)出首店，門(mén)店增長(zhǎng)始終審慎。2025年3月啟動(dòng)“出滬入蘇”戰(zhàn)略，在蘇州、無(wú)錫、常州新增7家門(mén)店，截至9月底在華門(mén)店總數(shù)達(dá)79家。隨著今年1月南京4店齊開(kāi)，奧樂(lè)齊全國(guó)門(mén)店數(shù)量拓展至95家，預(yù)計(jì)今年一季度突破100家。與其全球1.3萬(wàn)家店的規(guī)模相比，奧樂(lè)齊在中國(guó)的擴(kuò)張空間可觀(guān)。
被譽(yù)為“中國(guó)硬折扣鼻祖”的湖南樂(lè)爾樂(lè)成立于2011年，此前主要集中在湖南、湖北、江西、貴州等中西部省份，2025年初樂(lè)爾樂(lè)在上海開(kāi)出首店，從縣城走向一線(xiàn)城市。但此店出師不利，經(jīng)營(yíng)僅三個(gè)月便被傳閉店，店內(nèi)工作人員回復(fù)“要重新裝修”。
樂(lè)爾樂(lè)的增長(zhǎng)勢(shì)頭沒(méi)有因此減緩，其先發(fā)優(yōu)勢(shì)早已轉(zhuǎn)變成規(guī)模優(yōu)勢(shì)。2024年末樂(lè)爾樂(lè)簽約門(mén)店數(shù)超過(guò)7900家，2025年8月公開(kāi)數(shù)據(jù)顯示其門(mén)店達(dá)9000家，鞏固了其在區(qū)域市場(chǎng)的規(guī)模壁壘。
而部分傳統(tǒng)商超雖積極布局跟進(jìn)硬折扣業(yè)態(tài)，但在節(jié)奏把控與市場(chǎng)適應(yīng)上仍面臨較大的挑戰(zhàn)，規(guī)劃與實(shí)際落地存在一定的偏差，整體表現(xiàn)出“先試水、再推進(jìn)”的波動(dòng)特征。
湖北超市龍頭中百集團(tuán)以“關(guān)舊開(kāi)新”的方式開(kāi)設(shè)折扣店，2025年關(guān)閉30家低效倉(cāng)儲(chǔ)大賣(mài)場(chǎng)，將資源傾斜至硬折扣業(yè)態(tài)。
2025年6月28日，旗下首家中百硬折扣店“小百惠”在武漢麗都國(guó)際開(kāi)業(yè)，當(dāng)日即出現(xiàn)排隊(duì)搶購(gòu)現(xiàn)象。隨后中百在9月26日一次性推出51家門(mén)店，覆蓋武漢全部13個(gè)行政區(qū)及黃石市，11月第二批14家門(mén)店陸續(xù)開(kāi)業(yè)。
公司曾公開(kāi)表示，2025年四季度計(jì)劃繼續(xù)拓展硬折扣店49家，改造新開(kāi)軟折扣店30家，到年底中百超市折扣店總數(shù)將達(dá)到130家，但后續(xù)沒(méi)有傳出新的開(kāi)店動(dòng)態(tài)，2025年末其旗下折扣店為65家。
另一傳統(tǒng)商超巨頭物美亦試水硬折扣，轉(zhuǎn)型節(jié)奏也相對(duì)緩和。2025年7月，物美旗下硬折扣品牌“物美超值”首批6家門(mén)店同步落地北京，覆蓋西城、東城、通州等核心城區(qū)，貼近高線(xiàn)城市消費(fèi)場(chǎng)景。
根據(jù)初期規(guī)劃，物美計(jì)劃年末前在北京開(kāi)出25家門(mén)店，并同步向?qū)幭?、華東等區(qū)域拓展。從實(shí)際進(jìn)展來(lái)看，截至10月官方披露數(shù)據(jù)，其全國(guó)硬折扣門(mén)店為8家，目前沒(méi)有更新最新數(shù)據(jù)。
就在硬折扣賽道玩家跑馬圈地之際，軟折扣業(yè)態(tài)陷入持續(xù)收縮的困境，反映出折扣零售內(nèi)部的結(jié)構(gòu)性分化。
嗨特購(gòu)的擴(kuò)張計(jì)劃遭遇滑鐵盧。2024年其門(mén)店逼近500家，創(chuàng)始人張強(qiáng)曾稱(chēng)2024年底實(shí)現(xiàn)千店目標(biāo)，長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃布局三千多家門(mén)店，但到了2025年底，嗨特購(gòu)全國(guó)門(mén)店僅剩約300家，還被曝出拖欠供應(yīng)商十幾萬(wàn)元貨款，加盟業(yè)務(wù)幾乎全面停擺。
好特賣(mài)的門(mén)店規(guī)模也陷入停滯甚至負(fù)增長(zhǎng)。2024年6月，好特賣(mài)門(mén)店數(shù)量為960家，此后一年多雖新增近200家門(mén)店，但因廣州、杭州、北京等核心城市門(mén)店被關(guān)閉，到2025年末其實(shí)際運(yùn)營(yíng)門(mén)店只有954家，掉進(jìn)“開(kāi)得多、關(guān)得也多”的存量博弈中。
盡管賽道分化明顯，當(dāng)前中國(guó)硬折扣業(yè)態(tài)處于發(fā)展初期，門(mén)店總數(shù)相對(duì)有限，且高度集中于長(zhǎng)三角等消費(fèi)能力較強(qiáng)的地區(qū)，還不具備全國(guó)性市場(chǎng)的替代能力。
百花齊放，沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)答案
國(guó)內(nèi)折扣零售雖熱潮涌動(dòng)，但各品牌基于自身稟賦與戰(zhàn)略，在門(mén)店模型、商品結(jié)構(gòu)與運(yùn)營(yíng)模式等層面走出了迥異路徑。這不僅劃定了各自的競(jìng)爭(zhēng)壁壘，也印證了整個(gè)行業(yè)正處于模式驗(yàn)證與快速迭代的關(guān)鍵探索期。
互聯(lián)網(wǎng)巨頭入場(chǎng)不止于“賣(mài)貨”，普遍帶有強(qiáng)烈的生態(tài)協(xié)同訴求，其業(yè)態(tài)設(shè)計(jì)服務(wù)于整體商業(yè)版圖的戰(zhàn)略協(xié)同，最終指向線(xiàn)上線(xiàn)下流量互通、供應(yīng)鏈資源復(fù)用、用戶(hù)場(chǎng)景補(bǔ)全的全鏈路協(xié)同目標(biāo)。
京東折扣超市的“大店模式”，正是這種生態(tài)延伸邏輯的典型落地。折扣店多是小而美的社區(qū)業(yè)態(tài)，面積幾百平方米、SKU控制在千個(gè)以?xún)?nèi)，而京東折扣超市的門(mén)店面積高達(dá)5000平方米，SKU數(shù)量達(dá)5000個(gè)左右。
“大店模式”為京東零售生態(tài)提供了線(xiàn)下落地的場(chǎng)景載體，店內(nèi)不僅涵蓋日用、食品、生鮮等全品類(lèi)，還融入京造自有品牌、京東家電體驗(yàn)區(qū)等元素，構(gòu)建起線(xiàn)下流量入口與體驗(yàn)陣地。
超盒算NB探索的是“品質(zhì)折扣”路線(xiàn)，承接了盒馬體系的品質(zhì)基因。其主打社區(qū)店形態(tài)，SKU精簡(jiǎn)至1500個(gè)左右，聚焦高頻生鮮與日配食品，主攻中產(chǎn)家庭消費(fèi)場(chǎng)景。
與普通折扣店主要提供低價(jià)基本款不同，超盒算NB在維持價(jià)格優(yōu)勢(shì)的前提下，注重商品的品質(zhì)和差異性，匹配“既重價(jià)格又守品質(zhì)”的消費(fèi)群體。
快樂(lè)猴則選擇對(duì)標(biāo)盒馬NB，其800-1000平方米的門(mén)店同樣適配社區(qū)消費(fèi)場(chǎng)景，1500個(gè)左右的SKU聚焦高頻剛需，但主打極致性?xún)r(jià)比，講究“同品質(zhì)更低價(jià)”。
目前快樂(lè)猴選在一線(xiàn)城市落地，但避開(kāi)高端商圈，偏向人口密集的城中村及社區(qū)，選址與盒馬、奧樂(lè)齊的“核心商圈小店”模式形成錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)。
作為美團(tuán)線(xiàn)下零售布局的重要棋子，快樂(lè)猴強(qiáng)調(diào)線(xiàn)上線(xiàn)下一體化，消費(fèi)者不僅可以在店內(nèi)購(gòu)物，還能通過(guò)美團(tuán)App下單團(tuán)購(gòu)券，實(shí)現(xiàn)“到店消費(fèi)+線(xiàn)上核銷(xiāo)”的閉環(huán)運(yùn)營(yíng)。
傳統(tǒng)商超擁有深厚的采購(gòu)資源與實(shí)體運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，但長(zhǎng)期形成的組織架構(gòu)、決策流程與成本結(jié)構(gòu)，難以立即適配折扣業(yè)態(tài)，因此其折扣店往往是在現(xiàn)有門(mén)店基礎(chǔ)上改造而來(lái)，主要是盤(pán)活存量資源。
例如，2025年物美將北京市六家門(mén)店調(diào)改為折扣店“物美超值”，單店面積約800平米，SKU壓縮至1300種以?xún)?nèi)，僅為物美大賣(mài)場(chǎng)的15%，圍繞“一日三餐+高頻剛需”做減法。
老玩家樂(lè)爾樂(lè)的門(mén)店形態(tài)更靈活，以匹配不同層級(jí)市場(chǎng)的消費(fèi)習(xí)慣與購(gòu)買(mǎi)力。
其既有約500平方米的社區(qū)小店，在樂(lè)爾樂(lè)目前整體的門(mén)店占比中約70%，主要服務(wù)大學(xué)生、中老年等零散客群；又有1000-2000平方米的中型門(mén)店，占比29%，商品以民生剛需為主，兼顧to C零售與to B小型批發(fā)；還有5000-30000平方米的超級(jí)大店，數(shù)量最少，僅充當(dāng)一個(gè)區(qū)域的單個(gè)標(biāo)桿店。
隨著競(jìng)爭(zhēng)加劇，折扣業(yè)態(tài)在2025年出現(xiàn)融合趨勢(shì)，尤其是軟折扣玩家為突破增長(zhǎng)瓶頸，試圖拓展邊界尋求生存空間。
好特賣(mài)積極探索新業(yè)態(tài)，自2024年11月其在南京開(kāi)出首家“超級(jí)倉(cāng)”，產(chǎn)品種類(lèi)擴(kuò)展至男女裝、童裝童鞋、鞋包、美妝護(hù)膚、零食水果、奢侈品、戶(hù)外運(yùn)動(dòng)等，減少對(duì)臨期商品的依賴(lài)，2025年在北京、沈陽(yáng)等地開(kāi)出5家“超級(jí)倉(cāng)”。
折扣店的多元形態(tài)，本質(zhì)是不同零售基因面對(duì)中國(guó)市場(chǎng)高度分層、需求離散的適應(yīng)性演化。未來(lái)受消費(fèi)需求變化和技術(shù)發(fā)展影響，可能還將涌現(xiàn)更多新形態(tài)。
不是價(jià)格之爭(zhēng)，是效率之爭(zhēng)
多元的折扣生態(tài)能夠共存，印證了“折扣不是賣(mài)便宜貨，而是把好貨賣(mài)便宜。”這也是硬折扣與軟折扣業(yè)態(tài)分化的根源。
行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)已超越單純的價(jià)格層面，轉(zhuǎn)入效率的較量。供應(yīng)鏈、商品結(jié)構(gòu)、運(yùn)營(yíng)管理、數(shù)字化能力等每一個(gè)環(huán)節(jié)都是決定成本優(yōu)勢(shì)的突破口，各品牌省錢(qián)的辦法也花樣百出。
其中，開(kāi)發(fā)自有品牌是折扣企業(yè)建立護(hù)城河的核心戰(zhàn)略抓手。相比傳統(tǒng)商超依賴(lài)知名品牌，折扣品牌通過(guò)深度參與產(chǎn)品研發(fā)和供應(yīng)鏈管理，能夠掌握定價(jià)自主權(quán)，顯著降低渠道與品牌溢價(jià)，實(shí)現(xiàn)從“流量管道”向“產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)者”的轉(zhuǎn)型。
奧樂(lè)齊以90%的自有品牌占比，構(gòu)建起行業(yè)難以復(fù)制的低成本結(jié)構(gòu)，這一比例遠(yuǎn)超行業(yè)平均水平：超盒算NB與物美的自有品牌占比均維持在60%左右，中百集團(tuán)硬折扣店約為40%，快樂(lè)猴首店約為25%，京東折扣超市首店約為20%。
有數(shù)據(jù)顯示，自有品牌毛利率通常可達(dá)50%，高于制造商品牌的20%左右，為“低價(jià)+高品質(zhì)”提供了盈利空間。
自有品牌以外，供應(yīng)鏈的深度與彈性直接定義了品牌效率的天花板與價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力的底線(xiàn)。
本土互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)如京東、美團(tuán)、盒馬，其顯著優(yōu)勢(shì)在于可復(fù)用的生態(tài)化供應(yīng)鏈。以京東為例，其折扣超市能調(diào)用集團(tuán)多年積累的采購(gòu)規(guī)模、物流網(wǎng)絡(luò)及制造商資源，通過(guò)與產(chǎn)地和工廠(chǎng)的直連，大幅壓縮中間層級(jí)。
外資品牌則得面對(duì)“本土化再造”挑戰(zhàn)，需要大量的時(shí)間和資金投入。奧樂(lè)齊在中國(guó)的生鮮及即食占比近50%，雖能吸引客流，卻也帶來(lái)更高的物流成本和損耗率。這表明，國(guó)際經(jīng)驗(yàn)無(wú)法直接復(fù)刻，供應(yīng)鏈的優(yōu)勢(shì)必須在具體的市場(chǎng)語(yǔ)境中重新驗(yàn)證。
當(dāng)然，國(guó)內(nèi)并非所有折扣店都是奧樂(lè)齊的信徒，樂(lè)爾樂(lè)就走出堪稱(chēng)“反向操作”的效率路徑，既完全不做自有品牌，也沒(méi)有繞開(kāi)經(jīng)銷(xiāo)商，但同樣實(shí)現(xiàn)了極具市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的低價(jià)效果。
樂(lè)爾樂(lè)背靠長(zhǎng)沙高橋批發(fā)市場(chǎng)，憑借龐大的采購(gòu)規(guī)模，在經(jīng)銷(xiāo)商體系中獲得了極強(qiáng)的議價(jià)能力。這使其無(wú)需承擔(dān)自有品牌的研發(fā)與庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)，就能以接近源頭的價(jià)格獲取海量商品。
此外，樂(lè)爾樂(lè)將“運(yùn)營(yíng)節(jié)儉”奉為鐵律。店鋪的裝修標(biāo)準(zhǔn)降低到只開(kāi)風(fēng)扇、不用空調(diào)，選品規(guī)避高損耗的生鮮與熟食品類(lèi)；貨架高達(dá)2.25米，行業(yè)普遍為1.8米，上層直接當(dāng)倉(cāng)庫(kù)，省去額外倉(cāng)儲(chǔ)面積；門(mén)店選址專(zhuān)挑二樓、地下室、廠(chǎng)區(qū)、農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)等“邊角料”，或改造舊商超、空置物業(yè)，壓縮租金成本。
樂(lè)爾樂(lè)的成功表明，效率沒(méi)有唯一解。而軟折扣業(yè)態(tài)的萎縮，可以說(shuō)是踩中多個(gè)雷點(diǎn)。
在國(guó)內(nèi)率先切入尾貨折扣賽道的好特賣(mài)，吃到了2020年品牌方庫(kù)存積壓的紅利，通過(guò)買(mǎi)斷品牌尾貨、過(guò)季庫(kù)存等商品，以原價(jià)的4-8折出售，借此實(shí)現(xiàn)快速起量。
好特賣(mài)的貨盤(pán)構(gòu)成里，曾過(guò)半都是各個(gè)品牌的臨期尾貨，三成左右是產(chǎn)能剩余、質(zhì)量微瑕、包裝換代或IP授權(quán)到期產(chǎn)生的貨品，只有很少部分是其自有的OEM產(chǎn)品。
庫(kù)存紅利消退后，其軟折扣的低價(jià)優(yōu)勢(shì)逐步瓦解，部分商品價(jià)格與硬折扣店、線(xiàn)上超市無(wú)差異甚至更高，當(dāng)超低價(jià)的濾鏡不在，核心吸引力就流失了。
好特賣(mài)的大量門(mén)店選在高租金購(gòu)物中心，這初期可借助場(chǎng)景勢(shì)能打響品牌聲量，但高租金成本與低價(jià)薄利模式天然對(duì)立，長(zhǎng)期將嚴(yán)重侵蝕利潤(rùn)，單店模型難以為繼。
盡管已涌現(xiàn)出奧樂(lè)齊、樂(lè)爾樂(lè)等多元路徑的標(biāo)桿，行業(yè)遠(yuǎn)未進(jìn)入穩(wěn)態(tài)。隨著資本與玩家的持續(xù)涌入，賽道競(jìng)爭(zhēng)將從“差異化探索”轉(zhuǎn)向“全方位內(nèi)卷”，行業(yè)洗牌與資源整合在所難免。
從更宏觀(guān)的視角來(lái)看，折扣店的興起并非零售業(yè)一次孤立的業(yè)態(tài)創(chuàng)新，其對(duì)傳統(tǒng)零售價(jià)值鏈的革新，也系統(tǒng)性地重構(gòu)了商品流通與價(jià)值分配的底層邏輯。
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