文 | 萬點(diǎn)研究，作者 | 思言
2025年，在復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，國內(nèi)餐飲業(yè)經(jīng)受住市場壓力的考驗(yàn)，交出了一份復(fù)蘇與變革并存的年度答卷。
國家統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)據(jù)顯示，2025年全年國內(nèi)餐飲收入達(dá)到57982億元，同比增長3.2%，其中限額以上單位餐飲收入為16337億元，增幅為2.0%。
值得關(guān)注的是，從月度走勢來看，12月份全國限額以上單位餐飲收入錄得1463億元，同比下跌1.1%，這已是年內(nèi)該指標(biāo)第四次出現(xiàn)單月負(fù)增長。
行業(yè)格局方面，2025年餐飲業(yè)國內(nèi)連鎖化、集中化趨勢進(jìn)一步凸顯。據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)發(fā)布的調(diào)研，2025年受訪連鎖餐飲企業(yè)門店數(shù)量總體保持增長，累計(jì)凈增門店達(dá)14588個(gè)，近六成企業(yè)實(shí)現(xiàn)門店擴(kuò)張。
其中，頭部餐飲業(yè)企業(yè)憑借品牌與規(guī)模優(yōu)勢，成為市場增長的主要驅(qū)動(dòng)力，其中千家門店以上規(guī)模的企業(yè)貢獻(xiàn)了大部分新增門店。
整體來看，2025年中國餐飲市場正經(jīng)歷從增量擴(kuò)張向存量競爭的關(guān)鍵轉(zhuǎn)折?；疱仭⒅惺秸团c快餐三大主流賽道，盡管業(yè)態(tài)模式各異，卻共同面對(duì)市場高度分散、規(guī)?；款i與消費(fèi)需求持續(xù)分化的共性挑戰(zhàn)。如何在不斷加劇的競爭中尋獲增長新路徑，已成為全行業(yè)共同思考的命題。
火鍋行業(yè)：2025收縮中分化，2026承壓下轉(zhuǎn)型
首先聚焦火鍋賽道，從行業(yè)基本盤而言，2025年火鍋行業(yè)已結(jié)束野蠻生長，進(jìn)入“總量穩(wěn)定、結(jié)構(gòu)優(yōu)化”的存量競爭階段。
辰智大數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)顯示，截至2023年末，全國火鍋門店數(shù)約55.1萬家，同比下降5.7%。2025中國火鍋產(chǎn)業(yè)大數(shù)據(jù)消費(fèi)報(bào)告顯示，2024年至2025年，行業(yè)門店規(guī)模難有起色，持續(xù)陷入“高關(guān)低開”的縮量周期，市場洗牌趨勢愈加清晰。
與行業(yè)困境形成鮮明對(duì)比的，是頭部企業(yè)在行業(yè)洗牌中持續(xù)提升的集中度。前瞻產(chǎn)業(yè)研究院數(shù)據(jù)顯示，2025年上半年火鍋行業(yè)TOP100品牌市占率達(dá)16%，營收規(guī)模合計(jì)990億元，門店超2.1萬家，其中TOP10企業(yè)貢獻(xiàn)TOP100品牌70%的營收，行業(yè)集中度持續(xù)提升。
值得注意的是，行業(yè)集中度的提升并未導(dǎo)致頭部企業(yè)的業(yè)績得到優(yōu)化。海底撈2025年中期業(yè)績顯示，公司實(shí)現(xiàn)營收207.03億元，較去年同期減少3.7%；凈利潤17.55億元，同比減少13.7%。九毛九2025年中期業(yè)績顯示，公司實(shí)現(xiàn)營收27.53億元，同比下降10.14%，實(shí)現(xiàn)凈利潤6069萬元，同比下降16.05%。呷哺呷哺2025年中期業(yè)績顯示，公司實(shí)現(xiàn)營收19.42億元，同比減少18.9%，凈利潤為虧損0.81億元。頭部上市火鍋企業(yè)營收與凈利承壓，折射出行業(yè)整體面臨的降價(jià)壓力。
《火鍋產(chǎn)業(yè)發(fā)展報(bào)告2025》顯示，自2023年第四季度以來，火鍋人均消費(fèi)金額持續(xù)走低，從80多元逐步回落至2024年末的70多元。消費(fèi)價(jià)格帶整體下移，既反映出市場進(jìn)入價(jià)格敏感期，也倒逼企業(yè)必須通過運(yùn)營提效、成本控制和差異化定位來維持盈利空間。
上述行業(yè)趨勢共同指向一個(gè)明確的轉(zhuǎn)折信號(hào)，在多種原因交織下，火鍋產(chǎn)業(yè)已徹底告別過去依賴門店擴(kuò)張和消費(fèi)溢價(jià)的“規(guī)模紅利”時(shí)代，正式步入以“效率提升、結(jié)構(gòu)分化”為核心特征的存量競爭新階段。
最典型的行業(yè)佐證便是，小火鍋品類逆勢增長。企查查數(shù)據(jù)顯示，2025年1—11月小火鍋相關(guān)企業(yè)存量超2.4萬家，同比增長2.6%。部分創(chuàng)新品牌，通過食材升級(jí)、鍋底創(chuàng)新、環(huán)境優(yōu)化與服務(wù)提升，推動(dòng)行業(yè)從品類向品質(zhì)化發(fā)展，目前賽道已涌現(xiàn)出圍辣小火鍋等代表性品牌。
在此背景下，小火鍋等細(xì)分賽道的結(jié)構(gòu)性增長尤為引人注目。相關(guān)行業(yè)從業(yè)人士對(duì)萬點(diǎn)研究表示，小火鍋的崛起主要得益于三大動(dòng)力：一是“一人食”經(jīng)濟(jì)與性價(jià)比需求崛起；二是火鍋整體低價(jià)內(nèi)卷倒逼細(xì)分創(chuàng)新；三是供應(yīng)鏈成熟為品類標(biāo)準(zhǔn)化與快速復(fù)制提供關(guān)鍵支撐。此外，一人一鍋模式結(jié)合主題場景與互動(dòng)體驗(yàn)，進(jìn)一步滿足了年輕消費(fèi)者對(duì)社交價(jià)值與情緒體驗(yàn)的追求。
從消費(fèi)端看，年輕消費(fèi)者口味需求的多元化正同步推動(dòng)市場分化。相關(guān)行業(yè)調(diào)研顯示，盡管川渝火鍋仍占據(jù)門店數(shù)量優(yōu)勢，但酸湯、微辣、藤椒等特色鍋底增速顯著，貴州酸湯火鍋等小眾品類開始嶄露頭角。
具體細(xì)化到年齡分層上，26—35歲消費(fèi)者偏好麻辣口感，36—45歲群體則更青睞番茄與藤椒口味。消費(fèi)需求的圈層化與個(gè)性化，意味著單一口味已難以通吃市場。市場需求分化與創(chuàng)新探索并行的同時(shí)，行業(yè)長期積累的結(jié)構(gòu)性矛盾也日益凸顯。
當(dāng)前火鍋行業(yè)痛點(diǎn)集中體現(xiàn)在以下幾方面：
一、門店過剩，競爭白熱化：《餐飲界》調(diào)查顯示，全國每萬人擁有3.2家火鍋店。其中，部分一、二線城市火鍋店布局過密共同分流客源，中小門店在供應(yīng)鏈與數(shù)字化能力上處于劣勢，生存壓力巨大。
二、成本上漲，盈利受擠壓：根據(jù)研究數(shù)據(jù)，火鍋店食材成本占比從2019年的38%飆升至45%，牛油、辣椒年漲幅達(dá)12%—18%。消費(fèi)降級(jí)壓力最終導(dǎo)致“成本漲、售價(jià)跌”的盈利倒掛，行業(yè)利潤空間持續(xù)收窄。
三、同質(zhì)化突出，創(chuàng)新不足：目前市場上仍大量充斥川式紅油鍋底與肥牛肥羊組合，裝修風(fēng)格與營銷手段雷同，導(dǎo)致品牌辨識(shí)度低、生命周期縮短。
四、消費(fèi)需求分化加劇：消費(fèi)健康調(diào)查顯示，目前有63%的Z世代優(yōu)先考慮健康因素，重油重辣鍋底銷量同比下降19%，如何平衡成本與品質(zhì)成為行業(yè)新考題。
綜上所述，2025年火鍋行業(yè)在結(jié)構(gòu)性調(diào)整中步入深度轉(zhuǎn)型期，從依賴規(guī)模擴(kuò)張轉(zhuǎn)向依靠供應(yīng)鏈效率、差異化定位與精細(xì)化運(yùn)營，已成為未來競爭的核心邏輯。
展望2026年，火鍋行業(yè)增長邏輯已從“規(guī)模擴(kuò)張”全面轉(zhuǎn)向“效率與差異化競爭”。存量競爭下，單純的門店復(fù)制已難以持續(xù)，未來增長將更依賴供應(yīng)鏈整合、健康化轉(zhuǎn)型與場景創(chuàng)新。
此外，結(jié)合健康化、地域特色的產(chǎn)品創(chuàng)新，有望成為行業(yè)破局的關(guān)鍵方向。整體而言，火鍋市場正從粗放增長轉(zhuǎn)向質(zhì)量與效率驅(qū)動(dòng)的新階段，那些能精準(zhǔn)洞察需求、持續(xù)創(chuàng)新并高效運(yùn)營的品牌，將在新一輪行業(yè)整合中贏得主動(dòng)權(quán)。
大市場，小公司：中式餐飲為何困在一隅？
相比火鍋賽道，中式正餐更為深刻地詮釋了“大市場、小公司”的行業(yè)特征。即便龍頭品牌如全聚德、廣州酒家、同慶樓、西安飲食等傳統(tǒng)正餐品牌的市場份額總和更不足1%。這種高度分散的格局背后，折射出中式餐飲規(guī)?；M(jìn)程中難以逾越的結(jié)構(gòu)性矛盾。
不同于火鍋賽道，中式正餐具有較高的烹飪門檻。但導(dǎo)致行業(yè)規(guī)?；Ь骋舱且?yàn)檫@種高門檻。中式炒菜SKU眾多、烹飪工藝復(fù)雜、口味迭代快速，難以像西式快餐那樣實(shí)現(xiàn)高度標(biāo)準(zhǔn)化。這種“手藝依賴”顯著制約了供應(yīng)鏈的復(fù)制效率與品質(zhì)一致性，成為規(guī)模擴(kuò)張的主要瓶頸。
除了烹飪工藝難以高標(biāo)準(zhǔn)規(guī)?；瘡?fù)制之外，口味地域性也是導(dǎo)致中式正餐規(guī)?；年P(guān)鍵阻點(diǎn)。我國幅員遼闊，“一方水土養(yǎng)一方人”的飲食文化使得廣式清淡、川渝麻辣、湘菜香辣等菜系差異顯著，消費(fèi)者口味偏好高度分化。這導(dǎo)致單一品牌難以形成全國通吃的產(chǎn)品力，市場天然被分割為多個(gè)地域性子市場。
具體而言，這一困境在各類代表企業(yè)中均有體現(xiàn)。如全聚德的品牌認(rèn)知高度集中于北方市場，廣州酒家依托粵菜根基深耕華南，同慶樓與西安飲食旗下老字號(hào)同樣難以突破地域限制，更多成為旅游者在當(dāng)?shù)赜瓮娲蚩ǖ拿朗匙鴺?biāo)。
這種風(fēng)俗與口味差異導(dǎo)致異地獲客成本高、復(fù)購率低，標(biāo)準(zhǔn)化體系難以全國復(fù)制。即便是出現(xiàn)一些頭部地方菜連鎖品牌，也面臨著在非核心市場難以支撐本地化供應(yīng)鏈建設(shè)，易出現(xiàn)“同價(jià)不同質(zhì)”的體驗(yàn)斷層。
為突破地域與口味的限制，不少餐飲品牌開始探索“融合菜”路徑，試圖以口味創(chuàng)新打破菜系邊界。然而，融合菜在實(shí)踐中同樣面臨顯著挑戰(zhàn)：
其一，菜品創(chuàng)新失敗率高。融合并非簡單疊加，若對(duì)各地飲食文化理解不深，容易導(dǎo)致口味失衡、風(fēng)格混亂，難以獲得消費(fèi)者的持續(xù)認(rèn)同。
其二，易陷入“樣樣通，樣樣不精”的困境。為兼顧多地域元素，菜品往往失去鮮明的主味型與風(fēng)格辨識(shí)度，既難以打動(dòng)追求地道風(fēng)味的傳統(tǒng)客群，又可能在講究創(chuàng)新體驗(yàn)的年輕消費(fèi)者中缺乏記憶點(diǎn)。
其三，供應(yīng)鏈與標(biāo)準(zhǔn)化難度進(jìn)一步加大。融合菜意味著食材來源更廣、調(diào)味體系更復(fù)雜，對(duì)供應(yīng)鏈整合與管理提出了更高要求，反而可能放大“同價(jià)不同質(zhì)”的風(fēng)險(xiǎn)。
盡管融合菜在創(chuàng)新端面臨諸多挑戰(zhàn)，在規(guī)?；涞剡^程中，行業(yè)還面臨著更為尖銳的矛盾，傳統(tǒng)烹飪工藝與現(xiàn)代標(biāo)準(zhǔn)化體系之間的角力。隨著中餐連鎖化進(jìn)程加快，越來越多中式餐飲品牌選擇通過中央廚房體系來提升標(biāo)準(zhǔn)化與運(yùn)營效率。
然而，這一模式也引發(fā)了不小的爭議。中央廚房產(chǎn)出的預(yù)制或半預(yù)制菜品，是否背離了中餐“鍋氣”與“現(xiàn)炒”的傳統(tǒng)價(jià)值？特別是“西貝被指使用預(yù)制菜”事件曝光后，消費(fèi)者對(duì)餐飲“真實(shí)后廚”與“透明烹飪”的關(guān)注顯著提高。
在國人傳統(tǒng)觀念中，明火現(xiàn)炒所代表的傳統(tǒng)烹飪體驗(yàn)，與標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)?；瘜?dǎo)向的現(xiàn)代餐飲體系之間，正形成一種行業(yè)性的認(rèn)知張力。如何兼顧效率與體驗(yàn)、規(guī)模與品質(zhì)，已成為中式正餐在規(guī)?；缆飞媳仨氈泵娴暮诵恼n題。
總結(jié)而言，無論是老字號(hào)的地域深耕，還是新興品牌的全國化嘗試，中餐企業(yè)始終需要在地域深耕與全國擴(kuò)張、菜品特色與可控復(fù)制、文化傳承與商業(yè)效率之間，持續(xù)尋求最優(yōu)答案。這條道路上，始終不乏勇于前行的探索者，這份在約束中持續(xù)創(chuàng)新的韌勁，或許正是中式餐飲保持生命力與內(nèi)在多樣性的核心底色。
中式快餐困局：品質(zhì)、成本與地域的“不可能三角”
相比中式正餐，快餐作為國內(nèi)餐飲行業(yè)的重要組成部分，門店數(shù)量最多，但門檻低于正餐和特色菜。如果說中式正餐的困局在于“地域”與“手藝”的制約，那么快餐賽道則展現(xiàn)出另一重競爭圖景。
聚焦以老鄉(xiāng)雞、袁記云餃、遇見小面為代表的中式快餐品牌，其普遍具備門店基數(shù)大、進(jìn)入門檻低的特點(diǎn)，規(guī)?；瘮U(kuò)張看似路徑清晰，實(shí)則已步入更為激烈的競爭紅海。
作為中式快餐營收第一的品牌，老鄉(xiāng)雞靠直營和加盟兩種方式不斷擴(kuò)張。招股書顯示，截至2024年9月底，公司在全國53個(gè)城市共開了1404家店，其中加盟店有455家。不過，從經(jīng)營數(shù)據(jù)上看，加盟店的整體表現(xiàn)普遍不如直營店。
招股書顯示，2022年至2024年9月末，雖然老鄉(xiāng)雞加盟店的人均消費(fèi)比直營店稍高，但在更關(guān)鍵的指標(biāo)，如日均銷售額、翻座率上，加盟店都落后于直營店。這說明加盟店在運(yùn)營效率和吸引顧客方面，還有很大的提升空間。
全國化布局方便，招股書顯示，老鄉(xiāng)雞以0.8%的市場份額排在行業(yè)第一，但它的門店大部分仍集中在安徽及周邊地區(qū)。規(guī)模做大并不意味著就能輕松打開全國市場，怎么在擴(kuò)張中保持口味和品質(zhì)的統(tǒng)一，依然是其必須面對(duì)的考驗(yàn)。
與老鄉(xiāng)雞相比，袁記云餃采取了更輕資產(chǎn)的加盟模式，擴(kuò)張速度也更快。根據(jù)其招股書數(shù)據(jù)，截至2025年9月30日，袁記云餃全國門店數(shù)已達(dá)到4266家，其中加盟店多達(dá)4247家，占比超過95%，直營店僅有19家。
這種以加盟為主的模式雖然能快速鋪開規(guī)模，但也帶來了品控上的挑戰(zhàn)。由于收入主要來自向加盟商銷售食材，品牌對(duì)終端產(chǎn)品制作過程的控制力相對(duì)有限。尤其是像餡料這類注重鮮度的食材，其安全性極易受到消費(fèi)者和監(jiān)管方面的關(guān)注。
事實(shí)上，袁記云餃在“新鮮”形象與工業(yè)現(xiàn)實(shí)之間已多次面臨質(zhì)疑。2023年9月，有媒體報(bào)道指出，其豬肉餡保質(zhì)期長達(dá)180天，餃子皮也可保存兩個(gè)月，引發(fā)消費(fèi)者對(duì)“偽現(xiàn)制”的討論。公司隨后回應(yīng)稱，保質(zhì)期長僅為商品屬性，承諾不會(huì)使用臨期原料。
此外，2024年底被曝光的“蚯蚓事件”等食品安全問題，也對(duì)品牌聲譽(yù)造成直接打擊，進(jìn)一步揭示出在追求擴(kuò)張效率的同時(shí)，如何持續(xù)建立品質(zhì)信任，仍是這類加盟型品牌必須解決的長期命題。
相比老鄉(xiāng)雞、袁記云餃等國內(nèi)餐飲品牌，已成功登陸港股的遇見小面卻在上市首日便面臨破發(fā)壓力。股價(jià)表現(xiàn)不佳的背后，是公司經(jīng)營層面的多重隱憂：客單價(jià)持續(xù)走低，直營門店客單價(jià)從2022年的36.2元降至2025年上半年的31.8元；同時(shí)，翻座率也呈現(xiàn)下滑趨勢，2025年上半年直營與加盟門店的翻座率均有所下降。
此外，遇見小面還存在市場布局過于集中、區(qū)域滲透不足的問題。招股書顯示，截至2025年11月，其位于一線及新一線城市的門店占比高達(dá)88.6%。這種高度依賴核心區(qū)域的布局，雖在一定程度上支撐了規(guī)模增長，卻導(dǎo)致運(yùn)營效率走低、全國市場拓展乏力，增長天花板日益明顯，呈現(xiàn)出“規(guī)模向上、效率向下”的發(fā)展態(tài)勢。
總體而言，三家中式快餐品牌各具優(yōu)劣，揭示出快餐行業(yè)面臨的共性挑戰(zhàn)：
一、品質(zhì)管控與規(guī)模擴(kuò)張的矛盾：加盟模式雖能快速鋪開門店，但食品安全、操作標(biāo)準(zhǔn)與消費(fèi)體驗(yàn)的一致性難以保障，“手工”“現(xiàn)制”等賣點(diǎn)易在規(guī)?；惺Ы埂?/p>
二、盈利模型脆弱，增長依賴價(jià)格與成本博弈：在食材、人力成本持續(xù)上漲的背景下，品牌往往陷入“以價(jià)換量”的循環(huán)，利潤空間受供應(yīng)鏈規(guī)模效應(yīng)與終端定價(jià)能力雙重制約。
三、市場高度分散，區(qū)域口味偏好分化：中式面館賽道前五名市占率不足3%，南北方對(duì)餡料、湯底、辣度的偏好差異顯著，全國性品牌往往須通過豐富SKU來應(yīng)對(duì)，進(jìn)而推高供應(yīng)鏈與管理復(fù)雜度。
2025年，三家品牌集體赴港IPO，上市融資或?qū)樗鼈冓A得更多資源與調(diào)整時(shí)間。然而，真正的考題始終在于：如何在一個(gè)高度分散、口味挑剔、競爭白熱化的市場中，持續(xù)實(shí)現(xiàn)盈利并贏得消費(fèi)者信任。
結(jié)語：沒有捷徑的長期主義進(jìn)階
展望2026年，餐飲行業(yè)的增長邏輯已從“門店規(guī)模競賽”轉(zhuǎn)向“單店效率競爭”。在行業(yè)整體承壓的背景下，穿越周期的關(guān)鍵，在于能否扎實(shí)優(yōu)化供應(yīng)鏈的每一環(huán)、嚴(yán)格實(shí)現(xiàn)食安管理的閉環(huán)執(zhí)行、穩(wěn)定交付每一次門店體驗(yàn)，并完成組織能力的系統(tǒng)性提升。這條進(jìn)階之路沒有捷徑，唯有依靠長期主義的堅(jiān)定投入，在規(guī)模、效率與品質(zhì)之間找到動(dòng)態(tài)平衡。
從火鍋、中式正餐到快餐，不同賽道面臨的挑戰(zhàn)雖各有側(cè)重，卻共同揭示出當(dāng)前餐飲業(yè)的共性命題。未來，頭部企業(yè)可憑借多品牌布局、數(shù)字化系統(tǒng)與供應(yīng)鏈協(xié)同進(jìn)一步鞏固優(yōu)勢；而中小品牌更需聚焦細(xì)分賽道，通過產(chǎn)品創(chuàng)新、場景體驗(yàn)或區(qū)域深耕構(gòu)建獨(dú)特價(jià)值，避免陷入同質(zhì)化價(jià)格戰(zhàn)。
最終，只有那些能夠在規(guī)模擴(kuò)張、品質(zhì)管控與成本控制之間持續(xù)找到動(dòng)態(tài)平衡的品牌，才能在行業(yè)整合與消費(fèi)升級(jí)的雙重浪潮中贏得消費(fèi)者信任，走向更高質(zhì)量、更可持續(xù)的發(fā)展階段。
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