2019年收購亞瑪芬體育（Amer Sports），則是安踏并購史上的“里程碑式豪賭”。聯(lián)合方源資本、騰訊等組成財團，以46.6億歐元（約360億元）拿下這家擁有始祖鳥、薩洛蒙、威爾勝等13個頂級品牌的集團，創(chuàng)下中國體育用品行業(yè)最大跨國并購案。彼時亞瑪芬深陷虧損，安踏持股57.95%卻不直接換將，而是注入中國市場的DTC運營經(jīng)驗、供應鏈協(xié)同能力，保留原管理團隊自主權。這場整合耗時五年，亞瑪芬2024年實現(xiàn)營收51.83億美元，調整后凈利潤2.36億美元，同比增長329%，并于當年重返紐約證券交易所，市值一度突破200億美元，安踏的“非控股整合”能力得到全球驗證。
進入2020年代，安踏的并購從“填充國內空白”轉向“補全全球版圖”。2023年收購女性運動品牌MAIA ACTIVE 75.13%股權，瞄準增速迅猛的女性瑜伽賽道；2025年以2.9億美元全資收購德國狼爪，補全大眾戶外市場短板；而2026年收購彪馬股權，更是直指歐美主流市場的戰(zhàn)略缺口。
彪馬的收購頗具深意：其一，品牌基因互補，彪馬在足球、籃球、賽車等領域的資源，與安踏現(xiàn)有戶外、冰雪、網(wǎng)球賽道形成協(xié)同，其代言人矩陣也能豐富安踏的全球營銷資源；其二，渠道破局，彪馬80%收入來自歐美中東市場，成熟的海外渠道的能幫安踏快速滲透歐美主流市場，破解主品牌出海難題；其三，股權設計謹慎，29.06%的持股比例既避免了絕對控股的整合壓力，又能通過監(jiān)事會席位影響戰(zhàn)略，延續(xù)安踏“松綁式管控”的成功經(jīng)驗。正如丁世忠所言：“好的品牌基因與價值沉淀可遇不可求，彪馬正是能填補我們歐美市場短板的核心標的。”
安踏對并購的執(zhí)著，絕非資本狂歡，而是在行業(yè)競爭格局與自身發(fā)展需求下的理性選擇。從本土突圍到全球擴張，每一次“買買買”背后，都是安踏對行業(yè)痛點的精準破解。
中國體育用品行業(yè)素有“周期魔咒”，2012年的庫存危機、2025年的消費降級，都讓單品牌企業(yè)承壓。安踏構建的“金字塔式品牌矩陣”，恰好實現(xiàn)了風險對沖：塔尖的始祖鳥、威爾勝貢獻高利潤（占集團利潤30%），中層的FILA、迪桑特擔當增長引擎，底層的安踏主品牌、斯潘迪守住大眾市場基本盤。2025年消費降級背景下，安踏主品牌流水出現(xiàn)低單位數(shù)負增長，但FILA仍保持8.6%增速，其他并購品牌收入大漲61.1%，多品牌協(xié)同讓集團整體營收保持穩(wěn)定。
這種戰(zhàn)略并非安踏獨創(chuàng)，而是全球體育產(chǎn)業(yè)的共識——LVMH、開云等奢侈品集團靠多品牌矩陣穿越周期，耐克也通過收購匡威補全休閑賽道。但安踏的獨特之處在于，其矩陣布局更貼合中國市場的消費分層：從一二線城市的始祖鳥專柜，到三四線城市的安踏門店，再到電商平臺的MAIA ACTIVE單品，實現(xiàn)了對不同消費能力、場景需求的全覆蓋，這也是其能在2025年以22.3%市占率超越耐克，登頂中國市場的核心原因。
本土品牌高端化始終面臨“認知天花板”——安踏主品牌即便推出千元級籃球鞋，消費者仍會糾結“為何不買耐克”。這種心智壁壘并非靠產(chǎn)品迭代就能打破，而并購成為最直接的破局方式。始祖鳥、FILA等百年品牌沉淀的“高端基因”，是安踏自身難以培育的，收購本質上是“花錢買時間、買認知”。
數(shù)據(jù)印證了這一邏輯：中國高端運動鞋市場規(guī)模從2021年的450億元躍升至2024年的780億元，年復合增長率20.1%，預計2026年將突破1200億元。但國際品牌占據(jù)65%以上份額，國產(chǎn)品牌僅占30%左右。安踏通過并購快速切入高端市場，2024年其高端品牌矩陣營收占比超40%，毛利率提升至62.1%，遠超行業(yè)平均水平。這種“借船出海”的模式，讓安踏跳過了數(shù)十年的品牌培育期，直接躋身全球高端運動品牌陣營。
安踏的全球化分“三步走”：先在中國做好國際品牌，再通過國際品牌布局全球，最終讓安踏主品牌走向世界。并購正是這一戰(zhàn)略的核心抓手。亞瑪芬旗下品牌覆蓋160多個國家和地區(qū)，擁有成熟的全球供應鏈與渠道；彪馬在歐美市場的品牌號召力，能為安踏主品牌出海鋪路。通過并購，安踏無需從零搭建海外團隊、渠道，只需注入中國市場的運營經(jīng)驗，就能實現(xiàn)“1+1>2”的協(xié)同。
對比李寧、特步的自主出海路徑，安踏的并購模式效率更高。李寧深耕東南亞市場多年，門店數(shù)量仍不足千家；而安踏通過亞瑪芬，2024年在亞太地區(qū)營收增長53.7%，大中華區(qū)貢獻亞瑪芬全球25%營收。這種“以國際品牌帶本土品牌”的全球化范式，也為中國企業(yè)出海提供了可復制的樣本。
中國體育品牌的核心短板的是底層技術，安踏雖過去十年累計研發(fā)投入200億元，但2024年研發(fā)費率僅2.8%，遠低于耐克的6.1%。并購成為技術獲取的重要途徑：通過始祖鳥獲得GORE-TEX防水技術，通過薩洛蒙吸收越野跑鞋技術，再將這些技術二次開發(fā)，應用到全品牌矩陣。數(shù)據(jù)顯示，安踏73%的自主創(chuàng)新專利源自并購技術的二次開發(fā)，這種“寄生式創(chuàng)新”雖非原生突破，卻快速補齊了技術短板，支撐起高端產(chǎn)品的定價權。
當并購成為安踏增長的“第一動力”，路徑依賴的風險也隨之滋生。主品牌增長乏力、整合能力觸頂、財務杠桿高企，三大隱憂正在侵蝕千億帝國的根基。
安踏的增長越來越依賴并購品牌，主品牌逐漸陷入“空心化”。2024年安踏主品牌收入335.22億元，增長10.6%；2025年上半年增速放緩至5.4%，第四季度流水出現(xiàn)低單位數(shù)負增長。對比之下，并購品牌陣營持續(xù)高增，其他品牌（迪桑特、可隆、始祖鳥等）2025年上半年收入大漲61.1%。
主品牌增長乏力的根源，在于資源被持續(xù)分流。為支撐亞瑪芬、彪馬等并購標的整合，安踏壓縮了主品牌的研發(fā)與營銷投入，導致產(chǎn)品迭代速度放緩，消費者吐槽“設計平庸、性價比不足”。更嚴峻的是，主品牌與FILA的定位逐漸重疊——FILA下沉中端市場，安踏主品牌沖擊高端，形成“左右互搏”，進一步稀釋了品牌價值。這種“重并購、輕內生”的模式，讓安踏陷入“不并購就增長停滯”的困境。
安踏旗下已擁有超過10個核心品牌，管理半徑接近極限，整合失控的跡象開始顯現(xiàn)。2025年接連爆發(fā)的FILA會員標簽事件、始祖鳥環(huán)保爭議，暴露了安踏“松綁式管控”的弊端——為保持品牌獨立性，安踏對旗下品牌的價值觀管理、風險管控存在明顯盲區(qū)。FILA門店員工標注“買雙鞋子都嫌貴”引發(fā)消費不滿，始祖鳥在喜馬拉雅舉辦煙花秀被批破壞生態(tài)，這些事件不僅損害單一品牌形象，更透支了集團的品牌信譽。
與LVMH等國際集團相比，安踏的多品牌管理仍顯稚嫩。LVMH通過統(tǒng)一的數(shù)據(jù)中臺實現(xiàn)品牌間的供應鏈、客戶資源協(xié)同，而安踏各品牌仍處于“各自為戰(zhàn)”狀態(tài)，供應鏈協(xié)同失效、資源內耗嚴重。此外，人才短缺問題加劇：2024年核心骨干流失至Lululemon、On等競品，中高層管理人員被稀釋，多品牌運營效率持續(xù)下降，2025年上半年安踏存貨周轉天數(shù)拉長至136天，較2024年增加22天。
連續(xù)的大額并購讓安踏的財務壓力逐步累積。2019年收購亞瑪芬后，安踏負債率從32.22%飆升至48.9%，雖目前降至20.3%，但累計有息負債仍達208.16億元。2025年上半年，安踏投資活動現(xiàn)金流凈額為-77.45億元，主要用于并購支出，而彪馬的整合還需持續(xù)投入——2025年上半年彪馬凈虧損2.47億歐元，安踏需支持其裁員、清庫存等“戰(zhàn)略重置”動作，進一步消耗現(xiàn)金流。
高溢價收購也暗藏估值風險。此次收購彪馬的溢價率達36%，而彪馬近年業(yè)績波動較大，北美、亞太市場銷售額下滑，品牌競爭力不及巔峰時期。若整合不及預期，這筆投資可能成為安踏的“財務包袱”。此外，匯率波動、海外市場政策變化等風險，也為安踏的財務狀況增添了不確定性。
全球體育用品市場正處于格局重構期，耐克、阿迪穩(wěn)居第一梯隊，第三梯隊陣營持續(xù)壯大，安踏的并購戰(zhàn)略能否持續(xù)成功，取決于其能否突破路徑依賴，在全球競爭中找到新的增長曲線。
經(jīng)過十余年的并購，全球優(yōu)質運動品牌標的日益稀缺。安踏已將FILA、始祖鳥、彪馬等核心標的收入囊中，剩余潛在標的要么價格過高（如The North Face估值超50億美元），要么存在明顯缺陷（如業(yè)績虧損、定位重疊）。2025年斯凱奇被3G資本收購，安踏錯失重要標的，側面反映出全球品牌并購競爭加劇，未來并購成本將持續(xù)上升，整合難度進一步加大。
安踏的并購模式正面臨兩種路徑的挑戰(zhàn)：一是李寧、特步等本土品牌的自主創(chuàng)新路徑，二是Lululemon、On等新興品牌的內生增長路徑。李寧堅持“單品牌、多品類”戰(zhàn)略，聚焦自主研發(fā)，2024年營收突破200億元，在國潮風口下品牌價值持續(xù)提升；特步則收縮多品牌戰(zhàn)略，出售蓋世威、帕拉丁，聚焦索康尼等核心品牌，避免資源分散。
國際市場上，Lululemon以單品牌之力躍居全球第三，2024年營收突破百億美金，靠瑜伽賽道的精準定位和技術創(chuàng)新實現(xiàn)高增長；On昂跑憑借緩震技術優(yōu)勢，增速達29.35%，成為安踏旗下薩洛蒙的直接競爭對手。這些品牌的崛起證明，內生增長仍能在高端市場突圍，安踏的并購模式并非唯一出路。
丁世忠已意識到路徑依賴的風險，在2025年中期業(yè)績信中明確提出：“優(yōu)先投資現(xiàn)有業(yè)務，特別是創(chuàng)新、數(shù)字化和零售轉型”。這意味著安踏將進入“并購+內生”的雙輪驅動階段。未來的關鍵動作包括：控制并購節(jié)奏，將年度并購支出控制在經(jīng)營現(xiàn)金流的30-40%；提升研發(fā)費率至5%以上，加大基礎材料、智能穿戴等前沿領域投入；優(yōu)化品牌組合，剝離定位重疊、增長乏力的品牌；搭建統(tǒng)一數(shù)據(jù)中臺，提升多品牌協(xié)同效率。
對彪馬的整合將成為轉型的試金石。安踏需平衡“戰(zhàn)略影響力”與“品牌獨立性”，既要注入中國市場的運營經(jīng)驗，又要避免過度干預導致文化沖突。若能成功激活彪馬，安踏將補齊歐美市場短板，真正躋身全球體育巨頭陣營；若整合失敗，則可能引發(fā)連鎖反應，動搖投資者對并購模式的信心。
安踏的并購之路，是中國企業(yè)全球化的一個縮影——靠著資本力量整合全球資源，用本土化運營激活國際品牌，實現(xiàn)跨越式增長。從FILA到亞瑪芬，再到彪馬，安踏證明了中國企業(yè)不僅能制造產(chǎn)品，更能運營全球頂級品牌，打破了國際市場對中國品牌“低端制造”的刻板印象。
但路徑依賴的陷阱、整合能力的邊界、創(chuàng)新能力的短板，仍是安踏必須跨越的鴻溝。全球體育產(chǎn)業(yè)的競爭，最終還是回歸到技術、品牌、運營的核心能力比拼，并購只是階段性的增長工具，而非長期競爭力的源泉。安踏能否從“并購帝國”轉向“創(chuàng)新巨頭”，不僅決定其自身的全球位次，更將定義中國品牌全球化的下一個十年。
在耐克、阿迪的雙雄壟斷尚未打破，Lululemon等新興品牌強勢崛起的格局下，安踏的每一步選擇都將牽動全球體育產(chǎn)業(yè)的神經(jīng)。這場關于資本、品牌與創(chuàng)新的博弈，才剛剛進入下半場。
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