文 | 億恩
近日，美克國際家居用品股份有限公司（簡稱 “美克家居”）位于天津的兩大工廠全面停工停產(chǎn)的消息，在家居行業(yè)與跨境電商領(lǐng)域迅速引發(fā)震動(dòng)。
這家曾以高端家具著稱、巔峰時(shí)期年?duì)I收高達(dá)50億元的上市企業(yè)，如今卻連續(xù)四年虧損，累計(jì)虧損超過18億元，陷入前所未有的經(jīng)營困境。
其停工停產(chǎn)的背后，既反映了傳統(tǒng)家居行業(yè)在房地產(chǎn)下行周期中面臨的普遍壓力，也凸顯了企業(yè)在跨境電商時(shí)代轉(zhuǎn)型過程中的艱難與挑戰(zhàn)。
一、從全球霸主到欠薪千萬，美克家居如何陷入巨虧泥潭？
美克家居所遭遇的危機(jī)并非在短期內(nèi)突然形成。
從2022年開始，受宏觀經(jīng)濟(jì)波動(dòng)、房地產(chǎn)行業(yè)調(diào)整以及市場需求疲軟等多重因素疊加影響，公司歸母凈利潤連續(xù)三年出現(xiàn)虧損，累計(jì)虧損超過16億元。進(jìn)入 2025年前三季度，虧損進(jìn)一步擴(kuò)大至2.2億元，全年預(yù)虧基本已成定局。與此同時(shí)，營收規(guī)模也持續(xù)萎縮，從2022年的44.96億元下降至2025年前三季度的22.23億元，降幅超過五成。
面對(duì)持續(xù)惡化的經(jīng)營狀況，天津兩大工廠的停工停產(chǎn)成為美克家居“斷臂求生”的無奈選擇。這兩家工廠原為外銷業(yè)務(wù)的核心生產(chǎn)基地，但在國際貿(mào)易環(huán)境變化影響下，外銷訂單逐步轉(zhuǎn)移至越南工廠，其角色轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)部配套供應(yīng)商。由于長期產(chǎn)能利用率不足20%，2025年前三季度合計(jì)虧損達(dá)0.68億元，已成為公司沉重的資產(chǎn)負(fù)擔(dān)。美克家居在相關(guān)公告中表示，此舉旨在“快速切斷虧損源，減少無效資源消耗”。
此次停工停產(chǎn)的直接觸發(fā)因素，是公司日益嚴(yán)峻的資金鏈危機(jī)。據(jù)內(nèi)部員工反映，美克家居自2024年起已出現(xiàn)工資發(fā)放延遲的情況，至2025年欠薪問題全面爆發(fā)，涉及400余名員工，拖欠工資金額超過千萬元，部分員工甚至被拖欠數(shù)月工資及離職補(bǔ)償。與此同時(shí)，多家供應(yīng)商也深受其累，有服務(wù)商透露，2022年的一筆20余萬元裝修款項(xiàng)至今仍未結(jié)清，即使訴訟勝訴后也僅收回三分之一。
財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)一步揭示了其資金困境：截至2025年9月末，美克家居賬面貨幣資金僅剩1.16億元，而短期借款及一年內(nèi)到期的負(fù)債總額高達(dá)18.88億元，資產(chǎn)負(fù)債率已攀升至63%。為維持基本運(yùn)轉(zhuǎn)，公司不得不通過變賣店內(nèi)樣品、清理庫存等方式籌措資金，以支付房租、水電等剛性支出，甚至被曝出停繳員工社保和公積金的情況。
美克家居曾是中國家居行業(yè) “出海” 的標(biāo)志性企業(yè)。
2017 年之后，公司通過收購美國Rowe沙發(fā)廠、越南M.U.S.T.工廠，逐步構(gòu)建起橫跨四大洲的全球化制造網(wǎng)絡(luò)。巔峰時(shí)期，其國際批發(fā)業(yè)務(wù)收入甚至超過國內(nèi)零售業(yè)務(wù)，占總營收的53.8%，成為名副其實(shí)的 “全球家居制造商”。
然而，過度依賴美國市場也讓美克家居在風(fēng)險(xiǎn)面前顯得格外脆弱。隨著美國進(jìn)入高利率周期、關(guān)稅政策頻繁調(diào)整，疊加 2025 年消費(fèi)需求持續(xù)疲軟，美克家居的國際批發(fā)業(yè)務(wù)連續(xù)三年下滑，從曾經(jīng)的增長引擎變成拖累整體業(yè)績的 “失血口”。
與此同時(shí)，美克家居在國內(nèi)市場的轉(zhuǎn)型同樣困難重重。公司長期堅(jiān)持重資產(chǎn)運(yùn)營模式，例如開設(shè)上千平方米的直營大店，這種模式在市場上行期有助于塑造高端品牌形象，但在行業(yè)降溫后卻帶來沉重的成本壓力。
2024至2025年間，美克家居不得不持續(xù)關(guān)閉低效門店以止損。此外，其核心美式風(fēng)格與當(dāng)下年輕消費(fèi)群體偏好的意式極簡、現(xiàn)代輕奢等審美趨勢逐漸脫節(jié)，線上渠道布局也相對(duì)滯后，導(dǎo)致客戶流失嚴(yán)重，國內(nèi)零售業(yè)務(wù)未能有效承接整體業(yè)績。
二、當(dāng)老牌巨頭停擺，中小賣家如何危中尋機(jī)？
作為中國家居出口的代表性企業(yè)之一，美克家居的產(chǎn)品曾通過亞馬遜、Wayfair 等主流跨境電商平臺(tái)銷往全球80多個(gè)國家，年?duì)I收超過50億元人民幣。它的起落不僅是一家企業(yè)的危機(jī)，更折射出中國家居制造業(yè)在跨境電商新時(shí)代面臨的深層挑戰(zhàn)：全球貿(mào)易環(huán)境不確定性上升、海外市場需求結(jié)構(gòu)變化、國內(nèi)消費(fèi)偏好快速迭代、傳統(tǒng)重資產(chǎn)模式難以為繼……這些因素交織在一起，正在重塑整個(gè)行業(yè)的競爭格局。
為了更深入地理解中國家居企業(yè)在跨境電商時(shí)代的生存現(xiàn)狀，我們?cè)L問了三位不同規(guī)模、不同賽道的跨境家居賣家。他們的經(jīng)歷、策略調(diào)整以及對(duì)行業(yè)趨勢的判斷，或許能為更多正在轉(zhuǎn)型中的家居企業(yè)提供參考與思考。
“看到美克停工的消息，我一點(diǎn)都不意外，我們這行近幾年都在咬牙堅(jiān)持。”Leon，一位擁有十年跨境家居貿(mào)易經(jīng)驗(yàn)的賣家，這樣告訴我們。他的產(chǎn)品定位與美克家居有一定重合度，對(duì)行業(yè)痛點(diǎn)有著切身體會(huì)。在他看來，美克的困境本質(zhì)上是 “重資產(chǎn)模式遇上行業(yè)下行周期”的必然結(jié)果。
“我們?cè)缙谝部紤]過自建工廠，但幸好及時(shí)剎車，選擇與越南、馬來西亞的代工廠合作。” Leon回憶道。美克天津工廠產(chǎn)能利用率平均不足20%，這對(duì)重資產(chǎn)企業(yè)來說幾乎是致命的。固定成本被分?jǐn)偟矫恳患a(chǎn)品上，使得終端價(jià)格完全失去競爭力。相比之下，輕資產(chǎn)模式讓Leon在行業(yè)波動(dòng)中保持了更大的靈活性。
談及當(dāng)前經(jīng)營壓力，Leon坦言核心是成本與需求的雙重?cái)D壓。“北美市場今年需求下滑明顯，消費(fèi)者更傾向于平價(jià)產(chǎn)品，我們中高端實(shí)木家具的訂單量下降了 15%。”他說。與此同時(shí)，原材料價(jià)格波動(dòng)、海運(yùn)費(fèi)用不穩(wěn)定，再加上美國關(guān)稅政策調(diào)整，使得利潤率從過去的25%壓縮到現(xiàn)在的18%左右。
為了應(yīng)對(duì)危機(jī)，Leon采取了“雙軌策略”。一方面，他不斷優(yōu)化供應(yīng)鏈，將部分標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品轉(zhuǎn)移至越南工廠生產(chǎn)，以降低人工與關(guān)稅成本。另一方面，他開始深耕細(xì)分賽道，推出適配小戶型的折疊實(shí)木家具，并借助AI設(shè)計(jì)工具提升產(chǎn)品差異化。這些舉措取得了明顯成效，2025年四季度新品訂單量逆勢增長20%。
對(duì)于行業(yè)未來，Leon認(rèn)為分化會(huì)進(jìn)一步加劇。“大型企業(yè)如果不能及時(shí)剝離低效產(chǎn)能、跟上跨境電商節(jié)奏，很可能步美克后塵；而中小賣家只要找準(zhǔn)細(xì)分領(lǐng)域、穩(wěn)住供應(yīng)鏈，反而有更多機(jī)會(huì)。” 他計(jì)劃今年拓展歐洲站，重點(diǎn)布局綠色家居品類，以抓住當(dāng)?shù)丨h(huán)保補(bǔ)貼政策帶來的紅利。
與Leon聚焦大件家具不同，Nora的業(yè)務(wù)集中在窗簾、抱枕、裝飾畫等輕小件家居配飾。雖然供應(yīng)鏈模式更為靈活，但她同樣感受到了行業(yè)寒意。“美克的停工給我們敲響了警鐘，供應(yīng)鏈不能把雞蛋放在一個(gè)籃子里，尤其是在當(dāng)前的市場環(huán)境下。”Nora說。
她的供應(yīng)鏈此前主要集中在浙江、廣東兩地，但2025年開始，她逐步拓展至印度、泰國的代工廠，以應(yīng)對(duì)國內(nèi)勞動(dòng)力成本上升和貿(mào)易摩擦風(fēng)險(xiǎn)。“分散風(fēng)險(xiǎn)已經(jīng)不是選擇題，而是生存題。”她強(qiáng)調(diào)。
在需求端，Nora觀察到明顯的消費(fèi)趨勢變化。“全球消費(fèi)者的消費(fèi)觀念更理性了，不再追求大牌和奢華感，而是注重性價(jià)比與實(shí)用性，同時(shí)對(duì)個(gè)性化、場景化產(chǎn)品需求上升。”為了適應(yīng)這種變化，她開始從傳統(tǒng)批發(fā)模式向C2M模式轉(zhuǎn)型，根據(jù)平臺(tái)用戶數(shù)據(jù)反向定制產(chǎn)品。例如，針對(duì)租房人群推出可水洗、易安裝的軟裝套餐，訂單轉(zhuǎn)化率提升了22%。
談及美克跨界轉(zhuǎn)型AI算力，Nora持謹(jǐn)慎態(tài)度。“跨界需要足夠的資金和資源支撐，對(duì)我們中小賣家來說不現(xiàn)實(shí)。我們的核心還是聚焦主業(yè)，通過數(shù)字化手段提升效率。” 她舉例說，公司引入了智能庫存管理系統(tǒng)，將庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)從45天縮短至30天，減少了資金占用。同時(shí)，借助直播帶貨、短視頻營銷，在速賣通、TikTok Shop上打造爆款，2025年短視頻引流帶來的訂單占比已達(dá)35%。
Nora計(jì)劃今年加大在綠色環(huán)保材料上的投入，推出可降解面料軟裝產(chǎn)品，以適配全球日益嚴(yán)格的環(huán)保政策趨勢。
Eric的獨(dú)立站專注于智能燈具、智能收納等品類，客單價(jià)較高，客戶群體集中在歐美中產(chǎn)階級(jí)。對(duì)于美克家居的困境，他認(rèn)為根源在于產(chǎn)品與渠道未能跟上時(shí)代變化。“美克依賴線下大店模式和傳統(tǒng)家具品類，而現(xiàn)在海外消費(fèi)者的購物習(xí)慣早已轉(zhuǎn)向線上，智能家居、功能性產(chǎn)品成為新的增長點(diǎn)。”他說。
2025年，Eric的智能家居產(chǎn)品訂單增長了40%，這讓他更加堅(jiān)定了深耕智能品類的方向。作為獨(dú)立站賣家，他更看重品牌建設(shè)與供應(yīng)鏈自主可控。“獨(dú)立站沒有平臺(tái)流量扶持，必須靠產(chǎn)品力和品牌力吸引客戶。”他解釋道。
為了避免陷入同質(zhì)化競爭，Eric與國內(nèi)兩家智能硬件工廠建立了深度合作，共同研發(fā)新品，掌握核心技術(shù)。同時(shí)，他在海外建立了本地倉，提升物流時(shí)效，客戶復(fù)購率保持在28%左右。
Eric表示，美克的停工停產(chǎn)也為行業(yè)釋放了部分市場空間。“美克退出的中高端家居市場，對(duì)我們來說是機(jī)會(huì)，但前提是做好產(chǎn)品差異化。” 他計(jì)劃今年推出適配適老需求的智能家居套裝，結(jié)合海外老齡化趨勢，開拓新的增長曲線。同時(shí)，借助國內(nèi)綠色家居補(bǔ)貼政策，優(yōu)化產(chǎn)品成本，提升在海外市場的價(jià)格競爭力。
“跨境家居行業(yè)已告別野蠻生長時(shí)代，只有精準(zhǔn)把握市場趨勢、構(gòu)建柔性供應(yīng)鏈、深耕品牌價(jià)值，才能實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。”Eric總結(jié)道。
美克家居的困境，是中國家居行業(yè)在新舊周期交替中一個(gè)極具代表性的縮影。它曾經(jīng)的輝煌，是中國制造走向全球的成功樣本；而如今的停擺，則暴露了傳統(tǒng)大型家居企業(yè)在面對(duì)行業(yè)結(jié)構(gòu)性變化時(shí)的遲滯與被動(dòng)。當(dāng)房地產(chǎn)紅利消退、全球貿(mào)易環(huán)境動(dòng)蕩、消費(fèi)偏好快速迭代，那些依靠重資產(chǎn)擴(kuò)張、依賴單一市場、缺乏數(shù)字化能力的企業(yè)，都不可避免地陷入了增長瓶頸。
然而，危機(jī)之中往往孕育著新的機(jī)會(huì)。美克家居的收縮，也意味著市場正在釋放出更多空間，讓更靈活、更敏銳、更具創(chuàng)新能力的企業(yè)脫穎而出。正如Leon 、Nora、Eric三位賣家所展現(xiàn)的那樣，跨境家居行業(yè)正在經(jīng)歷一場深刻的變革：從產(chǎn)品思維轉(zhuǎn)向用戶思維，從重資產(chǎn)模式轉(zhuǎn)向輕資產(chǎn)運(yùn)營，從依賴單一渠道轉(zhuǎn)向多平臺(tái)、多市場布局。
未來的家居企業(yè)，不再是誰的工廠更大、誰的門店更多，而是誰更懂消費(fèi)者、誰能更快響應(yīng)市場、誰能在供應(yīng)鏈、產(chǎn)品創(chuàng)新與品牌建設(shè)之間找到最佳平衡點(diǎn)。那些能夠利用AI提升設(shè)計(jì)效率、通過數(shù)字化優(yōu)化供應(yīng)鏈、借助跨境電商觸達(dá)全球用戶的企業(yè)，將在新一輪競爭中占據(jù)主動(dòng)。
對(duì)于大型企業(yè)而言，美克的教訓(xùn)警示著它們必須及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略，果斷剝離低效產(chǎn)能，緊跟跨境電商的發(fā)展潮流，積極擁抱線上渠道，加大在智能家居、功能性產(chǎn)品等新興領(lǐng)域的投入。同時(shí)，要注重產(chǎn)品創(chuàng)新與品牌建設(shè)，提升產(chǎn)品的附加值與競爭力，以適應(yīng)市場的變化。
而對(duì)于中小賣家來說，美克的困境并非意味著絕境，反而蘊(yùn)含著機(jī)遇。它們應(yīng)充分發(fā)揮自身靈活的優(yōu)勢，找準(zhǔn)細(xì)分領(lǐng)域，深耕細(xì)作。通過優(yōu)化供應(yīng)鏈、分散風(fēng)險(xiǎn)，降低生產(chǎn)成本；借助數(shù)字化手段，提升運(yùn)營效率，精準(zhǔn)把握消費(fèi)者需求，實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)批發(fā)模式向C2M模式的轉(zhuǎn)型。此外，還可以抓住全球環(huán)保政策等機(jī)遇，布局綠色家居品類，開拓新的市場空間。
在這個(gè)充滿挑戰(zhàn)與機(jī)遇的時(shí)代，跨境家居行業(yè)已告別了野蠻生長的階段，進(jìn)入了精細(xì)化、差異化競爭的新時(shí)期。無論是大型企業(yè)還是中小賣家，都需要以美克為鑒，精準(zhǔn)把握市場趨勢，構(gòu)建柔性供應(yīng)鏈，深耕品牌價(jià)值。只有這樣，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。
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