一邊是不時陷入輿論風(fēng)波，消費者信任體系接連遭遇或大或小沖擊，會員忠誠度隨之不同程度受損；另一邊卻是銷售數(shù)據(jù)節(jié)節(jié)攀升，門店數(shù)量水漲船高。
作為一個被國內(nèi)消費者廣泛認(rèn)可的“中產(chǎn)超市”，看似洶涌澎湃的輿論風(fēng)暴顯然并未動搖山姆的品牌形象和信任根基。面對爭議，中產(chǎn)群體非但沒有離場，反而選擇了更大力度地用消費投票。這當(dāng)中至少有個原因是，能夠精準(zhǔn)且規(guī)?；瘽M足中產(chǎn)消費需求的玩家，目前國內(nèi)市場上仍然有且只有山姆。
隨著擴(kuò)張步伐的邁進(jìn)，山姆中國上探空間有望進(jìn)一步打開，而風(fēng)險及挑戰(zhàn)亦或?qū)⑼瑫r加碼。
山姆最新熱點跟羽絨服有關(guān)。
在服裝品牌名下羽絨服動輒賣到上千元甚至更高的情況下，山姆一款400g充絨量的羽絨服以499元的價格刷屏社交網(wǎng)絡(luò)。“中產(chǎn)涌入超市搶羽絨服”的熱搜再次證明了這個會員制超市在中產(chǎn)群體中的號召力。
無品牌溢價的高性價比、經(jīng)過市場檢驗的選品標(biāo)準(zhǔn)，以及價簽上清晰標(biāo)注的充絨量、蓬松度等關(guān)鍵信息，透明直接的消費體驗滿足了中產(chǎn)群體的挑剔需求。
進(jìn)入山姆是有門檻的，每年260元的普通會員費是最低標(biāo)準(zhǔn)，另一檔卓越會員更是高達(dá)680元/年。消費者愿意每年支付會員費，是對山姆選品能力和品質(zhì)保證的信任。
即便近年爭議不斷，中產(chǎn)群體也從未因此大規(guī)模離場，關(guān)鍵在于山姆多年來構(gòu)建的信任體系頗為強(qiáng)韌。
梳理山姆此前負(fù)面輿論，能夠發(fā)現(xiàn)，其中很大一部分爭議，實屬無傷大雅的挑剔，包括部分自有商品換成了普通超市都有的大路貨，以及阿里前高管接任CEO等人事變動。據(jù)海克財經(jīng)觀察，對這類問題表達(dá)不滿的消費者，多為典型的中產(chǎn)群體，而他們與山姆的淵源，或許要追溯到山姆中國前總裁文安德（Andrew Miles）在2016年的表態(tài)。
據(jù)《南方人物周刊》報道，彼時文安德將山姆普通會員卡的年費從150元上調(diào)至260元，并強(qiáng)調(diào)如果有會員接受不了這個數(shù)字，那他們就不是山姆的目標(biāo)用戶，山姆需要通過這次升級去完成會員篩選，去測試山姆能帶他們走多遠(yuǎn)。
有意思的是，這段話精準(zhǔn)定位了山姆的客群，也讓會員費超越了單純的消費門檻，成為中產(chǎn)篩選圈層、衡量生活品質(zhì)的標(biāo)尺。對他們而言，山姆和“中產(chǎn)三件套”一樣，既是圈層認(rèn)同的載體，也是階層標(biāo)識的象征，更兼具社交貨幣的屬性。
這種深度綁定的圈層認(rèn)同，讓放棄變得格外困難。正如始祖鳥在2025年9月的西藏?zé)熁ㄐ阋l(fā)生態(tài)爭議后，核心客群的消費熱情并未受到明顯影響一樣，山姆的基本盤也是穩(wěn)的。
因此也就不難理解，當(dāng)這批消費者發(fā)現(xiàn)山姆上架普通超市的大路貨時，爆發(fā)的苛責(zé)態(tài)度。本質(zhì)上這是他們對山姆“高端定位”和稀缺性的監(jiān)督，結(jié)果呈現(xiàn)出一種既擁護(hù)又苛責(zé)的矛盾心態(tài)。
山姆面對的另一類爭議則遠(yuǎn)不是無傷大雅這么簡單，它們或已觸及消費信任底線。據(jù)新浪旗下消費者投訴平臺黑貓投訴數(shù)據(jù)，截至2026年1月10日，平臺上包含“山姆”關(guān)鍵詞的投訴已超13000條，主要涉及食品有異物、食物變質(zhì)等問題。
例如麻薯盒子中發(fā)現(xiàn)老鼠的投訴引發(fā)廣泛關(guān)注，山姆方面回應(yīng)稱，經(jīng)綜合商品制作、儲運(yùn)環(huán)節(jié)的蟲害檢查結(jié)果及第三方蟲害技術(shù)人員鑒定，初步判斷商品系在取貨點放置期間被周邊蟲害偶然侵入所致。但在普通消費者眼中，這仍是無法回避的質(zhì)量與食品安全問題。
即便如此，從山姆會員們的整體態(tài)度來看，他們?nèi)员憩F(xiàn)出相對的寬容。持續(xù)增長的銷售額和續(xù)卡率是最直接的證明。不少用戶表示，盡管山姆出現(xiàn)了一些問題，但依然愿意選擇信任。
至于為什么信任，就像他們愿意為499元的羽絨服買單一樣，拋開花哨的品牌包裝，用高性價比、透明化的選品標(biāo)準(zhǔn)和經(jīng)過市場檢驗的商品力，山姆可以滿足中產(chǎn)對品質(zhì)保證與身份象征的雙重追求。
更重要的是，即便一些消費者想要放棄山姆，他們也很難在市場上找到能匹配自己需求的替代品。
橫向?qū)Ρ葋砜?，?dāng)前國內(nèi)主流零售玩家，主要包括兩大類，一類是前置倉模式的叮咚買菜、小象超市、樸樸超市等平臺，另一類是盒馬、永輝超市等覆蓋全渠道的零售企業(yè)。
叮咚買菜、小象超市等平臺的主要優(yōu)勢在于30分鐘達(dá)的便捷性，服務(wù)于日常高頻小額的補(bǔ)給需求，更多聚焦于工薪階層與普通白領(lǐng)群體，很難觸達(dá)山姆核心客群。
以2024年為例，據(jù)叮咚買菜財報，2024年上半年，叮咚買菜做到了全國72.9元的客單價，用戶月均下單次數(shù)在4次左右，按此推算，叮咚買菜用戶月均消費額291.6元，年均消費額3499.2元。
而據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會發(fā)布的《2024年中國連鎖百強(qiáng)榜》，沃爾瑪中國2024年總銷售額1588億元，其中山姆中國貢獻(xiàn)近七成，也就是說，山姆中國銷售額超1000億元。此外，山姆中國付費會員規(guī)模經(jīng)估算在同年突破了800萬，按此推算，山姆會員2024年的年均消費額已超萬元。
在國內(nèi)消費欣欣向榮、線上線下巨頭紛紛下注“消費升級”的那幾年，不少零售品牌曾試圖向高端轉(zhuǎn)型，以對標(biāo)山姆，盒馬是其中最為高調(diào)的一個。
2020年，盒馬推出X會員店，試水高端會員模式，也采用年費制，每年258元，進(jìn)店需要出示會員電子卡，主打精選SKU、大包裝、高性價比的會員專屬商品。然而，到2025年8月，盒馬X會員店宣布關(guān)閉最后一家門店，標(biāo)志著5年轉(zhuǎn)型探索已告終結(jié)。
據(jù)?？素斀?jīng)觀察，盒馬的問題主要出在客群定位模糊與商品力不足，雖然名義上定位高端，但大部分自有品牌商品與普通門店重疊，會員權(quán)益也與盒馬APP上的促銷沒多大區(qū)別，很難形成差異化，此外還有因為人事變動而導(dǎo)致策略搖擺不定，最終盒馬不得不回歸大眾市場。
口碑較好的外資零售品牌如開市客（Costco）、奧樂齊（ALDI），雖然在商品品質(zhì)和服務(wù)上獲得了消費者的認(rèn)可，但因規(guī)模有限、覆蓋范圍不足等，無法成為山姆的全面替代品。
先說奧樂齊。來自德國的硬折扣超市奧樂齊，單店面積相比山姆要小得多，只有1000平方米左右，定位更偏向于社區(qū)店。截至2025年底，奧樂齊在中國開設(shè)有80多家門店，主要集中在以上海為中心的長三角地區(qū)，并計劃在2026年拓展南京、鎮(zhèn)江、揚(yáng)州等城市，加深其在長三角的布局。
再看開市客。同為會員制倉儲超市，開市客在商業(yè)模式上是與山姆最為接近的競爭對手，在二者的大本營美國市場，開市客在業(yè)績、增速以及整體坪效方面均明顯高于山姆。但開市客進(jìn)入中國市場要比山姆晚得多，2019年才姍姍來遲，目前僅在上海等少數(shù)城市布局，只有7家門店，遠(yuǎn)不及山姆在全國開設(shè)63家門店、覆蓋30多座城市的規(guī)模優(yōu)勢。
歸根結(jié)底，山姆有其獨特的商品能力、供應(yīng)鏈能力，但這些能力并非完全不可復(fù)制，只是在目前的中國市場，從核心能力到市場規(guī)模，共同構(gòu)成了山姆中國的競爭壁壘，使其成為中產(chǎn)家庭難以替代的消費選擇。
1996年，山姆跟沃爾瑪一同進(jìn)入中國市場，在深圳蛇口開出第一家門店，距今已整整30年。
在進(jìn)入中國的前20年，山姆始終不溫不火，平均每年開出的新店不到一家。
2016年是一個重要轉(zhuǎn)折點。彼時，“新零售”概念席卷國內(nèi)零售市場，業(yè)內(nèi)一邊是傳統(tǒng)零售企業(yè)的步履維艱，一邊卻又是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)摩拳擦掌、直接或間接下場做零售。
在行業(yè)變革的浪潮中，山姆中國拉開了加速擴(kuò)張的序幕。在2016-2019年這4年間，山姆新開出14家門店，平均每年開店3.5家。同時，山姆調(diào)高了會員年費，并積極布局線上渠道。
2020年之后，山姆的擴(kuò)張進(jìn)一步提速。2020年和2021年分別新增5家門店，2022年開出6家新店，2023年開出5家新店，2024年開出6家新店。而到2025年，新增門店數(shù)目一躍為10，跟前幾年相比幾近翻倍。
如此密集的開店節(jié)奏下，屢屢出現(xiàn)各種問題也就不足為奇了。
伴隨門店快速擴(kuò)張，山姆還在加速推進(jìn)組織與供應(yīng)鏈的本土化進(jìn)程，疊加前置倉網(wǎng)絡(luò)的大規(guī)模鋪開，品控體系在規(guī)模與速度的雙重擠壓下出現(xiàn)動搖，質(zhì)量問題成為其高速擴(kuò)張不得不付出的代價。
商品的獨特性與性價比一直是山姆引以為傲的競爭力，而這都依賴其強(qiáng)大的供應(yīng)鏈體系。山姆推進(jìn)供應(yīng)鏈本土化，本意是適配本土消費需求、支撐規(guī)模擴(kuò)張，但在需求快速增長的壓力下，供應(yīng)鏈端不得不以降低部分品控標(biāo)準(zhǔn)來換取擴(kuò)張速度。
電商業(yè)務(wù)是沃爾瑪中國的一個重要增長點。在2025年4月9日召開的沃爾瑪投資者大會上，沃爾瑪中國總裁兼首席執(zhí)行官朱曉靜透露，當(dāng)前沃爾瑪中國的銷售額中，超過50%來自線上，其中又以前置倉的爆發(fā)式增長為重點；山姆每家門店可以管理8到15個前置倉，通過“店倉云一體化”的模式，平均配送時間控制在在40分鐘以內(nèi)，超過80%的訂單能在1小時內(nèi)送達(dá)。
但前置倉的管理未能跟上擴(kuò)張速度。商品出倉后需經(jīng)過云倉中轉(zhuǎn)、騎手配送等多環(huán)節(jié)，最終被置于無溫控、無防護(hù)措施的小區(qū)取貨點，且騎手為趕時效常出現(xiàn)超載、混裝情況，導(dǎo)致商品擠壓、變質(zhì)風(fēng)險劇增。
再看管理層。備受網(wǎng)友詬病的阿里系高管空降，實際也是為了達(dá)成山姆的規(guī)?；鲩L目標(biāo)而進(jìn)行的組織變革。
山姆之所以要在當(dāng)下舍命狂奔，很大程度上源于沃爾瑪中國的戰(zhàn)略需求。在進(jìn)入中國的前20多年，沃爾瑪作為更加平民化的大賣場，享受到了經(jīng)濟(jì)發(fā)展的紅利，鼎盛時期在國內(nèi)有400多家門店。
但隨著大賣場的式微，沃爾瑪在過去幾年頻繁關(guān)店。沃爾瑪官方數(shù)據(jù)顯示，截至2025年10月31日，沃爾瑪在中國的大賣場門店數(shù)量已降至277家。在此背景下，只有山姆會員店大幅擴(kuò)張，才能撐起沃爾瑪中國持續(xù)增長的勢頭。
不過，值得關(guān)注的是，山姆以并不算低的會員費，在經(jīng)濟(jì)上行時期擊中了中產(chǎn)群體的品質(zhì)消費需求和身份認(rèn)同心理，由此成功打開了高端零售的增量市場。而當(dāng)一二線城市的中產(chǎn)群體被充分轉(zhuǎn)化后，山姆的擴(kuò)張需求，恐怕需要下沉市場來滿足。
作為佐證的是，山姆新增門店開始往晉江、張家港等縣級市布局。這些區(qū)域有著消費能力不遜于一二線城市的高收入群體，但高端零售供給相對稀缺，新店開業(yè)往往能快速獲取增量需求，用增量營收來對沖存量市場的競爭壓力。
眼下，山姆在持續(xù)挖掘這樣的增量市場。而隨著商業(yè)版圖的加速拓展，山姆面對的不只是消費者的嚴(yán)苛審視，還有高懸頭頂?shù)谋O(jiān)管利劍。如何在規(guī)模擴(kuò)張與品質(zhì)把控之間找到平衡點，是山姆不得不直面的長期考驗。
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