一邊是不時(shí)陷入輿論風(fēng)波，消費(fèi)者信任體系接連遭遇或大或小沖擊，會(huì)員忠誠(chéng)度隨之不同程度受損；另一邊卻是銷售數(shù)據(jù)節(jié)節(jié)攀升，門店數(shù)量水漲船高。
作為一個(gè)被國(guó)內(nèi)消費(fèi)者廣泛認(rèn)可的“中產(chǎn)超市”，看似洶涌澎湃的輿論風(fēng)暴顯然并未動(dòng)搖山姆的品牌形象和信任根基。面對(duì)爭(zhēng)議，中產(chǎn)群體非但沒(méi)有離場(chǎng)，反而選擇了更大力度地用消費(fèi)投票。這當(dāng)中至少有個(gè)原因是，能夠精準(zhǔn)且規(guī)?；瘽M足中產(chǎn)消費(fèi)需求的玩家，目前國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上仍然有且只有山姆。
隨著擴(kuò)張步伐的邁進(jìn)，山姆中國(guó)上探空間有望進(jìn)一步打開(kāi)，而風(fēng)險(xiǎn)及挑戰(zhàn)亦或?qū)⑼瑫r(shí)加碼。
山姆最新熱點(diǎn)跟羽絨服有關(guān)。
在服裝品牌名下羽絨服動(dòng)輒賣到上千元甚至更高的情況下，山姆一款400g充絨量的羽絨服以499元的價(jià)格刷屏社交網(wǎng)絡(luò)。“中產(chǎn)涌入超市搶羽絨服”的熱搜再次證明了這個(gè)會(huì)員制超市在中產(chǎn)群體中的號(hào)召力。
無(wú)品牌溢價(jià)的高性價(jià)比、經(jīng)過(guò)市場(chǎng)檢驗(yàn)的選品標(biāo)準(zhǔn)，以及價(jià)簽上清晰標(biāo)注的充絨量、蓬松度等關(guān)鍵信息，透明直接的消費(fèi)體驗(yàn)滿足了中產(chǎn)群體的挑剔需求。
進(jìn)入山姆是有門檻的，每年260元的普通會(huì)員費(fèi)是最低標(biāo)準(zhǔn)，另一檔卓越會(huì)員更是高達(dá)680元/年。消費(fèi)者愿意每年支付會(huì)員費(fèi)，是對(duì)山姆選品能力和品質(zhì)保證的信任。
即便近年?duì)幾h不斷，中產(chǎn)群體也從未因此大規(guī)模離場(chǎng)，關(guān)鍵在于山姆多年來(lái)構(gòu)建的信任體系頗為強(qiáng)韌。
梳理山姆此前負(fù)面輿論，能夠發(fā)現(xiàn)，其中很大一部分爭(zhēng)議，實(shí)屬無(wú)傷大雅的挑剔，包括部分自有商品換成了普通超市都有的大路貨，以及阿里前高管接任CEO等人事變動(dòng)。據(jù)?？素?cái)經(jīng)觀察，對(duì)這類問(wèn)題表達(dá)不滿的消費(fèi)者，多為典型的中產(chǎn)群體，而他們與山姆的淵源，或許要追溯到山姆中國(guó)前總裁文安德（Andrew Miles）在2016年的表態(tài)。
據(jù)《南方人物周刊》報(bào)道，彼時(shí)文安德將山姆普通會(huì)員卡的年費(fèi)從150元上調(diào)至260元，并強(qiáng)調(diào)如果有會(huì)員接受不了這個(gè)數(shù)字，那他們就不是山姆的目標(biāo)用戶，山姆需要通過(guò)這次升級(jí)去完成會(huì)員篩選，去測(cè)試山姆能帶他們走多遠(yuǎn)。
有意思的是，這段話精準(zhǔn)定位了山姆的客群，也讓會(huì)員費(fèi)超越了單純的消費(fèi)門檻，成為中產(chǎn)篩選圈層、衡量生活品質(zhì)的標(biāo)尺。對(duì)他們而言，山姆和“中產(chǎn)三件套”一樣，既是圈層認(rèn)同的載體，也是階層標(biāo)識(shí)的象征，更兼具社交貨幣的屬性。
這種深度綁定的圈層認(rèn)同，讓放棄變得格外困難。正如始祖鳥在2025年9月的西藏?zé)熁ㄐ阋l(fā)生態(tài)爭(zhēng)議后，核心客群的消費(fèi)熱情并未受到明顯影響一樣，山姆的基本盤也是穩(wěn)的。
因此也就不難理解，當(dāng)這批消費(fèi)者發(fā)現(xiàn)山姆上架普通超市的大路貨時(shí)，爆發(fā)的苛責(zé)態(tài)度。本質(zhì)上這是他們對(duì)山姆“高端定位”和稀缺性的監(jiān)督，結(jié)果呈現(xiàn)出一種既擁護(hù)又苛責(zé)的矛盾心態(tài)。
山姆面對(duì)的另一類爭(zhēng)議則遠(yuǎn)不是無(wú)傷大雅這么簡(jiǎn)單，它們或已觸及消費(fèi)信任底線。據(jù)新浪旗下消費(fèi)者投訴平臺(tái)黑貓投訴數(shù)據(jù)，截至2026年1月10日，平臺(tái)上包含“山姆”關(guān)鍵詞的投訴已超13000條，主要涉及食品有異物、食物變質(zhì)等問(wèn)題。
例如麻薯盒子中發(fā)現(xiàn)老鼠的投訴引發(fā)廣泛關(guān)注，山姆方面回應(yīng)稱，經(jīng)綜合商品制作、儲(chǔ)運(yùn)環(huán)節(jié)的蟲害檢查結(jié)果及第三方蟲害技術(shù)人員鑒定，初步判斷商品系在取貨點(diǎn)放置期間被周邊蟲害偶然侵入所致。但在普通消費(fèi)者眼中，這仍是無(wú)法回避的質(zhì)量與食品安全問(wèn)題。
即便如此，從山姆會(huì)員們的整體態(tài)度來(lái)看，他們?nèi)员憩F(xiàn)出相對(duì)的寬容。持續(xù)增長(zhǎng)的銷售額和續(xù)卡率是最直接的證明。不少用戶表示，盡管山姆出現(xiàn)了一些問(wèn)題，但依然愿意選擇信任。
至于為什么信任，就像他們?cè)敢鉃?99元的羽絨服買單一樣，拋開(kāi)花哨的品牌包裝，用高性價(jià)比、透明化的選品標(biāo)準(zhǔn)和經(jīng)過(guò)市場(chǎng)檢驗(yàn)的商品力，山姆可以滿足中產(chǎn)對(duì)品質(zhì)保證與身份象征的雙重追求。
更重要的是，即便一些消費(fèi)者想要放棄山姆，他們也很難在市場(chǎng)上找到能匹配自己需求的替代品。
橫向?qū)Ρ葋?lái)看，當(dāng)前國(guó)內(nèi)主流零售玩家，主要包括兩大類，一類是前置倉(cāng)模式的叮咚買菜、小象超市、樸樸超市等平臺(tái)，另一類是盒馬、永輝超市等覆蓋全渠道的零售企業(yè)。
叮咚買菜、小象超市等平臺(tái)的主要優(yōu)勢(shì)在于30分鐘達(dá)的便捷性，服務(wù)于日常高頻小額的補(bǔ)給需求，更多聚焦于工薪階層與普通白領(lǐng)群體，很難觸達(dá)山姆核心客群。
以2024年為例，據(jù)叮咚買菜財(cái)報(bào)，2024年上半年，叮咚買菜做到了全國(guó)72.9元的客單價(jià)，用戶月均下單次數(shù)在4次左右，按此推算，叮咚買菜用戶月均消費(fèi)額291.6元，年均消費(fèi)額3499.2元。
而據(jù)中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)發(fā)布的《2024年中國(guó)連鎖百?gòu)?qiáng)榜》，沃爾瑪中國(guó)2024年總銷售額1588億元，其中山姆中國(guó)貢獻(xiàn)近七成，也就是說(shuō)，山姆中國(guó)銷售額超1000億元。此外，山姆中國(guó)付費(fèi)會(huì)員規(guī)模經(jīng)估算在同年突破了800萬(wàn)，按此推算，山姆會(huì)員2024年的年均消費(fèi)額已超萬(wàn)元。
在國(guó)內(nèi)消費(fèi)欣欣向榮、線上線下巨頭紛紛下注“消費(fèi)升級(jí)”的那幾年，不少零售品牌曾試圖向高端轉(zhuǎn)型，以對(duì)標(biāo)山姆，盒馬是其中最為高調(diào)的一個(gè)。
2020年，盒馬推出X會(huì)員店，試水高端會(huì)員模式，也采用年費(fèi)制，每年258元，進(jìn)店需要出示會(huì)員電子卡，主打精選SKU、大包裝、高性價(jià)比的會(huì)員專屬商品。然而，到2025年8月，盒馬X會(huì)員店宣布關(guān)閉最后一家門店，標(biāo)志著5年轉(zhuǎn)型探索已告終結(jié)。
據(jù)?？素?cái)經(jīng)觀察，盒馬的問(wèn)題主要出在客群定位模糊與商品力不足，雖然名義上定位高端，但大部分自有品牌商品與普通門店重疊，會(huì)員權(quán)益也與盒馬APP上的促銷沒(méi)多大區(qū)別，很難形成差異化，此外還有因?yàn)槿耸伦儎?dòng)而導(dǎo)致策略搖擺不定，最終盒馬不得不回歸大眾市場(chǎng)。
口碑較好的外資零售品牌如開(kāi)市客（Costco）、奧樂(lè)齊（ALDI），雖然在商品品質(zhì)和服務(wù)上獲得了消費(fèi)者的認(rèn)可，但因規(guī)模有限、覆蓋范圍不足等，無(wú)法成為山姆的全面替代品。
先說(shuō)奧樂(lè)齊。來(lái)自德國(guó)的硬折扣超市奧樂(lè)齊，單店面積相比山姆要小得多，只有1000平方米左右，定位更偏向于社區(qū)店。截至2025年底，奧樂(lè)齊在中國(guó)開(kāi)設(shè)有80多家門店，主要集中在以上海為中心的長(zhǎng)三角地區(qū)，并計(jì)劃在2026年拓展南京、鎮(zhèn)江、揚(yáng)州等城市，加深其在長(zhǎng)三角的布局。
再看開(kāi)市客。同為會(huì)員制倉(cāng)儲(chǔ)超市，開(kāi)市客在商業(yè)模式上是與山姆最為接近的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，在二者的大本營(yíng)美國(guó)市場(chǎng)，開(kāi)市客在業(yè)績(jī)、增速以及整體坪效方面均明顯高于山姆。但開(kāi)市客進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)要比山姆晚得多，2019年才姍姍來(lái)遲，目前僅在上海等少數(shù)城市布局，只有7家門店，遠(yuǎn)不及山姆在全國(guó)開(kāi)設(shè)63家門店、覆蓋30多座城市的規(guī)模優(yōu)勢(shì)。
歸根結(jié)底，山姆有其獨(dú)特的商品能力、供應(yīng)鏈能力，但這些能力并非完全不可復(fù)制，只是在目前的中國(guó)市場(chǎng)，從核心能力到市場(chǎng)規(guī)模，共同構(gòu)成了山姆中國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)壁壘，使其成為中產(chǎn)家庭難以替代的消費(fèi)選擇。
1996年，山姆跟沃爾瑪一同進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，在深圳蛇口開(kāi)出第一家門店，距今已整整30年。
在進(jìn)入中國(guó)的前20年，山姆始終不溫不火，平均每年開(kāi)出的新店不到一家。
2016年是一個(gè)重要轉(zhuǎn)折點(diǎn)。彼時(shí)，“新零售”概念席卷國(guó)內(nèi)零售市場(chǎng)，業(yè)內(nèi)一邊是傳統(tǒng)零售企業(yè)的步履維艱，一邊卻又是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)摩拳擦掌、直接或間接下場(chǎng)做零售。
在行業(yè)變革的浪潮中，山姆中國(guó)拉開(kāi)了加速擴(kuò)張的序幕。在2016-2019年這4年間，山姆新開(kāi)出14家門店，平均每年開(kāi)店3.5家。同時(shí)，山姆調(diào)高了會(huì)員年費(fèi)，并積極布局線上渠道。
2020年之后，山姆的擴(kuò)張進(jìn)一步提速。2020年和2021年分別新增5家門店，2022年開(kāi)出6家新店，2023年開(kāi)出5家新店，2024年開(kāi)出6家新店。而到2025年，新增門店數(shù)目一躍為10，跟前幾年相比幾近翻倍。
如此密集的開(kāi)店節(jié)奏下，屢屢出現(xiàn)各種問(wèn)題也就不足為奇了。
伴隨門店快速擴(kuò)張，山姆還在加速推進(jìn)組織與供應(yīng)鏈的本土化進(jìn)程，疊加前置倉(cāng)網(wǎng)絡(luò)的大規(guī)模鋪開(kāi)，品控體系在規(guī)模與速度的雙重?cái)D壓下出現(xiàn)動(dòng)搖，質(zhì)量問(wèn)題成為其高速擴(kuò)張不得不付出的代價(jià)。
商品的獨(dú)特性與性價(jià)比一直是山姆引以為傲的競(jìng)爭(zhēng)力，而這都依賴其強(qiáng)大的供應(yīng)鏈體系。山姆推進(jìn)供應(yīng)鏈本土化，本意是適配本土消費(fèi)需求、支撐規(guī)模擴(kuò)張，但在需求快速增長(zhǎng)的壓力下，供應(yīng)鏈端不得不以降低部分品控標(biāo)準(zhǔn)來(lái)?yè)Q取擴(kuò)張速度。
電商業(yè)務(wù)是沃爾瑪中國(guó)的一個(gè)重要增長(zhǎng)點(diǎn)。在2025年4月9日召開(kāi)的沃爾瑪投資者大會(huì)上，沃爾瑪中國(guó)總裁兼首席執(zhí)行官朱曉靜透露，當(dāng)前沃爾瑪中國(guó)的銷售額中，超過(guò)50%來(lái)自線上，其中又以前置倉(cāng)的爆發(fā)式增長(zhǎng)為重點(diǎn)；山姆每家門店可以管理8到15個(gè)前置倉(cāng)，通過(guò)“店倉(cāng)云一體化”的模式，平均配送時(shí)間控制在在40分鐘以內(nèi)，超過(guò)80%的訂單能在1小時(shí)內(nèi)送達(dá)。
但前置倉(cāng)的管理未能跟上擴(kuò)張速度。商品出倉(cāng)后需經(jīng)過(guò)云倉(cāng)中轉(zhuǎn)、騎手配送等多環(huán)節(jié)，最終被置于無(wú)溫控、無(wú)防護(hù)措施的小區(qū)取貨點(diǎn)，且騎手為趕時(shí)效常出現(xiàn)超載、混裝情況，導(dǎo)致商品擠壓、變質(zhì)風(fēng)險(xiǎn)劇增。
再看管理層。備受網(wǎng)友詬病的阿里系高管空降，實(shí)際也是為了達(dá)成山姆的規(guī)?；鲩L(zhǎng)目標(biāo)而進(jìn)行的組織變革。
山姆之所以要在當(dāng)下舍命狂奔，很大程度上源于沃爾瑪中國(guó)的戰(zhàn)略需求。在進(jìn)入中國(guó)的前20多年，沃爾瑪作為更加平民化的大賣場(chǎng)，享受到了經(jīng)濟(jì)發(fā)展的紅利，鼎盛時(shí)期在國(guó)內(nèi)有400多家門店。
但隨著大賣場(chǎng)的式微，沃爾瑪在過(guò)去幾年頻繁關(guān)店。沃爾瑪官方數(shù)據(jù)顯示，截至2025年10月31日，沃爾瑪在中國(guó)的大賣場(chǎng)門店數(shù)量已降至277家。在此背景下，只有山姆會(huì)員店大幅擴(kuò)張，才能撐起沃爾瑪中國(guó)持續(xù)增長(zhǎng)的勢(shì)頭。
不過(guò)，值得關(guān)注的是，山姆以并不算低的會(huì)員費(fèi)，在經(jīng)濟(jì)上行時(shí)期擊中了中產(chǎn)群體的品質(zhì)消費(fèi)需求和身份認(rèn)同心理，由此成功打開(kāi)了高端零售的增量市場(chǎng)。而當(dāng)一二線城市的中產(chǎn)群體被充分轉(zhuǎn)化后，山姆的擴(kuò)張需求，恐怕需要下沉市場(chǎng)來(lái)滿足。
作為佐證的是，山姆新增門店開(kāi)始往晉江、張家港等縣級(jí)市布局。這些區(qū)域有著消費(fèi)能力不遜于一二線城市的高收入群體，但高端零售供給相對(duì)稀缺，新店開(kāi)業(yè)往往能快速獲取增量需求，用增量營(yíng)收來(lái)對(duì)沖存量市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)壓力。
眼下，山姆在持續(xù)挖掘這樣的增量市場(chǎng)。而隨著商業(yè)版圖的加速拓展，山姆面對(duì)的不只是消費(fèi)者的嚴(yán)苛審視，還有高懸頭頂?shù)谋O(jiān)管利劍。如何在規(guī)模擴(kuò)張與品質(zhì)把控之間找到平衡點(diǎn)，是山姆不得不直面的長(zhǎng)期考驗(yàn)。
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