文 I 下海fallsea，作者 I 胡不知
2026年1月13日，海底撈一紙公告打破行業(yè)平靜：創(chuàng)始人張勇重新出任首席執(zhí)行官，當(dāng)日即刻生效。距離2022年3月1日卸任該職位，這位火鍋巨頭的奠基者已缺席核心運(yùn)營崗整整1414天，約合3年10個(gè)月。
資本市場迅速給出正向反饋。公告發(fā)布次日，海底撈股價(jià)開盤上漲7.6%，盤中最高漲幅觸及9.15%，市值回升至877.35億港元。這份熱度背后，是市場對(duì)創(chuàng)始人戰(zhàn)略決斷力的期待——過去這1414天，海底撈歷經(jīng)兩次CEO輪換、戰(zhàn)略收縮與多元賽道試錯(cuò)，而整個(gè)中國火鍋行業(yè)也完成了從增量擴(kuò)張到存量絞殺的歷史性轉(zhuǎn)折，行業(yè)底層邏輯已然重塑。
張勇的離開與回歸，從來不止是一家千億企業(yè)的管理迭代。它既是海底撈在行業(yè)震蕩周期中，從激進(jìn)擴(kuò)張到理性調(diào)整的縮影，更折射出消費(fèi)行業(yè)進(jìn)入重構(gòu)時(shí)代后，創(chuàng)始人價(jià)值與職業(yè)經(jīng)理人邊界的深層博弈。透過這1414天的企業(yè)陣痛與行業(yè)洗牌，可清晰窺見火鍋賽道的生存法則已發(fā)生根本性改變。
公告發(fā)布次日，海底撈股價(jià)開盤上漲7.6%，盤中最高漲幅達(dá)9.15%，市值回升至877.35億港元。資本市場用積極反應(yīng)，注解了這位創(chuàng)始人在行業(yè)中的分量。但這1414天里，海底撈歷經(jīng)兩次CEO更迭、戰(zhàn)略收縮與多元探索，而整個(gè)火鍋行業(yè)也完成了從增量擴(kuò)張到存量廝殺的歷史性轉(zhuǎn)折。
張勇的離開與回歸，不僅是一家千億企業(yè)的管理迭代，更是中國火鍋行業(yè)黃金時(shí)代落幕、重構(gòu)時(shí)代開啟的縮影。
權(quán)力的兩次接力
張勇卸任之初，外界普遍認(rèn)為這是海底撈從“創(chuàng)始人掌舵”向“職業(yè)經(jīng)理人治理”的成熟轉(zhuǎn)型。但后續(xù)1414天的實(shí)踐證明，在行業(yè)劇烈動(dòng)蕩的周期里，職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)完成了“救火”使命，卻難以突破增長瓶頸——這為張勇的回歸埋下伏筆。
2022年3月，楊利娟接棒CEO時(shí)，海底撈正陷入成立以來最嚴(yán)峻的危機(jī)。激進(jìn)擴(kuò)張留下的1443家門店（2021年末峰值）中，近三成處于低效運(yùn)營狀態(tài)，疊加疫情反復(fù)沖擊，2022年公司凈虧損達(dá)38億元，市值從千億港元跌至300億港元低谷。
這位從海底撈成立第二年就加入的“元老”，延續(xù)了其“悍將”風(fēng)格，迅速推行張勇提出的“啄木鳥計(jì)劃”，以“關(guān)店止損、優(yōu)化模型”為核心展開自救。2022-2023年，海底撈累計(jì)關(guān)閉300余家低效門店，淘汰約20%的門店資源，將重心從規(guī)模擴(kuò)張轉(zhuǎn)向單店盈利能力提升。
楊利娟的改革精準(zhǔn)命中核心痛點(diǎn)：通過關(guān)閉非核心商圈門店、優(yōu)化供應(yīng)鏈體系，食材成本下降8-10%，毛利率提升至62%；強(qiáng)化“極致服務(wù)”標(biāo)簽，付費(fèi)會(huì)員規(guī)模突破3000萬，復(fù)購率穩(wěn)定在45%；調(diào)整單店運(yùn)營模型，人力成本占比從30%降至25%以下。
成效立竿見影。2023年海底撈扭虧為盈，實(shí)現(xiàn)凈利潤44.95億元，同比增長227%，營收回升至414.53億元，翻臺(tái)率從2.9次/天提升至3.8次/天。到2024年6月楊利娟因個(gè)人原因辭任時(shí)，她留給繼任者的是一家“止血成功、基礎(chǔ)穩(wěn)固”的企業(yè)，市值回升至600億港元以上。
“楊姐的價(jià)值在于‘破局’，在企業(yè)生死線上硬生生拉回一程。”一位海底撈內(nèi)部高管在接受采訪時(shí)評(píng)價(jià)，“但她的戰(zhàn)略更多是對(duì)存量的優(yōu)化，沒有解決長期增長的問題。”
2024年7月，長期負(fù)責(zé)海底撈供應(yīng)鏈與數(shù)字化業(yè)務(wù)的茍軼群接任CEO。與楊利娟的“結(jié)果導(dǎo)向”不同，這位兼具財(cái)務(wù)與技術(shù)背景的老將更偏重“過程邏輯”，將戰(zhàn)略重心放在“智能化升級(jí)”與“多品牌布局”，試圖為海底撈搭建第二增長曲線。
在智能化領(lǐng)域，茍軼群主導(dǎo)設(shè)立數(shù)字化運(yùn)營委員會(huì)，推動(dòng)智能點(diǎn)餐、AI后廚系統(tǒng)在門店的普及率達(dá)90%，引入自動(dòng)傳菜機(jī)器人、切肉機(jī)等設(shè)備，進(jìn)一步將人力成本下降12-15%，食材損耗率降至3%以下——這一水平優(yōu)于行業(yè)平均的12%。同時(shí)，他推動(dòng)建設(shè)覆蓋全集團(tuán)的智能中臺(tái)，試圖實(shí)現(xiàn)顧客服務(wù)、選址拓店等環(huán)節(jié)的數(shù)字化決策。
多品牌探索則以“紅石榴計(jì)劃”為核心。2024年，海底撈通過該計(jì)劃孵化11個(gè)創(chuàng)新品牌，涵蓋烤肉、高端火鍋、快餐等品類，開設(shè)74家門店，貢獻(xiàn)收入4.83億元，同比增長39.6%。截至2025年6月，集團(tuán)運(yùn)營的餐飲品牌增至14個(gè)，門店數(shù)達(dá)126家，其中“焰請烤肉鋪?zhàn)?rdquo;開至70家，“下飯菜”快餐貢獻(xiàn)外賣收入的55%。
但茍軼群的改革未能延續(xù)增長勢頭。2025年上半年，海底撈營收207.03億元，同比下降3.7%；核心經(jīng)營利潤24.08億元，同比下降14.0%，出現(xiàn)三年來首次“營利雙降”。核心問題在于：新業(yè)務(wù)規(guī)模過小，14個(gè)新品牌營收占比僅2.9%，難以彌補(bǔ)主業(yè)下滑；智能化投入尚未轉(zhuǎn)化為差異化競爭力，翻臺(tái)率從2024年的4.1次/天降至3.8次/天，低于巴奴同期的3.7次/天（2025年Q1）。
“茍哥擅長搭建體系，但在行業(yè)競爭白熱化的階段，過于追求邏輯閉環(huán)反而錯(cuò)失了快速調(diào)整的時(shí)機(jī)。”上述內(nèi)部高管坦言，當(dāng)火鍋行業(yè)進(jìn)入“高規(guī)模低利潤”周期，需要更果斷的戰(zhàn)略取舍與資源整合能力。2026年1月，茍軼群辭任CEO，轉(zhuǎn)任負(fù)責(zé)智能化規(guī)劃，為張勇的回歸騰出空間。
從增量狂歡到存量絞殺
張勇缺席的1414天，也是火鍋行業(yè)發(fā)生結(jié)構(gòu)性變革的四年。疫情加速行業(yè)洗牌，消費(fèi)理性化倒逼品牌轉(zhuǎn)型，賽道從“誰都能賺錢”的增量市場，進(jìn)入“精耕者生存”的存量博弈，呈現(xiàn)出“規(guī)模擴(kuò)容、利潤收縮、格局分化”的核心特征。
2022年張勇卸任時(shí)，海底撈以8.7%的市場份額穩(wěn)居行業(yè)第一，形成“一超多強(qiáng)”格局。但四年間，頭部品牌優(yōu)勢縮小，區(qū)域龍頭與細(xì)分品牌崛起，行業(yè)集中度持續(xù)提升但競爭更趨多元。
巴奴的崛起成為最具代表性的變量。這家以“毛肚+菌湯”為核心的品牌，憑借“產(chǎn)品主義”定位突圍，2022-2024年?duì)I收從14.33億元增長至23.07億元，2025年Q1營收7.09億元，同比增長33%，利潤率提升至7.8%。其翻臺(tái)率從2022年的3次/天升至2025年Q1的3.7次/天，客單價(jià)穩(wěn)定在138元，在高端火鍋市場占據(jù)3.1%份額，成為海底撈的直接競爭對(duì)手。
巴奴的策略精準(zhǔn)擊中行業(yè)痛點(diǎn)：通過“一王一后+十二大護(hù)法”產(chǎn)品矩陣，將核心菜品銷售額占比穩(wěn)定在49%左右，構(gòu)建差異化壁壘；推行物理性與結(jié)構(gòu)性降價(jià)，將鍋底改為三宮格按格收費(fèi)，客單價(jià)從148元降至138元，實(shí)現(xiàn)“降價(jià)不降質(zhì)”的平衡。同時(shí)，其下沉市場表現(xiàn)亮眼，二線及以下城市門店經(jīng)營利潤率達(dá)24.5%，高于一線城市的20.7%，門店數(shù)從2022年的86家增至2025年中的145家。
除巴奴外，呷哺呷哺通過“呷哺+湊湊”雙品牌戰(zhàn)略，市場份額提升至3.2%，下沉市場單店投資成本降低30%；慫火鍋、楠火鍋等區(qū)域品牌憑借市井風(fēng)、性價(jià)比定位，合計(jì)占據(jù)12.5%的市場份額。反觀海底撈，市場份額降至6.3%，雖仍居第一，但領(lǐng)先優(yōu)勢持續(xù)收窄。
行業(yè)整體呈現(xiàn)“兩極分化”：高端市場客單價(jià)突破200元，占比從8%升至15%；平價(jià)市場（30元以下）占比達(dá)51.5%，成為主流。而中間價(jià)格帶的品牌陷入“高不成低不就”的困境，海底撈98元左右的客單價(jià)，正處于這一競爭最激烈的區(qū)間。
四年間，火鍋消費(fèi)端發(fā)生深刻變化，Z世代成為主力（占比65%），消費(fèi)需求從“吃飽吃好”轉(zhuǎn)向“吃特色、吃體驗(yàn)、吃健康”，直接倒逼品牌調(diào)整策略。
最直觀的變化是客單價(jià)結(jié)構(gòu)性下行?！吨袊惋嫲l(fā)展報(bào)告2025》顯示，火鍋人均消費(fèi)從2022年的86.7元跌至2025年的77.1元，四年降幅達(dá)11%。即便是中高端品牌，也不得不加入“價(jià)格戰(zhàn)”：湊湊三年客單價(jià)累計(jì)下降27元，海底撈推出59.9元暢吃的副牌“舉高高”，試圖覆蓋價(jià)格敏感客群。
健康化需求則催生新的細(xì)分賽道。低脂湯底、植物基食材增速達(dá)35%，養(yǎng)生火鍋、輕食火鍋市場規(guī)模在2025年突破2088億元，占行業(yè)總規(guī)模的25%。許府牛聚焦“牛肉專家”定位，精簡SKU至40個(gè)，推出“山野秘境鍋”系列，帶動(dòng)客單價(jià)微升；山緩緩山野火鍋單月新開13家店，總門店數(shù)突破80家，成為細(xì)分賽道黑馬。
場景創(chuàng)新也成為破局關(guān)鍵。“一人食”經(jīng)濟(jì)崛起，單人小火鍋門店從3.2萬家增至12.7萬家，占比達(dá)23.6%；“火鍋+茶飲”“火鍋+劇本殺”等復(fù)合業(yè)態(tài)貢獻(xiàn)行業(yè)增量的43%；社區(qū)店、夜宵主題店憑借低租金、高坪效優(yōu)勢，翻臺(tái)率較傳統(tǒng)門店提升10-20%。笨姐居民樓火鍋將八成門店開進(jìn)社區(qū)底商，80-150平米的店面實(shí)現(xiàn)成本與坪效的平衡，成為區(qū)域網(wǎng)紅品牌。
存量競爭時(shí)代，供應(yīng)鏈成為品牌的核心競爭力。四年間，火鍋行業(yè)供應(yīng)鏈從“簡單配送”升級(jí)為“垂直整合+數(shù)字化賦能”，頭部品牌與中小門店的差距持續(xù)拉大。
頭部品牌紛紛加碼供應(yīng)鏈建設(shè)。巴奴構(gòu)建第三代供應(yīng)鏈體系，遵循“能冷鮮就不冷凍、能天然就不添加”原則，通過央廚定制化生產(chǎn)與干線運(yùn)輸資源整合，保障食材新鮮度的同時(shí)控制成本，計(jì)劃在多省建設(shè)衛(wèi)星倉，進(jìn)一步鞏固優(yōu)勢。許府牛聯(lián)合順豐、益海嘉里建成26個(gè)區(qū)域分倉，打造2小時(shí)冷鏈圈，食材復(fù)用率與物流效率大幅提升，食材成本壓至行業(yè)低位。
海底撈則依托原有供應(yīng)鏈基礎(chǔ)，深化數(shù)字化改造。其上游原料基地直采比例從42%提升至68%，減少3-4層中間環(huán)節(jié)；引入液氮速凍技術(shù)與三段溫控運(yùn)輸車，凍品解凍損耗降至1%以下。但相較于巴奴的“產(chǎn)品綁定供應(yīng)鏈”策略，海底撈的供應(yīng)鏈優(yōu)勢更多體現(xiàn)在規(guī)模效應(yīng)，未能轉(zhuǎn)化為差異化的產(chǎn)品競爭力。
預(yù)制菜的普及成為供應(yīng)鏈升級(jí)的重要方向?；疱侇A(yù)制菜滲透率從18%升至45%，家庭火鍋市場規(guī)模達(dá)1200億元，高端雪花牛肉等品類通過鎖鮮技術(shù)線上銷售增長270%。逮蝦記與豪渝、珮姐等品牌共建“制販同盟”，開發(fā)特色蝦滑產(chǎn)品，既避免同質(zhì)化，又精簡供應(yīng)鏈鏈路。
張勇回歸
1414天后，張勇重新兼任董事會(huì)主席與CEO，這不僅是管理層的簡單更迭，更是海底撈應(yīng)對(duì)行業(yè)困局的戰(zhàn)略選擇。資本市場的積極反應(yīng)，本質(zhì)上是對(duì)創(chuàng)始人“戰(zhàn)略決斷力”的期待——在職業(yè)經(jīng)理人難以突破瓶頸的背景下，張勇需要用其對(duì)行業(yè)的深刻理解，帶領(lǐng)海底撈開啟“二次創(chuàng)業(yè)”。
張勇的回歸，源于海底撈面臨的增長、競爭與組織三重挑戰(zhàn)，而這些挑戰(zhàn)是職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)難以獨(dú)自化解的。
增長瓶頸首當(dāng)其沖?；疱佒鳂I(yè)增速放緩，2025年上半年同店銷售額下降9.7%，顧客量減少約500萬人次；新業(yè)務(wù)雖增速迅猛，但126家新品牌門店僅貢獻(xiàn)2.9%的營收，短期內(nèi)無法支撐整體增長。海外業(yè)務(wù)同樣陷入“增收不增利”困境，特海國際2025年Q3營收2.14億美元，同比增長7.8%，但歸母凈利潤同比大降90.4%，匯率波動(dòng)與本土化成本高企成為主要拖累。
競爭壓力持續(xù)加劇。巴奴等品牌憑借產(chǎn)品主義與下沉策略，持續(xù)分流高端客群；平價(jià)市場被鍋圈食匯、圍辣小火鍋等品牌搶占，三線及以下城市門店占比已達(dá)52.3%，海底撈在下沉市場的客單價(jià)（85-95元）缺乏性價(jià)比優(yōu)勢。同時(shí)，2024-2025年的“小便門”“餐具衛(wèi)生問題”等負(fù)面事件，也損害了海底撈的品牌聲譽(yù)，機(jī)構(gòu)持股從25只降至5只，持股總數(shù)同比減少81.6%。
組織能力也亟待升級(jí)。海底撈現(xiàn)有1363家門店，加上14個(gè)新品牌，組織復(fù)雜度大幅提升。職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)在多品牌協(xié)同、智能化落地等方面的推進(jìn)速度，未能匹配行業(yè)變化節(jié)奏。而張勇作為海底撈的“立法者”，其對(duì)組織、人才與KPI的把控能力，是職業(yè)經(jīng)理人難以替代的——即便卸任CEO，他仍深度參與“紅石榴計(jì)劃”，主導(dǎo)重要崗位任命與激勵(lì)制度設(shè)計(jì)。
回歸后的張勇，面臨的核心命題是“如何在存量市場中重構(gòu)增長曲線”。結(jié)合行業(yè)趨勢與海底撈的資源稟賦，“穩(wěn)住主業(yè)、加速新業(yè)務(wù)、深化供應(yīng)鏈”將成為其核心戰(zhàn)略。
主業(yè)方面，需聚焦“效率提升與場景創(chuàng)新”。海底撈需進(jìn)一步優(yōu)化單店模型，將翻臺(tái)率回升至4.5次/天以上，縮小與巴奴的差距；針對(duì)Z世代需求，升級(jí)菜品結(jié)構(gòu)與服務(wù)場景，比如強(qiáng)化夜宵檔、社區(qū)店布局，推出更多健康化、特色化鍋底。同時(shí)，下沉市場需調(diào)整定價(jià)策略，通過性價(jià)比套餐與本地化菜品，搶占三線及以下城市的品質(zhì)消費(fèi)市場——這一市場的門店利潤率已被巴奴證明具備潛力。
新業(yè)務(wù)方面，需從“數(shù)量孵化”轉(zhuǎn)向“質(zhì)量聚焦”。14個(gè)新品牌中，“焰請烤肉”“紅石榴高端火鍋”已展現(xiàn)盈利潛力，張勇可能會(huì)集中資源扶持2-3個(gè)核心品牌，通過供應(yīng)鏈協(xié)同與數(shù)字化賦能，提升其營收占比至10%以上，形成第二增長曲線。外賣業(yè)務(wù)作為現(xiàn)有亮點(diǎn)，可依托“下飯菜”品牌進(jìn)一步擴(kuò)大規(guī)模，目標(biāo)將外賣收入占比從4.5%提升至8%以上。
供應(yīng)鏈與數(shù)字化需實(shí)現(xiàn)“從效率到價(jià)值”的轉(zhuǎn)化。海底撈可借鑒巴奴的經(jīng)驗(yàn)，將供應(yīng)鏈優(yōu)勢與產(chǎn)品創(chuàng)新綁定，打造專屬食材品類，形成差異化壁壘；加速智能中臺(tái)落地，實(shí)現(xiàn)多品牌數(shù)據(jù)互通與人才共享，提升組織決策效率。海外業(yè)務(wù)則需放緩擴(kuò)張節(jié)奏，聚焦東南亞、中東等盈利潛力較高的市場，深化本土化運(yùn)營，解決“增收不增利”問題。
張勇的回歸，也為餐飲行業(yè)乃至整個(gè)消費(fèi)領(lǐng)域，拋出了關(guān)于“創(chuàng)始人價(jià)值與職業(yè)經(jīng)理人邊界”的命題。在行業(yè)增量時(shí)代，職業(yè)經(jīng)理人可憑借精細(xì)化運(yùn)營實(shí)現(xiàn)規(guī)模增長；但在存量博弈、行業(yè)重構(gòu)的關(guān)鍵周期，創(chuàng)始人的戰(zhàn)略眼光、決斷力與品牌號(hào)召力，往往成為破局的核心變量。
這一點(diǎn)在餐飲行業(yè)已有先例。李寧創(chuàng)始人李寧回歸后，帶領(lǐng)品牌從低谷復(fù)蘇；老鄉(xiāng)雞創(chuàng)始人束從軒始終掌控核心戰(zhàn)略，推動(dòng)品牌穩(wěn)健擴(kuò)張。對(duì)于海底撈而言，張勇的回歸不僅是“救場”，更是要重新定義品牌的核心競爭力——在服務(wù)優(yōu)勢逐漸弱化的今天，如何將供應(yīng)鏈、數(shù)字化能力轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品與體驗(yàn)優(yōu)勢，是其二次創(chuàng)業(yè)的關(guān)鍵。
但創(chuàng)始人回歸并非萬能解藥。張勇需要平衡“權(quán)威決策”與“組織活力”，避免過度干預(yù)日常運(yùn)營；同時(shí)，需正視行業(yè)趨勢，摒棄過往的擴(kuò)張思維，接受“慢增長、高質(zhì)量”的發(fā)展節(jié)奏。此外，如何培養(yǎng)新一代管理團(tuán)隊(duì)，實(shí)現(xiàn)創(chuàng)始人與職業(yè)經(jīng)理人的良性協(xié)同，將決定海底撈能否突破“創(chuàng)始人依賴癥”，實(shí)現(xiàn)長期發(fā)展。
結(jié)語
張勇缺席的1414天，是海底撈從激進(jìn)擴(kuò)張到理性調(diào)整的四年，也是火鍋行業(yè)從增量狂歡到存量絞殺的四年。這期間，行業(yè)的底層邏輯已發(fā)生改變：規(guī)模不再是核心競爭力，產(chǎn)品力、供應(yīng)鏈效率與場景創(chuàng)新成為生存關(guān)鍵；單一品牌的天花板持續(xù)降低，多品牌、多場景協(xié)同成為增長方向。
張勇的回歸，標(biāo)志著海底撈進(jìn)入二次創(chuàng)業(yè)階段，也為行業(yè)注入了新的變量。他需要帶領(lǐng)海底撈在“守住基本盤”與“突破舒適區(qū)”之間找到平衡——既要鞏固供應(yīng)鏈、服務(wù)等傳統(tǒng)優(yōu)勢，又要快速響應(yīng)消費(fèi)變化，在產(chǎn)品創(chuàng)新與數(shù)字化轉(zhuǎn)型上實(shí)現(xiàn)突破。
對(duì)于整個(gè)火鍋行業(yè)而言，張勇的回歸與海底撈的戰(zhàn)略調(diào)整，將成為觀察行業(yè)重構(gòu)的重要樣本。在6500億的市場規(guī)模背后，是2.2萬家新增門店與4.6萬家閉店的殘酷洗牌，只有那些扎根消費(fèi)者需求、強(qiáng)化核心壁壘、找準(zhǔn)差異化定位的品牌，才能在存量博弈中站穩(wěn)腳跟。
1414天的缺席，讓張勇錯(cuò)過了行業(yè)的狂歡與洗牌；而他的回歸，恰逢行業(yè)重構(gòu)的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。海底撈能否在他的帶領(lǐng)下復(fù)刻“李寧式”復(fù)蘇，重新定義火鍋行業(yè)的競爭規(guī)則，值得整個(gè)消費(fèi)領(lǐng)域持續(xù)關(guān)注。
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