文 | 新立場Pro
進(jìn)入 2026，不再被視為“新故事”的外賣仍處在聚光燈之下。
根據(jù)市場消息，近日阿里巴巴面向投資者的最新交流信息顯示，淘寶閃購在最新季度取得關(guān)鍵進(jìn)展。同時，阿里 2026 年的規(guī)劃中，閃購首要目標(biāo)是份額增長，會堅定加大投入以達(dá)到市場絕對第一。
消息流出的次日，便是國務(wù)院反壟斷反不正當(dāng)競爭委員會辦公室宣布，對外賣平臺服務(wù)行業(yè)市場競爭狀況開展調(diào)查、評估。
本次調(diào)查傳遞出的消息其實很明確，肯定行業(yè)正面價值，反對不當(dāng)競爭。
外賣平臺服務(wù)行業(yè)作為我國平臺經(jīng)濟(jì)的重要組成部分，在促進(jìn)消費(fèi)、擴(kuò)大就業(yè)、推動創(chuàng)新等方面發(fā)揮了重要作用。但近段時間以來，外賣平臺服務(wù)行業(yè)拼補(bǔ)貼、拼價格、控流量等問題突出，擠壓實體經(jīng)濟(jì)，加劇行業(yè)“內(nèi)卷式”競爭，社會各方面反映強(qiáng)烈。
巨頭用近一年的時間和數(shù)百億投入燒出的外賣業(yè)務(wù)，本身就帶有“騎虎難下”的特征，繼續(xù)投入幾乎是必然選擇，但在明確“不能再卷”的前提下，外賣這場競爭，接下來還能怎么打？這個問題的另一面，還關(guān)系到當(dāng)前的外賣業(yè)務(wù)之于企業(yè)，還有什么戰(zhàn)略價值。
兩大“參戰(zhàn)方”阿里和京東的業(yè)務(wù)動向指向了兩種理解。前者一押到底，繼續(xù)完善“高頻打低頻”的邏輯；后者選擇適當(dāng)?shù)刂匦露ㄎ?，將外賣納入“供應(yīng)鏈”的舊敘事。
“繼續(xù)作戰(zhàn)”的邊際效應(yīng)
外賣業(yè)務(wù)本身的競爭邏輯并不復(fù)雜：用更大的規(guī)模，換取更強(qiáng)的履約效率和平臺議價能力。
消費(fèi)者薛定諤的平臺忠誠度之下，燒錢補(bǔ)貼的強(qiáng)效果與脆弱性是一體兩面的。它能夠在短時間內(nèi)迅速擴(kuò)大規(guī)模，拿下漂亮的市占率；同時相當(dāng)依賴持續(xù)投入，一旦補(bǔ)貼力度收縮，訂單密度下降，履約效率與成本優(yōu)勢便會同步回落。
站在行業(yè)視角，理想情況是餐飲商家通過外賣業(yè)開辟堂食之外的增量市場，形成全場景覆蓋的經(jīng)營范式。但處于高度內(nèi)卷的競爭環(huán)境，外賣便會從“增量渠道”變成“存量博弈”工具。持續(xù)的補(bǔ)貼和價格戰(zhàn)壓低客單價與利潤空間，商家被迫以規(guī)模換生存，難以投入產(chǎn)品和服務(wù)本身。
細(xì)分餐飲品類基于不同的體驗消費(fèi)需求，堂食外賣的平衡比例點也有區(qū)別。在外賣占比相當(dāng)高的茶咖品類，這種拉扯更為明顯。瑞幸 2025Q3 財報顯示，其營收同比增 50.2% 至 152.87 億元，但凈利潤同比降 2% 至 12.78 億元。
復(fù)旦大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院院長張軍教授課題組去年底發(fā)布的一項研究，基于全國 4 萬余家餐飲商戶堂食和外賣完整日交易數(shù)據(jù)。其顯示行業(yè)持續(xù)大額補(bǔ)貼下，外賣經(jīng)營“以價換量”的增收效果不佳，且對堂食形成明顯的替代效應(yīng)，導(dǎo)致商戶側(cè)普遍呈現(xiàn)“增量不增收”的狀態(tài)。
外賣餐飲并非可以無限加壓的市場，過剛易折，一味強(qiáng)化競爭反而可能削弱行業(yè)韌性。與此同時，監(jiān)管的“反內(nèi)卷”表態(tài)，讓外賣平臺能動用的競爭方式正在變少。
“反內(nèi)卷”規(guī)范下，長期、無序、以排擠對手為目的的價格競爭難以為繼，補(bǔ)貼就不能再作為一種持續(xù)性的進(jìn)攻工具存在。去年暑期那種周末沖單狂歡自然不宜復(fù)刻。
內(nèi)卷式競爭經(jīng)常通過向商家和騎手轉(zhuǎn)嫁成本來實現(xiàn)，商家承擔(dān)更低利潤，騎手承受更高強(qiáng)度。而今“向下壓縮”此路不通，平臺想要繼續(xù)擴(kuò)大規(guī)模，就必須承擔(dān)更多成本，不能寄托于外包風(fēng)險。
外賣市場確有價值，但回報結(jié)構(gòu)正在改變——投入很難迅速轉(zhuǎn)化為規(guī)模優(yōu)勢，競爭更偏向長期消耗與體系能力的比拼。競爭還會繼續(xù)，但每一輪加碼所帶來的邊際收益，正在趨于下降。
按去年底摩根大通的數(shù)據(jù)，以訂單量計，美團(tuán)日單 7100萬，占市場份額的 50%，阿里巴巴份額為 42%，京東占 8%。高盛則認(rèn)為長期來看，外賣和即時電商業(yè)務(wù)市場份額將在美團(tuán)、阿里巴巴、京東之間形成 5:4:1 的格局。
這已經(jīng)是去年將近一整年高烈度競爭之下的疆域劃分。京東打響第一槍，淘寶閃購果斷出手拿下最大幅度的份額增長，美團(tuán)作為守擂方的警惕性節(jié)節(jié)攀升。這樣的市場格局下，每一寸進(jìn)都會比野蠻搏殺時期更加艱難。
再者，高頻使用并不必然轉(zhuǎn)化為跨場景消費(fèi)，需要平臺主動引導(dǎo)、被其他業(yè)務(wù)共同消化和支撐。雖然管理層早有強(qiáng)調(diào)淘寶閃購對電商業(yè)務(wù)的積極協(xié)同作用，但基于阿里近幾個季度的財報數(shù)據(jù)，還沒有看到明顯拉動。
像“生態(tài)協(xié)同”這樣宏大的構(gòu)想顯然不能畢其功于一役，也需等待驗收周期。據(jù)界面新聞，淘寶閃購目前非餐訂單量已經(jīng)穩(wěn)定在日均 1000 萬單。這是一個正面信號，訂單結(jié)構(gòu)改善，近場電商的架構(gòu)逐漸清晰。
只不過，戰(zhàn)略目標(biāo)不變，投入回報尚未明朗，平臺就必須在加碼與收效之間找到一個“可持續(xù)節(jié)奏”。
新業(yè)務(wù)，舊傳統(tǒng)
淘寶澆筑“大聯(lián)盟”，京東選擇做“切分”。
近半年，京東外賣的業(yè)務(wù)可歸納為“補(bǔ)貼退坡、App 獨立、自營門店”三條線。去年 618 期間，京東外賣日訂單量突破 2500 萬單，此后沒有再披露過更高的峰值數(shù)字。
Q3 美團(tuán)與淘寶閃購針鋒相對的補(bǔ)貼戰(zhàn)持續(xù)日久，京東沒有太多介入。不過同一時期，京東先后宣布推出“雙百計劃”投入超百億元扶持品質(zhì)商家；投入 20 億元升級全職騎手福利；推出“七鮮小廚”模式，拿出 10 億元現(xiàn)金招募“菜品合伙人”。
Q3 財報電話會管理層明確了外賣整體投入環(huán)比收窄，更注重改善運(yùn)營結(jié)構(gòu)，進(jìn)入“理性擴(kuò)張期”。按前文提到的數(shù)據(jù)，在拿下大約一成的市場后，揭開外賣之爭帷幕的京東最先表現(xiàn)出了“量力而行”的意向。
緊接著，京東宣布推出“京東外賣”獨立 App，實際定位綜合服務(wù)型App，提供外賣、即時零售、點評、酒旅、購物、等一體化本地生活。
從宣布在主站嵌入外賣入口，到將初步成型的外賣業(yè)務(wù)獨立為 App，這套業(yè)務(wù)推進(jìn)能看出明顯的試驗色彩。
首先，它仍然在試探“外賣能否有效引流電商”這一核心問題。由于高烈度行業(yè)競爭，外賣業(yè)務(wù)的投入門檻在去年 Q3 驟然被拉到一個異常高位，而后續(xù)從各家財報也能看出其對電商的帶動并不如投入一般顯眼，或者說立竿見影。
于是京東走向了二階段，嘗試獨立，將它當(dāng)作一個完整的本地生活業(yè)務(wù)，入口獨立、心智獨立、策略獨立，脫離主站指標(biāo)體系去審視外賣業(yè)務(wù)的規(guī)模、效率和可持續(xù)性。
而差異化的任務(wù)，則交給了以自營為特色的，代表京東供應(yīng)鏈傳統(tǒng)的“七鮮小廚”等業(yè)務(wù)。
七鮮小廚去年 7 月，也就是補(bǔ)貼戰(zhàn)最火熱的時期推出，最初在北京試運(yùn)營，它所主打的““新鮮現(xiàn)炒、食材透明、后廚直播”，仍然指向了供應(yīng)鏈建設(shè)，用炒菜機(jī)器人保證出品穩(wěn)定、凈菜供應(yīng)鏈確保視頻安全、與合伙人共同研發(fā)做外賣標(biāo)品，并且將流程透明化。
集中采購、標(biāo)準(zhǔn)化處理、減少中轉(zhuǎn)流程，這算是京東做電商差異化思路的復(fù)用，也呼應(yīng)了劉強(qiáng)東“京東所有業(yè)務(wù)只圍繞供應(yīng)鏈展開”的論點。2025 年結(jié)束前的最后兩天，七鮮小廚啟動面向全國的經(jīng)營合伙人招募計劃，首批開放京津冀、長三角、珠三角核心區(qū)域。多地新店將于 1 月集中亮相，并計劃在今年完成國內(nèi)所有一二線城市的布局。
在增量有限、監(jiān)管趨嚴(yán)的現(xiàn)實條件下，京東選擇讓外賣回到供應(yīng)鏈敘事中，被體系消化，而不是反過來重塑體系。
寫在最后
焦慮驅(qū)動的業(yè)務(wù)擴(kuò)張往往不計代價，但求解法。
電商主業(yè)務(wù)增長趨緩，讓平臺將外賣視為可能的突破口，期望它不只帶動訂單增長，更撬動更深度的生態(tài)協(xié)同和跨場景流量互動。但規(guī)模優(yōu)先的投入仍處于回報迷思之中，一方面對盈利能力形成持續(xù)壓力， 另一方面也引發(fā)了監(jiān)管對“無序競爭”“價格戰(zhàn)”“內(nèi)卷式對抗”的關(guān)注。
可以說，電商作為數(shù)字經(jīng)濟(jì)體系最重要的基礎(chǔ)性行業(yè)，確實需要一些長線的、高投入的、不斷試錯的長期實驗去突破增長天花板。新解法要在嘗試中誕生，就像早期的網(wǎng)約車行業(yè)普遍認(rèn)為只要通過補(bǔ)貼迅速做大規(guī)模，就能自然攤薄成本、實現(xiàn)盈利。但多年實踐下來，補(bǔ)貼并沒有直接通向穩(wěn)態(tài)模型，真正改變行業(yè)走向的是后期圍繞合規(guī)、運(yùn)力結(jié)構(gòu)、抽傭機(jī)制和區(qū)域密度做持續(xù)調(diào)整。
高強(qiáng)度博弈會“磨”出真知灼見。由此，監(jiān)管介入在這一階段也是必要的糾偏：探索還要繼續(xù)，但必須在正確的軌道上繼續(xù)。
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