幾乎在同一時(shí)間，另一條消息傳出：Meta計(jì)劃再度裁員。這一次，Reality Labs一下被裁掉了1500人。
從去年初一次性裁掉約5%的“績效不佳”員工，到隨后在Reality Labs、AI基礎(chǔ)設(shè)施等部門持續(xù)縮減人手，Meta的目的并不復(fù)雜，它指向效率與聚焦。
乍看之下，這像是兩條彼此獨(dú)立的新聞：一邊是“獎(jiǎng)勵(lì)更多優(yōu)秀的人”，一邊是“清理掉不夠優(yōu)秀的人”。
但如果把它們放在一起看，就會(huì)發(fā)現(xiàn)它們其實(shí)指向同一件事。Meta正在用更極端，也更直接的方式，重新分配資源。
公司不再試圖讓大多數(shù)人都“還不錯(cuò)”，而是要盡可能放大少數(shù)關(guān)鍵個(gè)人的產(chǎn)出；而裁員，也不再只是成本控制手段，而是試圖讓組織更輕盈，或說，更適應(yīng)AI時(shí)代的戰(zhàn)斗模式。
更重要的是，Meta并不是個(gè)例。
在AI熱戰(zhàn)全面展開的背景下，科技巨頭紛紛對績效體系和組織層級動(dòng)手，方向高度一致：它們正在重新決定，哪些人值得被押注。
Meta這次的績效體系改革，一言以蔽之就是：大幅傾斜資源獎(jiǎng)勵(lì)頂級表現(xiàn)者，同時(shí)加強(qiáng)對低績效者的管理，來最大化公司人力資本的回報(bào)率。
具體來說，新體系叫“Checkpoint”，將從今年年中啟用。由于年中回顧的是那之前半年的績效表現(xiàn)，所以Meta員工整個(gè)2026年的績效考核其實(shí)都將在新體系下完成。
在Meta的舊體系中，每年有兩次績效打分。
一次是年中，比較簡單，三個(gè)評級：包括超出預(yù)期、達(dá)到預(yù)期、低于預(yù)期。
另一次是年終，相對復(fù)雜，有七個(gè)評級：重新定義預(yù)期（最高等級）、大幅超出預(yù)期、超出預(yù)期、完全達(dá)到預(yù)期、大部分達(dá)到預(yù)期、部分達(dá)到預(yù)期、未達(dá)到預(yù)期。
年中和年終的評級不一樣，又這么復(fù)雜，就導(dǎo)致了繁文縟節(jié)滋生。
這次Meta就透露，過往管理者每年光是處理績效相關(guān)任務(wù)就要花費(fèi)大約80小時(shí)，而員工每個(gè)周期在同事反饋上的總花費(fèi)時(shí)間也高達(dá)33萬小時(shí)。
而員工彼此之間的評價(jià)反饋真的有用嗎？Meta透露，只有不到25%的管理者認(rèn)為反饋有用。
除此之外，在舊體系下，Meta強(qiáng)調(diào)強(qiáng)制性低績效比例分配，2024年低績效比例為12-15%，到2025年進(jìn)一步擴(kuò)大到15-20%，這直接導(dǎo)致了2025年約5%的績效相關(guān)裁員（大約4000人）。
而在新體系Checkpoint之下，事情就清爽多了。
還是年中和年終這兩個(gè)節(jié)點(diǎn)做績效審核，但是采用一樣的評級，且只分三級：
· 杰出（Outstanding）：占比20%，代表“遠(yuǎn)超預(yù)期”，獎(jiǎng)金系數(shù)200%；
· 優(yōu)秀（Excellent）：占比70%，被描述為“高績效文化基線”，獎(jiǎng)金系數(shù)115%；
· 需要改進(jìn)（Needs improvement）：占比7%，適用于績效存在差距且預(yù)期能夠改進(jìn)的員工，獎(jiǎng)金系數(shù)50%；
· 未達(dá)預(yù)期（Not Meeting Expectations）：占比3%，適用于“未達(dá)到”Meta標(biāo)準(zhǔn)的用戶，獎(jiǎng)金系數(shù)為0。
這樣一來，整個(gè)績效體系被大大簡化了，而且也不難看出其中占比的傾斜，優(yōu)秀及以上的占比90%，占大多數(shù)。
獎(jiǎng)勵(lì)也同樣大幅傾斜，除了以上常規(guī)評級之外，Meta還設(shè)置了一個(gè)額外獎(jiǎng)勵(lì)（Meta Award），選出少數(shù)有“真正杰出貢獻(xiàn)”的員工，給予300%的獎(jiǎng)金。
這與Meta近年來強(qiáng)調(diào)的“高績效文化”高度一致，該文化源于公司CEO扎克伯格（Mark Zuckerberg）在2025年將該年定義為“激烈之年”，其間公司通過一系列措施來提升團(tuán)隊(duì)效率和AI創(chuàng)新能力。
除此之外，在整個(gè)新績效體系下，AI工具的使用也備受重視。
在去年12月的時(shí)候，Meta就推出了一個(gè)叫“AI績效助手”的工具，員工（包括管理者）使用AI來起草、總結(jié)和優(yōu)化績效內(nèi)容，讓整個(gè)績效評估流程更高效。
在Checkpoint推行后，AI工具的使用被強(qiáng)化，雖然不是強(qiáng)制但是也差不多了。
說起來很有意思，Meta對AI的癡迷在內(nèi)部管理中也有所體現(xiàn)。從去年開始，Meta就把“AI驅(qū)動(dòng)的影響”作為績效考核的重要指標(biāo)，也就是說員工績效好不好，必須納入“有沒有好好用AI提高工作效率”的考量。
績效評估的過程本身也是一項(xiàng)工作，鼓勵(lì)員工用“AI績效助手”寫評估，那么就形成了“用AI工具寫關(guān)于有沒有善用AI的評估”的循環(huán)。
Checkpoint系統(tǒng)是Meta在AI時(shí)代對人力激勵(lì)的戰(zhàn)略升級。
扎克伯格希望通過統(tǒng)一評級標(biāo)準(zhǔn)和AI輔助工具簡化績效流程、減少官僚負(fù)擔(dān)，還通過“富礦”式獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制大幅強(qiáng)化了對高輸出者的傾斜，這將直接影響2026年Meta在新模型研發(fā)、智能眼鏡等AI核心項(xiàng)目中的競爭力。
公司把有限的獎(jiǎng)金池/股權(quán)資源像“富礦”一樣集中砸給高產(chǎn)出者——尤其是AI貢獻(xiàn)突出的人，目的是最大化投資回報(bào)率，刺激全員向頂級沖刺，同時(shí)高效控制整體人力成本。
這種“贏家通吃”模式在AI人才戰(zhàn)爭中特別有效，因?yàn)轫敿堿I工程師/研究員的產(chǎn)出往往決定模型代差。
也不止有Meta對績效體系下手，在AI熱戰(zhàn)之下，國內(nèi)外的大廠這兩年動(dòng)作頻頻。
去年12月，字節(jié)跳動(dòng)宣布四大措施：增加獎(jiǎng)金（含績效期權(quán)）投入，2025全年績效評估周期相比上個(gè)周期提升35%；大幅增加調(diào)薪投入，較上個(gè)周期提升1.5倍；提高所有職級薪酬總包的下限（起薪）和上限（天花板）。
據(jù)澎湃新聞，字節(jié)當(dāng)時(shí)在內(nèi)部郵件開頭就說得很清楚：“我們所處的行業(yè)正面臨新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，公司希望更好地吸引、激勵(lì)和保留優(yōu)秀人才，鼓勵(lì)大家和公司業(yè)務(wù)一起，再上一個(gè)比過去更大的臺階。”
核心目的只有一個(gè)——讓優(yōu)秀的人才拿到更多錢。
要注意的是，整體來說字節(jié)的調(diào)整更像是“全員吃肉”，但是由于不同層級的放大比例不同，越是頂端的人才，獎(jiǎng)勵(lì)“膨脹”得越明顯。如評級由低到高，“M”的激勵(lì)月數(shù)上限增加1.5個(gè)月；“M+”下限增加1.5個(gè)月，上限增加2.5個(gè)月；“E”下限增加3.5個(gè)月，上限增加3個(gè)月。
在2025年績效周期前，Google對其GRAD（Google Review and Development）體系進(jìn)行了內(nèi)部調(diào)整。多家媒體援引員工信息稱：
公司擴(kuò)大了高績效評級（如Outstanding Impact）的獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)重，提高頂級績效的獎(jiǎng)金和股權(quán)回報(bào)；與此同時(shí)，中間檔位的激勵(lì)被有意壓縮，以維持整體預(yù)算穩(wěn)定。
這意味著，Google并沒有“多發(fā)錢”，而是重新分配錢。
對員工而言，回報(bào)不再是線性差距。
亞馬遜2025年也強(qiáng)化了Forte系統(tǒng)，這是一種績效管理工具，強(qiáng)調(diào)員工證明個(gè)人成就。
亞馬遜要求員工列出3-5個(gè)“最大成就”來證明自己的生產(chǎn)力，并將把“領(lǐng)導(dǎo)力原則”正式嵌入評級，形成三層打分機(jī)制。
這維持了亞馬遜的強(qiáng)制排名機(jī)制（stack ranking），即經(jīng)理需按比例分配高低評級。這個(gè)做法常導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)競爭激烈。
值得注意的是，亞馬遜仍然維持其高度競爭性的分布邏輯。也就是說，高績效比例有限，低績效后果明確。這使它成為所有大廠中，對“持續(xù)輸出”要求最嚴(yán)苛的一家。
Microsoft在2024年底至2025年初，對內(nèi)部績效與人事規(guī)則進(jìn)行了調(diào)整，重點(diǎn)不在獎(jiǎng)勵(lì)“有多高”，而在低績效的后果更清晰。
公開報(bào)道顯示，微軟進(jìn)一步收緊了對長期低績效員工的管理工具，包括內(nèi)部流動(dòng)限制、績效改進(jìn)周期等，同時(shí)弱化了一些與核心產(chǎn)出關(guān)聯(lián)度不高的考核要素。這使得績效評估更直接地服務(wù)于業(yè)務(wù)結(jié)果，而非文化或過程指標(biāo)。
把這些大廠的動(dòng)作放在一起，不難看出共性：把這些改革放在一起看，會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)清晰結(jié)論：
公司不再追求“多數(shù)人滿意”，而是更明確地把資源集中給少數(shù)真正創(chuàng)造關(guān)鍵成果的人。中等表現(xiàn)的回報(bào)空間正在被壓縮，而頂級貢獻(xiàn)者獲得的激勵(lì)差距被顯著拉大。
這是AI時(shí)代下，大廠在激烈的模型與算力競爭中，主動(dòng)將資源集中到關(guān)鍵產(chǎn)出者身上的現(xiàn)實(shí)選擇。
資源更多地向優(yōu)秀者傾斜，從整體上來講，自然對組織有益處，尤其是處在激烈競爭之中的時(shí)刻，固定頂尖人才至關(guān)重要。
但事實(shí)向來是——在一個(gè)組織之中，平凡普通的員工占大多數(shù)。即便是“普調(diào)”存在，少數(shù)人拿到了更多，這樣的橫向比較也會(huì)加重焦慮。
仍然以Meta的新績效體系為例，雖然績效“優(yōu)秀”及以上的員工比例占90%，但其中最大頭的、占比70%的“優(yōu)秀”，獎(jiǎng)勵(lì)放大系數(shù)為115%，遠(yuǎn)低于更高等級獎(jiǎng)勵(lì)被放大的系數(shù)（200%與300%）。
傾斜之下，可能產(chǎn)生的負(fù)面影響包括大家越來越容易職業(yè)倦?。╞urnout），以及員工要面對內(nèi)部競爭帶來巨大焦慮感。
而以往通過層層晉升成為“中層”的員工尤為尷尬——他們中的很多人在大廠卷生卷死多年，但在新績效體系下很容易被明星員工“薪酬/獎(jiǎng)勵(lì)倒掛”。
“裁員”也是懸在頭上的一把劍。
獨(dú)立裁員追蹤網(wǎng)站Layoffs.fyi的數(shù)據(jù)顯示，2025年全球科技公司裁員超過12萬人。
而裁員的重災(zāi)區(qū)，恰恰是財(cái)務(wù)業(yè)績強(qiáng)勁、利潤屢創(chuàng)新高、給頂尖人才給錢不手軟的科技巨頭。如微軟全年裁員1.5萬人；亞馬遜去年10月宣布裁員1.4萬人，全年大約裁員3萬人。
Meta在去年年初，一口氣裁員5%“業(yè)績不佳”的員工，約涉及3600人。還有一些裁員發(fā)生在業(yè)務(wù)調(diào)整的震蕩中，如秋季Meta裁了AI基礎(chǔ)設(shè)施部門的600人。就在發(fā)稿前，當(dāng)?shù)貢r(shí)間1月13日，Meta計(jì)劃再裁員Reality Labs的1500人。
而在裁員中，中層也是重災(zāi)區(qū)，Meta和亞馬遜都曾公開表示要精簡中層。Business Insider將這稱之為科技巨頭的“大扁平化趨勢”。
扎克伯格曾公開表示“扁平化組織更快（Flatter is faster）”；亞馬遜CEO安迪·賈西（Andy Jassy）在內(nèi)部溝通中也提出“減少管理層將降低層級并讓組織更扁平”；而谷歌CEO桑達(dá)爾·皮查伊（Sundar Pichai）則在2024–2025的重組與裁員中將減少10%的副總裁與管理崗位作為提升效率的舉措之一。
當(dāng)績效體系開始明顯向頂級貢獻(xiàn)者傾斜時(shí)，中層管理者手里的資源，往往也會(huì)隨之變少。
這并不是獎(jiǎng)金制度調(diào)整帶來的意外后果，而是公司在重新判斷：哪些角色，才值得繼續(xù)被重點(diǎn)投入。
過去，中層往往掌握著不少實(shí)際權(quán)力——包括項(xiàng)目怎么排、人怎么用、激勵(lì)怎么分；但當(dāng)公司越來越強(qiáng)調(diào)直接產(chǎn)出和關(guān)鍵結(jié)果，這些權(quán)力要么被收回到更高層，以減少?zèng)Q策摩擦，要么被直接交到真正承擔(dān)核心產(chǎn)出的個(gè)人手中。
關(guān)鍵人才的項(xiàng)目歸屬、績效評價(jià)和激勵(lì)路徑，開始繞過中層，通過更高層級的機(jī)制直接鎖定，中層在人員和資源上的調(diào)配空間自然被壓縮，更多時(shí)候承擔(dān)的是執(zhí)行協(xié)調(diào)和結(jié)果壓力。
同時(shí)，隨著工具和系統(tǒng)越來越成熟，原本依賴中層完成的大量對齊、匯報(bào)和協(xié)調(diào)工作，也在被不斷削弱存在感。
績效改革和組織扁平化幾乎同步發(fā)生。它并不意味著公司在清算某一層級，這更像是一種取舍：公司不再優(yōu)先維護(hù)層級結(jié)構(gòu)，而是把有限的資源，直接押在少數(shù)被認(rèn)為“能拉開差距”的人身上。
說到底，這一輪績效和組織調(diào)整，解決的是公司的效率問題，而不是員工的安全感問題。
資源被更集中地押在少數(shù)人身上，確實(shí)可能跑得更快，但也意味著更多人被推到邊緣。
過去一年里，大廠里發(fā)生的變化其實(shí)指向同一件事：資源正在被重新分配。
對公司來說，這是在AI時(shí)代追求效率和確定性的理性選擇。但對個(gè)體而言，規(guī)則已經(jīng)變了，過去依賴層級、資歷和穩(wěn)定晉升路徑所建立的安全感正在減弱。
新的體系正在形成，而它是否真的能同時(shí)帶來效率與可持續(xù)性，仍需要時(shí)間來驗(yàn)證。
快報(bào)
根據(jù)《網(wǎng)絡(luò)安全法》實(shí)名制要求，請綁定手機(jī)號后發(fā)表評論