圖：全球LABUBU拍賣
以LABUBU為代表的潮玩商品，本質(zhì)上已超越了玩具的范疇，成為當代年輕人表達自我、尋求社交認同的“情感符號”和“社交貨幣”，同時也是具有升值潛力的資產(chǎn)。它們的流行，核心是精準契合了年輕一代在心理、社交和體驗層面的核心需求，是年輕人滿足個性化情感表達、尋求社群歸屬感的一種新型消費形態(tài)。
由此可見，一款潮玩產(chǎn)品能否成功，關鍵要看三個維度：是否能提供情緒價值、是否具備收藏價值、是否擁有社交屬性。這與剛需高頻的傳統(tǒng)零售商品，有著截然不同的零售邏輯。
03 興趣零售的獨特經(jīng)營邏輯
從數(shù)據(jù)層面來看，以潮玩為載體的興趣零售，有著一套與傳統(tǒng)零售截然不同的經(jīng)營邏輯，其“人、貨、場”的內(nèi)涵都發(fā)生了變化。
（一）不執(zhí)著于庫存周轉(zhuǎn)率
我們知道，傳統(tǒng)零售企業(yè)賺錢的最終極的策略，是庫存“周轉(zhuǎn)率”，因為它直接衡量了“商品變現(xiàn)的速度與效率”，是零售企業(yè)生存和盈利的生命線。在微利、快變的零售行業(yè)，周轉(zhuǎn)率不僅是效率指標，更是戰(zhàn)略核心，它串聯(lián)起現(xiàn)金流、盈利、庫存風險和市場反應，是企業(yè)綜合運營能力的集中體現(xiàn)。沃爾瑪創(chuàng)始人山姆·沃爾頓早就戳破財富真相：“寧愿要周轉(zhuǎn)10次的5%利潤，也不要周轉(zhuǎn)1次的40%利潤。”
但在興趣零售行業(yè)，情況卻完全不同。泡泡瑪特5年的平均存貨周轉(zhuǎn)率僅為2.81次/年，2024年提升至3.56次/年；TOP TOY的存貨周轉(zhuǎn)率約為7次/年；52toy更是低至1.84次/年。對比傳統(tǒng)零售企業(yè)，沃爾瑪?shù)膸齑嬷苻D(zhuǎn)率約為8次/年，Costco約為12次/年，京東為12次/年，量販零食店鳴鳴很忙集團更是達到30次/年。
這樣的周轉(zhuǎn)效率，在傳統(tǒng)零售行業(yè)幾乎是難以生存的數(shù)據(jù)，但在興趣零售行業(yè)卻并非關鍵——因為其毛利率足夠高。從“投資回報率=周轉(zhuǎn)率×利潤率”的公式來看，興趣零售雖然周轉(zhuǎn)率遠低于傳統(tǒng)零售，但利潤率卻有著天壤之別。
以2025年上半年數(shù)據(jù)為例，泡泡瑪特凈利潤率為33.74%，周轉(zhuǎn)率為4.3次/年，投資回報率達145%；TOP TOY凈利潤率為13.2%，周轉(zhuǎn)率為6.89次/年，投資回報率為90.948%。而傳統(tǒng)零售企業(yè)中，沃爾瑪凈利潤率為2.8%，周轉(zhuǎn)率8次/年，投資回報率22.4%；Costco凈利潤率為3%，周轉(zhuǎn)率12次/年，投資回報率36%。正是這種高利潤率，讓興趣零售無需執(zhí)著于傳統(tǒng)零售所追求的高周轉(zhuǎn)效率。
把周轉(zhuǎn)率和毛利率結合，能清晰判斷企業(yè)的賺錢邏輯和生意模式，興趣零售與傳統(tǒng)零售本質(zhì)上屬于完全不同類型的生意模式。
圖：四種盈利模式
模式1：高毛利+高周轉(zhuǎn)（不辛苦賺錢模式），產(chǎn)品又暴利又搶手，堪稱企業(yè)終極目標。有技術壟斷或超強品牌力，對手難以復制。典型產(chǎn)品如高端消費品（茅臺、愛馬仕等）、成癮性產(chǎn)品（煙酒、游戲等）、平臺壟斷（微信、淘寶等）。
模式2：低毛利+高周轉(zhuǎn)（辛苦賺錢模式），薄利多銷，極致運營效率，超強供應鏈管理，用規(guī)模壁壘擠壓對手生存空間，典型的就是傳統(tǒng)零售行業(yè)。如沃爾瑪凈利率常年僅2%-4%，但庫存周轉(zhuǎn)率是行業(yè)平均水平的3倍以上；Costco毛利率不超14%，卻靠高頻次補貨、快速流轉(zhuǎn)，成為全球零售巨頭。
模式3：高毛利+低周轉(zhuǎn)（賺錢不辛苦模式），技術壁壘或品牌溢價，精準服務高端客群，無需討好大眾市場，靠高溢價對沖慢周轉(zhuǎn)。如豪宅銷售單套毛利超千萬，平均去化周期18個月以上。興趣零售也是屬于這類型的模式。
模式4：低毛利+低周轉(zhuǎn)（辛苦不賺錢模式），又便宜又賣不動，如產(chǎn)能過剩的傳統(tǒng)建材廠，產(chǎn)品同質(zhì)化嚴重，價格戰(zhàn)導致毛利不足3%，市場需求飽和又讓庫存積壓，周轉(zhuǎn)天數(shù)超200天。
顯然，興趣零售的高利潤率，決定了其無需糾結于周轉(zhuǎn)率，這與傳統(tǒng)零售的經(jīng)營邏輯形成了鮮明反差。
（二）不依賴連帶率
連帶率是傳統(tǒng)零售中評估門店銷售能力和產(chǎn)品受歡迎程度的重要指標，直接決定顧客單次購買的商品數(shù)量。連帶率越高，顧客平均購買件數(shù)越多，銷售額往往會顯著增長——例如連帶率從1.5提升到2，銷售額可能增長30%以上，且無需額外增加客流量或轉(zhuǎn)化率。在件單價、流量和轉(zhuǎn)化率不變的情況下，連帶率越高，客單價越高，門店銷售額自然水漲船高。
但興趣零售門店的SKU通常只有幾十個，與普通便利店動輒數(shù)千個SKU相比，差距懸殊，本身就難以實現(xiàn)連帶銷售。同時，興趣零售的客單價普遍較高，是否連帶銷售對整體營收影響不大。數(shù)據(jù)顯示，泡泡瑪特整體平均客單價約300-500元，TOP TOY的客單價為110-130元，而永輝超市客單價55-65元，胖東來約78元，鳴鳴很忙僅35元左右。較高的商品售價，讓興趣零售即便沒有連帶銷售，也能保持可觀的客單價。
此外，興趣零售的購買頻次相對較低。傳統(tǒng)零售的商品多為日用消耗品，消費者購買頻率高，基本每周會購買2-3次；而潮玩不具備功能價值，且不屬于消耗品，消費者購買頻次較低，泡泡瑪特的多數(shù)用戶每2-3個月才會購買一次。
（三）重新定義渠道價值
由此可見，我們不能用傳統(tǒng)零售的邏輯來解讀興趣零售。從渠道運營的本質(zhì)來看，兩者存在根本性差異：傳統(tǒng)零售的核心是“渠道驅(qū)動銷售”，而興趣零售則是“內(nèi)容驅(qū)動渠道”，其渠道不再是簡單的商品流通管道，而是“IP體驗的延伸觸點”。
圖：傳統(tǒng)零售與興趣零售的對比
興趣零售的“人、貨、場”已形成全新邏輯：渠道不再是價值鏈的終點，而是價值創(chuàng)造循環(huán)的樞紐：向上游IP開發(fā)反饋市場需求，向下游消費者提供情感價值與社交資本。這種“以IP內(nèi)容為核心，以渠道為體驗場”的模式，重新定義了零售中“人、貨、場”的關系。
04 興趣零售的未來戰(zhàn)事
興趣零售的商業(yè)模式，決定了它不能照搬傳統(tǒng)零售企業(yè)的發(fā)展路徑，沃爾瑪、Costco等傳統(tǒng)零售標桿也并非其對標對象。
在潮玩這種流行趨勢瞬息萬變的賽道上，構筑穩(wěn)固的競爭壁壘，需要一套超越傳統(tǒng)零售的復合能力，不僅關乎產(chǎn)品和渠道，更在于如何將藝術、情感、數(shù)據(jù)和技術深度融合，打造系統(tǒng)性的商業(yè)生態(tài)。未來，行業(yè)的發(fā)展將繼續(xù)遵循其獨特邏輯。
首先，興趣零售是“慢”零售。
IP商品的成長需要時間沉淀和積累，這也意味著行業(yè)短期競爭不會過于激烈，頭部企業(yè)建立的先發(fā)優(yōu)勢十分明顯。盡管賽道盈利能力強，但后發(fā)者想要追趕的難度較大，除非具備名創(chuàng)優(yōu)品這樣的渠道優(yōu)勢和精準的目標客群基礎，未來行業(yè)大概率會形成“一超多強”的競爭格局。
其次，興趣零售是“心”零售。
行業(yè)的核心競爭力在于占領消費者心智，性價比并非關鍵因素。品牌需要與消費者建立深度情感連接，而非僅僅完成交易。IP作為情感載體，無論是聯(lián)名知名IP還是孵化自有IP，核心都是為商品注入“情感靈魂”，將功能性消費升級為情感性消費。因此，未來能在賽道中脫穎而出的，必然是真正洞察消費者情感需求的品牌和企業(yè)。
再次，興趣零售是“全球化”零售。
潮流的傳播與引領本就具有全球化屬性，迪士尼、三麗鷗等IP能被全世界消費者接受和傳播，LABUBU也經(jīng)歷了“出海”再“內(nèi)銷”的流行路徑。這意味著，成功的興趣零售企業(yè)必然是全球化企業(yè)，而中國企業(yè)在這一賽道具備獨特優(yōu)勢，比如擁有哪吒、孫悟空、姜子牙等豐富的文化歷史IP。真正的挑戰(zhàn)在于，如何將這些源于區(qū)域的文化概念，通過普世的情感連接和專業(yè)的商業(yè)運營，轉(zhuǎn)化為全球廣泛接受的文化符號和消費潮流。
最后，興趣零售必然走向線上線下融合（O2O）。
這是占領消費者心智最高效、最主流的路徑，能讓“興趣”完成“發(fā)現(xiàn)-體驗-分享-持續(xù)滿足”的完整閉環(huán)，形成強大的增長飛輪。線上線下融合能產(chǎn)生獨特的“化學反應”：線下場景讓消費者直觀“種草”，線上平臺則方便消費者反復研究、分享、復購；同時，短視頻、直播、社群等線上內(nèi)容能激發(fā)消費者興趣，引流至線下門店體驗和消費。以泡泡瑪特為例，2025年上半年國內(nèi)線上渠道占比35.5%，海外線上渠道占比更高，美洲市場線上占比達58.6%，亞太市場線上占比37.5%。
毫無疑問，2025年的興趣零售，已成為零售行業(yè)中一道亮眼的風景線，更是行業(yè)發(fā)展的“新范式”。它為傳統(tǒng)零售提供了一條從“效率導向”升級為“意義導向”的可行路徑，證明在物質(zhì)豐裕的時代，零售業(yè)的競爭力不僅在于更快、更便宜地提供商品，更在于能否更精準、更深刻地連接人的情感與精神需求。
對于傳統(tǒng)零售商而言，借鑒興趣零售的思維，并非要全盤轉(zhuǎn)型做潮玩，而是可以思考三個核心問題：我的產(chǎn)品或服務能否承載某種情感或文化意義？我的用戶能否因為共同的興趣形成社群？我的門店能否提供超越購物本身的體驗？
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