小紅書平臺關(guān)于CHALI欠薪相關(guān)內(nèi)容
如果放在四年前，誰都無法把曾經(jīng)資本爭相加碼的CHALI和拖欠薪資四個字聯(lián)系起來。
據(jù)第三方數(shù)據(jù)顯示，近一年線上電商平臺CHALI銷售規(guī)模僅為3000萬元左右，同比下滑69.7%，已難以與巔峰時期的CHALI相比較。
2021年那個手握億元級融資、被眾多一線投資機構(gòu)爭相追捧的賽道明星，如今增長趨緩，深陷討薪、債務(wù)危機當(dāng)中。
從資本寵兒到欠薪被告，這種對比不禁讓人不忍發(fā)問，CHALI究竟哪一步走錯了？
更值得追問的是，在同樣的市場環(huán)境下，為何Basao、一念草木中等同賽道品牌仍在良性發(fā)展，甚至實現(xiàn)了盈利？為什么相似的起點卻導(dǎo)向了截然不同的結(jié)局？
在CHALI崛起的那幾年，中國茶葉市場存在標準化缺失、品牌化不足、年輕群體消費習(xí)慣未養(yǎng)成的三大痛點。
傳統(tǒng)茶葉講究產(chǎn)地、年份、工藝，認知門檻高，消費場景有限。立頓用工業(yè)化、標準化的袋泡茶模式征服全球，為中國茶企提供了一個誘人的參照模板。
而CHALI的早期策略則主要是人群觸達方面，瞄準年輕白領(lǐng)，用水果調(diào)味茶降低嘗試門檻，通過電商渠道快速觸達目標人群，借助社交媒體建立品牌認知。
蜜桃烏龍、荔枝紅茶等爆款產(chǎn)品，確實助力品牌在2018-2021年間創(chuàng)造了驚人的增長曲線。2021年618，CHALI拿下天貓京東雙平臺茶類目TOP1，雙11CHALI全網(wǎng)銷售額破億，又登天貓京東雙平臺花草茶類目TOP1、茶類目總榜TOP2。
CHALI明星單品蜜桃烏龍袋泡茶、立頓茉莉花茶袋泡茶 圖片來源：天貓平臺
CHALI想做中國立頓，但立頓的成功建立在全球供應(yīng)鏈、極致成本控制和大眾化定位之上，本質(zhì)是快消品邏輯。
而CHALI想走一條中間道路，既想擁有立頓的規(guī)模，又想獲得精品茶的溢價。其明星單品單包均價約為3元，遠高于立頓不足0.5元的單包價格。
現(xiàn)如今總說消費降級，但CHALI就是趕上了消費升級的好日子，憑借高顏值外觀、線上渠道和直播的興起、內(nèi)容營銷的助力，CHALI迅速在袋裝茶賽道闖出名堂。
在線上發(fā)力的同時，CHALI也把更大的野心放到了線下B端，滲透進酒店、企業(yè)茶水間、商務(wù)會議渠道，也開拓了山姆、盒馬等線下商超渠道。
2016年7月在廣州開設(shè)首家零售門店，2018年在武漢、廣州多地拓展線下門店。在渠道側(cè)，CHALI的布局和規(guī)劃可以說是挑不出毛病，線下線上雙管齊下，推動品牌快速增長。
2021年品牌官宣劉詩詩為代言人，同時將“高端袋泡茶”與CHALI品牌做了強認知綁定，進一步抬高品牌大眾認知。
截止到這一步，CHALI在袋泡茶賽道上都可以說是做的很成功，但高度依賴單一品類總是會陷入增長焦慮。
2021年7月，CHALI和三得利達成戰(zhàn)略合作，推出聯(lián)名禮盒也在供應(yīng)鏈端進行合作，也揭露了CHALI想要布局即飲飲料市場的野心。
袋泡茶技術(shù)門檻低，CHALI看重的是三得利在即飲茶飲領(lǐng)域的技術(shù)，2022年1月CHALI南沙總部基地落成投產(chǎn)，一方面提高袋泡茶產(chǎn)能，另一方面也為CHALI進軍瓶裝茶市場奠定基礎(chǔ)。
為避免高度單一袋泡茶品類，2023年CHALI官宣肖戰(zhàn)為品牌代言人，也將瓶裝即飲茶作為主推產(chǎn)品。但有趣的是，CHALI主推的瓶裝茶卻是由今麥郎代工生產(chǎn)，花大價錢建設(shè)的生產(chǎn)基地似乎并沒有為瓶裝茶派上用場。
如今，CHALI線上旗艦店已沒有了瓶裝茶的身影，CHALI花重金砸營銷主推的瓶裝茶并沒有成為品牌的第二增長曲線，粉絲經(jīng)濟帶得動一時，卻帶不動一世。
CHALI旗艦店無在售瓶裝茶產(chǎn)品、CHALI瓶裝產(chǎn)品
拿袋泡茶賺的錢，去給即飲茶輸血，2022年上市產(chǎn)品推不動，便在2023年簽下流量明星企圖再次復(fù)刻CHALI在袋泡茶的成功，但瓶裝茶市場CHALI是真的打不過。
一是瓶裝茶是典型的渠道驅(qū)動型生意，貨架的多少對產(chǎn)品的銷量有極大的影響。
傳統(tǒng)品牌農(nóng)夫山泉、統(tǒng)一等品牌憑借成熟的供應(yīng)鏈和成熟的線下渠道網(wǎng)絡(luò)，已經(jīng)占據(jù)了絕大部分市場。
CHALI更熟悉的是線上渠道，即使在B端、類似于盒馬這些連鎖商超渠道有所布局，但對于體量更大的超市、百貨店、便利店卻并不熟悉。在線下渠道能力相對薄弱，難以快速建立起瓶裝茶的分銷體系。
二是成本結(jié)構(gòu)。
瓶裝茶的規(guī)模效應(yīng)極為明顯，CHALI的產(chǎn)品定價高于東方樹葉、三得利等競品，并且產(chǎn)品還是代工生產(chǎn)，成本控制能力較弱，這導(dǎo)致其定價明顯高于東方樹葉、三得利等成熟競品。
盡管CHALI意圖延續(xù)其高端品牌形象，但在瓶裝茶這一高度成熟且同質(zhì)化的市場中，其產(chǎn)品本身并未展現(xiàn)出足夠獨特的口味差異或體驗創(chuàng)新。
對消費者而言，多付出1-2元的價格并未獲得相應(yīng)的附加價值，CHALI的性價比優(yōu)勢不足，更容易陷入被動。
三是消費者需求風(fēng)向變了。
CHALI袋泡茶通過不同品種茶葉和水果風(fēng)味的排列組合衍生出多種口味選擇，簡單來說就是“小甜茶”。而在CHALI瓶裝茶上市的2022年，也正是無糖茶逐漸起勢的階段，消費者反而更愿意嘗試無糖低負擔(dān)的純茶產(chǎn)品，以水果+茶的復(fù)配組合出名的CHALI和需求風(fēng)向完美錯開。
四是品控不穩(wěn)定，但這一點更多地體現(xiàn)在袋泡茶產(chǎn)品中。
袋泡茶產(chǎn)品屢屢出現(xiàn)異物等問題，對品牌口碑也有一定負面影響。雖然CHALI南沙總部基地在2022年便以投產(chǎn)，但無論是袋泡茶還是瓶裝茶產(chǎn)品都仍存在代工現(xiàn)象，品牌更難以嚴格管控質(zhì)量問題。
或許是袋泡茶的成功經(jīng)驗給了CHALI勇氣，即使看到瓶裝茶上市銷量不及預(yù)期后，還是試圖用錢砸出市場。
CHALI自2015-2024年間共獲得9筆融資，多筆融資金額達到億元級，踩中風(fēng)口+砸錢營銷買曝光換來了袋泡茶的成功，但在瓶裝茶市場卻失效了。
當(dāng)CHALI真的意識到瓶裝茶這條路走不通后，再回過頭看袋泡茶市場更焦慮了。
袋泡茶市場下，現(xiàn)制茶飲品牌層出不窮，甚至也推出袋泡茶產(chǎn)品來分一杯羹，茶顏悅色、喜茶、奈雪的茶等品牌都憑借招牌產(chǎn)品的名氣也推出袋泡茶產(chǎn)品，對CHALI核心品類生意又是一層打擊。
線下茶飲品牌也來搶袋泡茶生意，而CHALI的線下門店也無力支撐，當(dāng)初的廣州首家門店如今也已歇業(yè)關(guān)閉。
其實CHALI的產(chǎn)品決策方向并沒有走錯，袋泡茶業(yè)務(wù)穩(wěn)定后，企圖開拓新品類也是正常的生意邏輯，但核心就錯在步子邁太大，以及“用融資解決增長問題”的思維影響。
新消費火熱的時期，市場相信增長能掩蓋一切問題，只要GMV和用戶數(shù)在漲，盈利只是時間問題，但隨著市場環(huán)境的變化，這一套打法的有效性逐漸變?nèi)趿恕?/p>
袋泡茶的競爭加劇，瓶裝茶的虧損，成為壓垮CHALI的最后一根稻草。
現(xiàn)如今，廣州茶里集團有限公司為被告的相關(guān)司法案件數(shù)量為161個，案件金額近2億元，雖然線上渠道還在正常運營，但如今拖欠工資的負面輿情再次引發(fā)討論，CHALI的境遇只會是雪上加霜。
廣州茶里集團有限公司相關(guān)法律訴訟 圖片來源：天眼查
與茶里的激進擴張形成鮮明對比的是，同屬袋泡茶賽道的Basao和一念草木中選擇了兩條完全不同的道路。它們的生存狀態(tài)，也為我們提供了另一種范本。
Basao走的是線下體驗驅(qū)動的路線，兩位數(shù)的門店數(shù)量，擴張速度極為克制。
其商業(yè)模式的核心在于單店盈利能力和品牌溢價，顧客支付的不僅是茶產(chǎn)品本身，更是空間體驗、專業(yè)服務(wù)和品牌身份認同。這種模式下，Basao不需要大規(guī)模融資，依靠門店自身造血就能實現(xiàn)良性發(fā)展。
而一念草木中則代表了內(nèi)容驅(qū)動的社群模式，其大部分資源投入到了內(nèi)容創(chuàng)作和用戶運營中，通過深度茶文化內(nèi)容、線上線下品鑒活動和會員體系，一念草木中建立了一個高粘性的用戶社群。
與CHALI試圖教育市場、教育消費者不同，Basao和一念草木中都在尋找同類。它們不追求規(guī)模最大化，而是追求用戶價值最大化。在流量成本高企的今天，這種深度連接的模式反而顯示出更強的抗風(fēng)險能力。
從共性來看，Basao和一念草木中都是聚焦于細分品類把產(chǎn)品做精做深，不是單純賣產(chǎn)品，更是賣一種生活方式和文化認同，抓住消費者情緒價值需求。
不急于求成，追求穩(wěn)扎穩(wěn)打的慢增長，在如今競爭激烈的市場環(huán)境下，更活得長久。
再回看CHALI，第一層錯誤在于瓶裝茶業(yè)務(wù)出現(xiàn)明顯問題時，公司未能及時調(diào)整。反而因為已投入的沉沒成本和歷史經(jīng)驗，選擇了“加大投入挽回敗局”的危險路徑。
其次更深層的問題在于，CHALI始終沒有建立起真正的品牌護城河。其早期成功更多是抓住了市場空白和流量紅利，在產(chǎn)品研發(fā)、供應(yīng)鏈管理、品牌文化建設(shè)等需要長期投入的領(lǐng)域，積累遠遠不足。
當(dāng)競爭加劇、紅利消退時，短板暴露無遺。
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