文 | 刀客doc
2025年，對廣告代理公司來說，并不太平。
很多人都能感覺到，行業(yè)在變。一些熟悉的創(chuàng)意廠牌從集團官網(wǎng)上一個個消失；原本穩(wěn)穩(wěn)當當?shù)闹袑訊徫唬徊昧艘膊辉傺a；招聘網(wǎng)站上突然冒出一堆客戶成功經(jīng)理、增長伙伴之類的頭銜，看得人一時半會兒都反應不過來是干啥的。
更微妙的是，如今能靠近預算入口的，早已不只有傳統(tǒng)代理公司了。平臺方親自下場、咨詢公司步步緊逼、零售媒體異軍突起，連內容代運營都快成了一支正規(guī)軍。
有時候代理商猛然一驚，才意識到：自己可能已經(jīng)不再是那張牌桌上最重要的人了。
表面上看，一切風平浪靜——沒有轟動性的倒閉，也沒有誰公開退圈或甩掉代理。但從業(yè)者都心知肚明：有些改變從來不會敲鑼打鼓地宣布，它是一點點滲進來的，等你真正回頭一看，才發(fā)現(xiàn)——牌桌的形狀，早就變了。
說到底，今年的感覺就一個字：慌。
可這慌，又說不出個具體緣由。
賬面不難看，日子卻不好過
先看賬面。
根據(jù)《AdAge》的統(tǒng)計，2024年全球營收排名前25的廣告代理公司合計收入達1530億美元，同比增長3.6%，再創(chuàng)歷史新高。其中，WPP、陽獅（Publicis）、宏盟（Omnicom）、IPG 和電通（Dentsu）這五大集團就拿走了近一半，約720億美元。與此同時，它們在全球范圍內裁減了約2.2%的員工。
錢是賺得更多了，人卻用得更少了——人效，就是這么被硬生生擠出來的。
進入2025年，頭部集團的表現(xiàn)開始明顯分化。
據(jù)《Campaign》上半年的報告，六大廣告集團收入雖普遍增長，但真正跑得輕松、步伐穩(wěn)健的，只有陽獅（Publicis）。相比之下，WPP 和 IPG 在多家機構的分析中被劃入預期下調陣營，市場開始擔憂它們能否跟上技術迭代與組織轉型的步伐。
陽獅最新發(fā)布的Q3財報顯示，凈收入達35.29億歐元，同比增長，更關鍵的是實現(xiàn)了5.7%的有機增長，并將全年有機增速指引上調至5%–5.5%。顯然，其AI能力已轉化為實實在在的增量需求，且超出市場預期。
把這些數(shù)據(jù)放在一起，2025年廣告代理行業(yè)的基本格局就清晰了：
整體大盤仍在增長，但只是低個位數(shù)的溫和上揚；
真正活得滋潤的，是那少數(shù)真正吃透AI、玩轉數(shù)據(jù)、并將其轉化為客戶價值的玩家。
新宏盟的出現(xiàn)，說明游戲規(guī)則變了
2025年，廣告圈最炸裂的新聞，莫過于宏盟集團以130億美元天價收購IPG。
這場交易一錘定音，讓新宏盟坐穩(wěn)全球廣告集團頭把交椅，營收規(guī)模成了行業(yè)里真正的巨無霸。
但真正讓業(yè)內倒吸一口涼氣的，是宏盟大刀闊斧地動刀子。
他們直接裁掉4000多人，占合并后總員工的3%；更絕的是，一批百年老店被整編：DDB、默倫洛威（MullenLowe）被吞并進TBWA，F(xiàn)CB被掃入BBDO麾下，創(chuàng)意軍團縮成BBDO、TBWA、麥肯（McCann）這幾塊招牌。
一時間，行業(yè)里老資歷的創(chuàng)意人紛紛感慨：當年在DDB的咖啡機，現(xiàn)在都成歷史了。
這場并購釋放的信號，比財報更扎心：
第一，人不再是唯一的核心生產力。宏盟砍掉重復架構，目標直指7.5億美元的成本協(xié)同效應。說白了，以前拼規(guī)模，現(xiàn)在拼效率。
第二，數(shù)據(jù)才是新命脈。宏盟在對外溝通中反復強調Omni智能中臺，刻意把自己包裝成技術驅動型平臺。別的公司還在談創(chuàng)意，他們已把數(shù)據(jù)、系統(tǒng)當成了核心資產，連品牌名都成了數(shù)據(jù)的載體。
第三，老廠牌的情懷不管用了。被合并的那些廠牌，哪個不是行業(yè)里的老字號？可市場不認情面——它們要么增長乏力，要么成本高企，最終成了資本市場的棄子。一位資深創(chuàng)意總監(jiān)私下嘆道：以前覺得品牌是命根子，現(xiàn)在才明白，命根子得先保住錢包。
過去，廣告公司是殼+廠牌+人脈的江湖：母公司當殼，創(chuàng)意廠牌當招牌，人脈當飯碗。
如今呢？
真正能攥在手里的，只剩三樣：系統(tǒng)（數(shù)據(jù)中臺）、數(shù)據(jù)（客戶洞察）、媒介議價權（資源掌控）。
新宏盟只是把這場變革推到了極致。
它用最狠的刀，切開了行業(yè)的遮羞布：廣告代理公司，早不是靠情懷過日子的廣告青年了，而是奔著科技+數(shù)據(jù)的硬核玩家去了。
Dentsu的失速，是另一面鏡子
另一邊，Dentsu交出的是一份更刺眼的答卷。
2025年Q2，Dentsu公布業(yè)績時承認：全年業(yè)績從原本預計的660億日元利潤，變成了大約35億日元的營業(yè)虧損預期。與此同時，它宣布在國際業(yè)務裁員約3400人，占全球員工8%，目標是到2027年把年度運營成本再壓掉520億日元。
這家公司經(jīng)歷過戰(zhàn)爭、經(jīng)濟危機和媒體形態(tài)的大遷徙，卻在2025年被迫做出最狠的一輪收縮，這本身就說明了一件事：
在平臺廣告、零售媒體、AI工具三股力量的擠壓下，傳統(tǒng)媒介代理+創(chuàng)意代理的綜合體，如果不能快速變成以技術和產品為主的服務商，單靠歷史積累是扛不過下一輪周期的。
Dentsu的劇烈減速，也讓很多亞太市場的廣告主開始重新審視：
把預算押在單一集團身上，還是更分散地找本地獨立公司、咨詢公司、甚至直接跟平臺合作，哪種更安全？
四、人不再是行業(yè)核心生產力
如果把視野拉大到整個媒體和營銷行業(yè)，會看到一種普遍的不安。
美國廣告行業(yè)在2024年8月到12月間流失了4600個崗位，英國廣告和營銷行業(yè)的職位空缺從2022年到2025年下降了7.5%。
以Dentsu為代表的代理集團在裁員，科技公司在裁員，連亞馬遜這樣的巨頭，也在通過自動化和AI把一批白領崗位從財報里抹掉。
最新的數(shù)據(jù)里，2025年娛樂和媒體行業(yè)整體裁掉了1.7萬個崗位，比2024年多了18%，很多公司公開把AI自動化寫進裁員理由。
所以對很多代理公司員工來說，2025年的體感是：
客戶的需求沒有消失，Brief甚至更多；
但每一份Brief后面的預算更緊，服務費、代理費能談的空間更??；
集團內部要求的毛利率更高，自動化工具更激進，卻很少有人能清楚說出自己不可替代的價值是什么。
表層看，是效率和AI的問題；
深層看，廣告代理這門生意里的人力溢價，正在被一點點擠掉。
越來額越多的競爭者
站在客戶視角看，2025年最明顯的變化壓是——能承接營銷業(yè)務的玩家，突然一下子多了起來。 一邊是咨詢公司軍團。 像埃森哲Song、德勤數(shù)字、普華永道這些名字，近些年，咨詢公司干廣告公司的活兒確實不是一天兩天了。
他們從用戶旅程設計、會員體系搭建、營銷自動化落地，一路延伸到CDP部署、CRM搭建、云平臺對接，硬生生幫客戶把預算從“營銷費用”欄目，挪到了“數(shù)字化建設”的賬本上。
對CFO來說，這筆錢顯然更容易批下來。
另一邊，則是從渠道和交易系統(tǒng)里冒出來的新玩家：零售媒體、平臺廣告團隊、全域代運營公司。 這些角色有個共同特點——天生就長在商業(yè)閉環(huán)里。
廣告投下去，不用等第三方報表，平臺自己就能給你拉通全鏈路數(shù)據(jù)：曝光、點擊、加購、下單、復購，一條線看得明明白白。
在這樣的格局下，傳統(tǒng)代理公司的三大核心根基被動搖了：
以前攥在手里的媒體資源議價權—— 你幫客戶談刊例價、搶優(yōu)質資源位、鎖年度框架協(xié)議，平臺多少得給點面子。
現(xiàn)在平臺廣告團隊直接下場，直連客戶的電商團隊和增長團隊，很多投放環(huán)節(jié)根本繞不開他們，媒介代理慢慢變成了相對邊緣角色。
以前牢牢掌握的數(shù)據(jù)和歸因話語權—— 以前，報表怎么切分、模型怎么搭建、歸因窗口設多久，都由你說了算，解釋權全在手里。 現(xiàn)在平臺有自己的歸因模型，零售媒體有專屬的MMM測算工具。
這時候代理公司再拿出一套自己的模型，很容易被客戶反問：那你這結果跟平臺不一樣，我該信誰？
以前還能靠組織協(xié)同能力站在更上游—— 幫客戶把品牌部、電商部、渠道部拉到一張桌子上，定好一整年的營銷策略。
但這兩年，坐在離CFO更近位置上的，變成了咨詢公司和IT部門：他們管著系統(tǒng)、流程、成本和效率的半邊天，代理公司只負責其中某一段鏈路，再也不是整張藍圖的主導者。
這也就能理解，陽獅集團這兩年為什么拼命強調自己是技術平臺公司，而非廣告公司？
說白了，他們是在搶咨詢公司的地盤，而非跟傳統(tǒng)廣告公司打內戰(zhàn)。
如果把時間線拉長看，2025年的代理公司，早就不是《廣告狂人》里的模樣了： 它要扮演的，越來越像多種身份的疊加：
有時候是技術集成商，幫客戶把CDP、營銷自動化工具、投放系統(tǒng)、BI看板這些零散的東西串起來，確保數(shù)據(jù)能順暢流轉；
有時候是體驗構建者，從廣告片到小程序頁面、會員中心、線下觸點，核心是把這一段用戶體驗做順；
有時候是零售媒體運營商，盯著貨盤組合、坑位選擇、轉化率和缺貨率，KPI里寫的全是GMV和ROI；
有時候又像數(shù)據(jù)管家，負責幫客戶在平臺報表、第三方測量數(shù)據(jù)、內部財務數(shù)據(jù)之間對數(shù)，說清為什么這筆錢花在這兒比花在那兒更值。 聽著角色不少、生存空間也不算小，但問題的關鍵在于：
每一個角色，都有強勁的競爭對手。
技術集成，咨詢公司和云廠商在搶；
體驗設計，客戶自己的產品團隊和數(shù)字化部門在做；
零售媒體運營，平臺自己和一堆代運營公司在拼；
數(shù)據(jù)管家，客戶內部的BI團隊和各類增長團隊也在干。
這才是2025年很多代理人心底那種說不出的焦慮根源： 每一塊活兒的旁邊，都站著一個更原生的競爭者——他們要么天生就扎根在客戶的業(yè)務閉環(huán)里，要么手握更核心的系統(tǒng)和數(shù)據(jù)資源。
對客戶來說，選擇變多了，自然是好事；
但對代理公司來說，這意味著： 如果你還把自己當成廣告總包方，那都是上一輪行業(yè)周期的舊思維了。
在新一輪競爭里，你得先回答一個更樸素的問題—— 在這條業(yè)務鏈路上，我到底比平臺、比咨詢公司、比各類工具服務商，多了點什么不可替代的價值？
如果答不上來，客戶的預算就會自然而然、悄無聲息地流向別處。
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