文 | 華商韜略

58歲的賈國龍，應該已經(jīng)發(fā)自內(nèi)心地意識到：自己不再天然站在“正確”的一邊。

這個行業(yè)、這代消費者、這套商業(yè)規(guī)則，乃至正確與錯誤的底層邏輯，都已經(jīng)：

悄然換擋！

翻車

賈國龍用了100天沉默，不是思考如何反駁，而是在時代的耳光下被迫復盤。

冬至那天，他終于卸下所有企業(yè)家的包袱，在接受《南方周末》的專訪時，開誠布公地道歉：“我認錯，我向顧客認錯，向員工認錯，也向我自己認錯。”

在一個習慣用勝負、成敗、對錯來定義企業(yè)家的環(huán)境里，這句話并不討巧。

但恰恰是這句看似“示弱”的話，讓一場發(fā)酵數(shù)月的輿情危機，從單純的品牌公關事故，轉(zhuǎn)向了一次值得被認真討論的商業(yè)樣本。

如果只看履歷，賈國龍幾乎是中國餐飲創(chuàng)業(yè)的標準成功模板。

1988年，他從大學退學，揣著5500元，在內(nèi)蒙古臨河的街頭，開出第一家小飯館。

此后，他勇闖北京，在競爭慘烈的京城餐飲市場上，打磨菜品、跑通了單店模式。

再用近三十年時間，將一家地方小館子，做成在全國擁有360多家門店、年營收62億元的中式餐飲頭部品牌。

這不是運氣使然，這是那一代創(chuàng)業(yè)者最熟悉的路徑：靠勤奮、精準判斷與驗證有效的方法論夯實地盤，一步一步走出來。

西貝的成功，建立在三件事之上：

對原料和工藝的極度重視、對標準化與中央廚房的長期投入，以及對可復制連鎖模式的執(zhí)拗追求。

在很長一段時間內(nèi)，這套方法論幫西貝穿越非典、扛過房租暴漲、躲過同質(zhì)化圍剿，幾乎沒輸過。

也正因為如此，賈國龍身上，天然帶著一種“我知道什么是對的”的底氣。

然而，2025年9月10日，羅永浩的一條微博，將西貝推上風口浪尖。

如果從結果倒退，這是一場典型的輿情失控。但回到當時的判斷節(jié)點，你會發(fā)現(xiàn)，賈國龍的反應幾乎是老一代企業(yè)家的本能反應。

他做了三件事：

第一，舉起預制菜行業(yè)標準做背書，明確表態(tài)西貝沒有一道預制菜。第二，開放廚房，用透明證明清白。第三，直面硬剛質(zhì)疑者，把輿論焦點強行拉回是非判斷上。

這三步，在過去的商業(yè)語境里，堪稱一次教科書級別的危機公關——用權威標準對標定調(diào)，用實際行動佐證，用強硬姿態(tài)止損。

但問題在于，現(xiàn)實已經(jīng)不按這套邏輯運轉(zhuǎn)。

這一次，賈國龍遭遇了一種他不熟悉的力量——新生代的消費者（網(wǎng)民），相比行業(yè)標準，更在乎自己的標準，相比討論標準，更在乎自己是否得到尊重。

這種改變，讓西貝的標準解法徹底淪為無效操作。

接受《南方周末》采訪時，賈國龍表示，所有問題都可以歸結到兩個字——驕傲。他說，自己最大的錯誤，不是中央廚房，也不是西蘭花，而是：

“長期忽視了顧客的聲音。”

這是一次深刻的認知錯位。

它是對自我內(nèi)在的檢討和推倒，也更是對外部環(huán)境的重新理解與認知。

認錯

對于習慣了永遠正確的人來說，認錯是可貴的，但更可貴的是改錯：

真正在一些事情上徹底放棄自己。

據(jù)《南方周報》報道，58歲的賈國龍，站在輿論的風口浪尖上，承受了前所未有的心理壓力。他坦言，自己連續(xù)40天靠吃安眠藥入睡，每天有處理不完的事，憋了一肚子的心里話。

對一位長期靠經(jīng)驗和直覺判斷的企業(yè)家來說，認錯本身就是痛苦的心理解構：過去支撐成功的核心能力，如今竟成為新時代的拖累。

“我認錯，我向顧客認錯，向員工認錯，也向我自己認錯。”

這句話的背后，是一位企業(yè)家的自我認知震蕩，是一場徹底的刀刃向內(nèi)的自我革命。具體來講，可拆解為三個層面的反思：

其一，驕傲的反噬。

長期的成功，讓賈國龍陷入“我知道什么是對的”的認知盲區(qū)。這種驕傲，讓他在輿情初期選擇硬剛而非傾聽，忽視了情緒化輿論場中“道理不敵情緒”的真相。

其二，沖動的代價。

正面硬剛、開放廚房、微信群過激言辭，沖動不僅耗費資源，更透支了品牌好感度，暴露了很多傳統(tǒng)企業(yè)家對社交媒體輿情的理解不足。

用線下對抗思維應對線上情緒邏輯，只會加劇被動。

其三，自我質(zhì)疑與重建。

危機迫使賈國龍第一次意識到：企業(yè)家判斷力并非萬能，時代在換擋，必須重新評估自己的位置。

賈國龍做出的關鍵決定，是主動撤回個人表達權：

“以后我也不再做個人IP，退回來認真干活……好好把菜做好、服務好顧客，這才是我擅長的。”

這句話背后，是對企業(yè)家角色的深刻反思。

過去，企業(yè)家個人IP往往被視為企業(yè)核心競爭力。但在情緒化的輿論環(huán)境里，企業(yè)家本人的表達，很容易被過度放大，甚至成為風險源頭。

賈國龍意識到：

企業(yè)家表達≠企業(yè)競爭力、個人判斷≠群體共識、輿論聲量≠消費者信任。

認錯，不只是表態(tài)，更是組織理性重新接管企業(yè)表達權的過程：

企業(yè)家退居幕后，從“證明自己對”轉(zhuǎn)向優(yōu)化組織和產(chǎn)品，建立不依賴個人的決策體系。

在對消費者聲音的再理解中，賈國龍做出了一系列思路升級：

其一，放棄用專業(yè)定義對抗公眾。

他不再用行業(yè)標準來對抗消費者認知，而是順應公眾理解，重新優(yōu)化中央廚房流程。這不是向非理性妥協(xié)，而是對消費者價值的尊重。

其二，從忽視聲音到主動傾聽。

西貝的成功，讓它陷入路徑依賴，專注復制成功卻忽視需求變化。危機讓賈國龍明白：消費者吐槽是優(yōu)化方向，情緒是品牌試金石，傾聽是企業(yè)長期發(fā)展的根基。

其三，從單點修補到系統(tǒng)升級。

多數(shù)企業(yè)危機中頭疼醫(yī)頭，而賈國龍選擇重構管理、決策、溝通體系，確保全環(huán)節(jié)捕捉消費者需求。這種系統(tǒng)性調(diào)整，才是企業(yè)穿越周期的核心能力。

賈國龍的低頭，也為行業(yè)提供了重要參考：認錯不是弱點，而是企業(yè)在復雜環(huán)境中快速校正策略的能力體現(xiàn)。

他總結道：

“我長期忽視了顧客的聲音……人都是吃一塹長一智，未來不能再獨斷專行。”

這不僅是個人反思，也是一個企業(yè)家在新時代背景下的戰(zhàn)略重構聲明——從個人權威到組織理性。

變革

認錯之后，行動才是關鍵。

過去幾個月，西貝在賈國龍的帶領下，做出具體調(diào)整，也折射了行業(yè)趨勢。具體包括但不僅限于：

●主動降價20%，但不走低價路線。

●增加人力成本，提升門店的服務密度。

●將更多加工環(huán)節(jié)前置到門店，還原中餐的煙火氣。

這本質(zhì)上，是賈國龍推動西貝完成了一場深刻的商業(yè)模型再平衡：從效率優(yōu)先到體驗優(yōu)先。

在中式正餐領域，這是一個重要信號。

過去20年，行業(yè)的核心命題是：如何像快餐一樣高效？而現(xiàn)在，命題正在變成：如何在規(guī)?；那疤嵯?，保住不可替代的體驗？

值得注意的是，賈國龍并沒有否定中央廚房，也沒有向公眾完全妥協(xié)。他在權衡風險和體驗之間，做出了現(xiàn)實的折中：

食品安全和穩(wěn)定性由中央廚房保障，煙火氣和情緒價值回到門店。

在存量競爭和中餐連鎖發(fā)展的背景下，這是可復制、可管理的升級方案。他同時強調(diào)：

“西貝不會變成一個低價品牌，也不會是中國版麥當勞。”

▲來源：西貝

蜜雪冰城已在全球開出五萬多家門店，連鎖中餐的天花板仍未摸到，但路徑必須調(diào)整。降價不是讓利于效率，而是投資于消費者情緒價值和復購循環(huán)。

正如賈國龍總結的：

“老板少掙點，員工多掙點，顧客滿意常來，商業(yè)模式就能跑通。”

這次風波中，西貝全國門店接受各級監(jiān)管部門80多次檢查，沒有一起違法違規(guī)處罰。

賈國龍不是輸給了預制菜，也不是輸給了輿論，而是比很多人更早地面對一個現(xiàn)實：時代已經(jīng)換擋。

而他低頭之后的調(diào)整，也是中國連鎖餐飲業(yè)正在探索的路徑：

從效率最大化到體驗密度最大化，從完全標準化到適度前置加工、保留煙火氣，從個人IP到組織理性驅(qū)動。

尾聲

賈國龍在《南方周末》專訪時說，如果西貝挺不過這次危機，他就和夫人回草原養(yǎng)羊。

這不是悲情表態(tài)，而是一種結果接受能力。

但更重要的是，他同時說：

“如果挺過這場危機，我還會繼續(xù)給門店增加人力投入。西貝是有遠大理想的企業(yè)，我們要加快出海，努力成為有國際影響力的中餐品牌。”

在高度不確定的時代，企業(yè)家最稀缺的能力，不僅僅是判斷力，也更包括面對現(xiàn)實之后的修正力。

很多時候，危機都是帶著禮物來的，但只有具備這種修正力，才能將禮物收下。

• 參考資料：《沉默100天后，賈國龍首次回應西貝預制菜風波》南方周末‍‍