圖片來源：巴奴招股書
2025年前三季度，巴奴經(jīng)調(diào)整凈利潤同比大幅增長(zhǎng)超80%，門店經(jīng)營利潤率也從2022年的15.2%提升至2025年前三季度的24.3%。
從成本結(jié)構(gòu)來看，巴奴的原材料和員工是最大開支部分。但原材料及耗材占比明顯縮小。
數(shù)據(jù)顯示，2022年到2024年，原材料及耗材，占收入的比例為33.8%、33.2%、32.1%，在2025年前三季度，再降至30.6%，為近年來的低點(diǎn)。
員工成本方面，巴奴繼續(xù)使用更多兼職和外包員工。截至2025年9月30日，巴奴控股共有3308名兼職員工及5818名外包員工（主要為門店員工），這些員工由人力資源公司支付薪金及相關(guān)保險(xiǎn)。全職員工為1974人，占比僅17.8%。
賺錢的巴奴卻并未為員工足額繳納社保及公積金。2022年-2025年前三季度，供款缺口分別為160萬元、120萬元、70萬元、50萬元。巴奴在招股書中也表示，可能因此面臨潛在的處罰。
圖片來源：巴奴招股書
截至2025年12月7日，巴奴已在46個(gè)城市擁有162家直營門店，較2021年末增長(zhǎng)95.2%。同期，公司擁有5家集生產(chǎn)物流于一體的綜合性中央廚房及1家專業(yè)化底料加工廠，業(yè)務(wù)范圍覆蓋全國14個(gè)省及直轄市。
股權(quán)結(jié)構(gòu)上，IPO前，創(chuàng)始人杜中兵及韓艷麗（互為配偶），通過D&H (BVI) LTD控制公司已發(fā)行股本的75.26%；通過BANU UNITED LTD持有公司已發(fā)行股本的8.11%，合計(jì)可行使公司約83.38%的投票權(quán)。
還值得注意的是，上市前，巴奴還進(jìn)行了大手筆分紅。2025年1月，公司派發(fā)股息7000萬元，占2024年凈利潤的50%以上，創(chuàng)始人杜中兵家族據(jù)此分得超5800萬元。
這一舉動(dòng)也曾引得證監(jiān)局問詢“結(jié)合公司負(fù)債等情況說明實(shí)施分紅的合理性”、“ 分紅情況下本次上市融資的必要性”。
募資用途方面，巴奴表示，一方面將主要用于拓展直營門店網(wǎng)絡(luò)，公司計(jì)劃于2026年至2028年在中國分別開設(shè)約52家、61家及64家新門店；另一方面，公司將資金用于提升在業(yè)務(wù)管理和門店運(yùn)營方面的數(shù)字化水平等。
有意思的是，“貴”巴奴成立于河南安陽，起初只在二三線城市發(fā)展。而杜中兵的創(chuàng)業(yè)故事，堪稱逆襲之路。
杜中兵出生于河南農(nóng)村，家境貧寒。15歲便輟學(xué)外出打工，先后做過建筑工、賣過焦炭，在社會(huì)底層摸爬滾打。憑借吃苦耐勞和敏銳的商業(yè)嗅覺，他在煤炭貿(mào)易中抓住機(jī)會(huì)。
2001年，杜中兵跨界餐飲，在河南安陽加盟德莊火鍋開出首店。因未能成為德莊火鍋河南地區(qū)總代理，他決定創(chuàng)建自主火鍋品牌。
「巴奴」一詞，源自重慶纖夫文化，重慶江邊的纖夫（當(dāng)?shù)胤Q“巴奴”）在勞作后用牛油、辣椒煮食內(nèi)臟，也是最早火鍋的起源。
在一次與消費(fèi)者交流中，杜中兵發(fā)現(xiàn)大多顧客更在意毛肚和菌湯的味道而非服務(wù)。2012年，巴奴毛肚火鍋正式更名為「巴奴毛肚火鍋」，以突出毛肚這一道火鍋頭牌產(chǎn)品，確立品牌戰(zhàn)略和差異化定位。
和很多追求規(guī)?；牟惋嬈髽I(yè)不同，巴奴并未急著鋪店，多年未走出河南。2018年，巴奴才先后進(jìn)入北京、上海；2021年及2022年，巴奴分別進(jìn)入深圳、廣州。
“排隊(duì)兩小時(shí)吃巴奴，圖的就是那口毛肚的新鮮。”
毛肚和菌湯是巴奴的招牌
“毛肚+菌湯”是巴奴的招牌組合。據(jù)其介紹，毛肚采用更健康的木瓜蛋白酶技術(shù)發(fā)制，甚至遠(yuǎn)赴新西蘭牧場(chǎng)獲取優(yōu)質(zhì)食材；菌湯則嚴(yán)選云貴高原野山菌，堅(jiān)持門店每日現(xiàn)熬，4個(gè)小時(shí)用不完就倒掉。
招股書顯示，2022年、2023年、2024年以及2025年前三季度，巴奴的毛肚、野山菌湯和“十二大護(hù)法”三大招牌菜銷售額占總銷售額的比例分別達(dá)到49.8%、48.0%、47.9%及49.1%。
從客流量來看，巴奴國際在2025年前三季度共服務(wù)1570萬人次，同比增長(zhǎng)30%。二線城市是客戶主要來源，約占一半。
圖片來源：巴奴招股書
此外，巴奴翻臺(tái)率達(dá)到3.6次/天，高于火鍋行業(yè)平均的2.5次/天。其中，一線城市的翻臺(tái)率達(dá)4.2次/天，相對(duì)較高。
中國火鍋市場(chǎng)規(guī)模龐大且分散，如果按人均消費(fèi)水平進(jìn)一步可劃分為高品質(zhì)、中高品質(zhì)和大眾三個(gè)細(xì)分市場(chǎng)。
巴奴講了多年品質(zhì)火鍋的故事，也獲得了不錯(cuò)的成績(jī)。
據(jù)弗若斯特沙利文報(bào)告，在客單價(jià)高于120元的中國品質(zhì)火鍋市場(chǎng)中按收入計(jì)，巴奴是最大品牌，以3.1%的市場(chǎng)份額穩(wěn)居該領(lǐng)域第一，在整個(gè)火鍋市場(chǎng)排名第三。
但近幾年巴奴的“產(chǎn)品主義”風(fēng)波不斷。除了高價(jià)土豆，其子品牌“超島自選火鍋”的羊肉卷也曾被測(cè)出含鴨肉成分。更不要提，已然無法辯解真假，惹消費(fèi)者不快的“月薪5000你就不要吃巴奴，哪怕吃個(gè)麻辣燙”等言論。
火鍋，是中國餐飲最具煙火氣的賽道，參與的玩家們也都逃不開前輩海底撈。
在很長(zhǎng)一段時(shí)間里，巴奴模仿海底撈強(qiáng)調(diào)服務(wù)，但始終無法突圍。直到2012年，杜中兵做了一次關(guān)鍵決策：“服務(wù)不是巴奴的特色，毛肚和菌湯才是。”
隨后，高舉“產(chǎn)品主義”大旗，巴奴高端路線走得風(fēng)生水起。
數(shù)據(jù)顯示，2022年至2024年，巴奴的人均消費(fèi)分別為147元、150元、142元。截至2025年9月，人均消費(fèi)進(jìn)一步降至138元。
不過巴奴火鍋的人均消費(fèi)仍大幅度高于海底撈和呷哺呷哺。2024年，海底撈在國內(nèi)整體的人均消費(fèi)已經(jīng)降至97.5元，呷哺呷哺的人均消費(fèi)則為54.8元。
只要在火鍋行業(yè)，就不可能擺脫海底撈。雖然巴奴和海底撈朝著不同方向，可對(duì)火鍋食客來說“殊途同歸”。
以餐飲行業(yè)重要的翻臺(tái)率對(duì)比，雖然巴奴高于火鍋行業(yè)平均水平，但還是不如海底撈。
數(shù)據(jù)顯示，2024年，海底撈翻臺(tái)率達(dá)4.1次/天，2025年上半年3.8次/天，較2024年同期的4.2次/天有所下降；而巴奴近三年翻臺(tái)率基本在3.1次/天，2025年前三季度3.6次/天，和海底撈仍有差距。
業(yè)務(wù)布局上，巴奴和“萬物皆可海底撈”差距更大。
自2024年8月“紅石榴計(jì)劃”開始實(shí)施，如今的海底撈已是多業(yè)態(tài)、多品牌、平臺(tái)化運(yùn)營的餐飲生態(tài)集團(tuán)。午餐自助、烤肉、小嗨火鍋、海鮮大排檔、壽司等等，業(yè)務(wù)版圖覆蓋正餐、簡(jiǎn)餐、快餐全品類，子品牌高達(dá)11個(gè)。
圖片來源：巴奴招股書
“專注火鍋”的巴奴超97%的收入來自餐廳堂食運(yùn)營，調(diào)味品及食材銷售等衍生業(yè)務(wù)占比不足3%，到今年前三季度，這部分占比再次收縮，而其外賣業(yè)務(wù)則因經(jīng)營理念長(zhǎng)期處于停滯狀態(tài)。
巴奴創(chuàng)始人杜中兵曾明確表示，“我覺得不光是火鍋，除了標(biāo)準(zhǔn)化程度較高的快餐行業(yè)，所有以堂食為主的餐館都不適合做外賣，因?yàn)樗鼈冋嬲暮诵膬r(jià)值在于門店的體驗(yàn)。”
但這對(duì)于重服務(wù)的海底撈來說，成了最強(qiáng)的助攻。數(shù)據(jù)顯示，2024年，海底撈外賣收入增加20.4%至12.54億元。
當(dāng)營銷與服務(wù)的邊際效用不斷遞減，對(duì)餐飲企業(yè)來說，真正的壁壘在于供應(yīng)鏈效率、冷鏈能力、數(shù)字化運(yùn)營。巴奴自建中央廚房但產(chǎn)能利用率不均，海底撈的蜀海已對(duì)外服務(wù)超百家餐飲品牌。
在不確定的消費(fèi)環(huán)境中，“向左”需要勇氣，“向右”需要智慧。如同口味更多樣化的火鍋鍋底，多元共存之下重要的是在產(chǎn)品與服務(wù)之間找到動(dòng)態(tài)平衡。
沒有真正的贏家，只有更契合消費(fèi)者的企業(yè)。已經(jīng)講好毛肚故事的巴奴，需要更多新故事。
“沒有哪家火鍋店、哪家餐廳是你離不開的。事實(shí)上，世界上沒有一個(gè)人這輩子只吃一家餐廳，總是換著吃的。”海底撈創(chuàng)始人張勇曾如此說道。
事實(shí)確實(shí)如此。如今的火鍋市場(chǎng)，早已無法一家獨(dú)大。
隨著消費(fèi)邊界不斷延伸——從店內(nèi)聚餐，到點(diǎn)外賣、買食材在家涮鍋——圍繞“火鍋”形成的產(chǎn)業(yè)鏈，正以更人性化的方式持續(xù)擴(kuò)張。
火鍋在消費(fèi)者心中地位“獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷”，而在沸騰翻滾的紅湯之下，是江湖紛爭(zhēng)的暗流涌動(dòng)。誰能在這一沉一浮之間勝出？這不僅是時(shí)間的拷問，更是一個(gè)品牌在消費(fèi)者心中真實(shí)分量的見證。
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