文 | 聽潮TI，作者 | 郭佳哿,編輯 | 張曉

最近，《時(shí)代》剛發(fā)布的年度人物封面選擇復(fù)刻那張誕生于經(jīng)濟(jì)大蕭條時(shí)期的經(jīng)典照片《摩天大樓上的午餐》。

不同的是，這一次坐在高空鋼梁上的，不再是工人，而是八位被視作“推動(dòng)人類進(jìn)入AI時(shí)代”的關(guān)鍵人物。

圖/時(shí)代周刊

這個(gè)位置本身，也正是當(dāng)下整個(gè)AI行業(yè)所處的現(xiàn)狀。在一個(gè)尚未完工、規(guī)則仍在快速變動(dòng)的系統(tǒng)中，沒有人真正處在安全地帶。腳下是技術(shù)紅利逐漸收斂的現(xiàn)實(shí)，身后是尚未被驗(yàn)證的商業(yè)模式，而市場(chǎng)已經(jīng)開始要求答案。

當(dāng)行業(yè)逐漸意識(shí)到，單純的模型能力已經(jīng)難以拉開決定性差距，關(guān)于“AI下一步該往哪里走”的判斷被再度強(qiáng)調(diào)。李彥宏在接受《時(shí)代》采訪時(shí)再次指出應(yīng)用層的重要性。這樣的表述并不新鮮，但其被反復(fù)提起，本身已經(jīng)構(gòu)成一個(gè)信號(hào)——行業(yè)正在從技術(shù)敘事，轉(zhuǎn)向結(jié)果敘事。

誰來負(fù)責(zé)商業(yè)化？誰來回應(yīng)增長(zhǎng)與現(xiàn)金流？這些問題開始從幕后，被推到臺(tái)前。對(duì)于那些尚未背靠大廠生態(tài)、主要依靠單一產(chǎn)品形態(tài)生存的AI公司而言，這種轉(zhuǎn)向帶來的并不是機(jī)會(huì)，而是壓力。

也正是在這樣的壓力之下，張予彤首次以“Kimi 總裁”的身份走向臺(tái)前，正式承擔(dān)對(duì)外核心職責(zé)。這一人事變化本身并不高調(diào)，只是在外界持續(xù)質(zhì)疑Kimi融資節(jié)奏、算力成本與長(zhǎng)期現(xiàn)金流模型的當(dāng)下，行業(yè)需要看到一條更清晰的商業(yè)落地與資本路徑。

曾經(jīng)，Kimi因技術(shù)稀缺性站上聚光燈；如今，當(dāng)聚光燈轉(zhuǎn)向“落地與回報(bào)”，它也被推到了必須作答的位置。

01 從幕后到臺(tái)前：當(dāng)張予彤有了確定性新角色

前段時(shí)間，張予彤首次以“Kimi總裁”的身份出現(xiàn)在真格基金于清華大學(xué)舉辦的一場(chǎng)交流會(huì)上。對(duì)外界而言，這是她近年來少有的公開亮相；而對(duì)Kimi來說，這一幕發(fā)生的背景并不輕松——在過去一年里，這款曾被視為AI原生應(yīng)用代表的產(chǎn)品，行業(yè)聲量已經(jīng)明顯回落。

據(jù)悉，張予彤將全面負(fù)責(zé)Kimi的整體戰(zhàn)略與商業(yè)化，包括融資決策，并直接參與部分新產(chǎn)品的開發(fā)。在當(dāng)前行業(yè)語境下，能夠同時(shí)覆蓋融資、商業(yè)化與產(chǎn)品決策的角色，本身就意味著公司對(duì)下一階段結(jié)果的集中預(yù)期。

在走向臺(tái)前之前，張予彤經(jīng)歷了并不平靜的一年。過去一年間，她深陷與老東家金沙江創(chuàng)投、月之暗面相關(guān)的仲裁糾紛，截至目前，雙方仍存在尚未了結(jié)的法律爭(zhēng)議。

而幾乎在同一時(shí)間，Kimi也從曾經(jīng)的行業(yè)焦點(diǎn)，逐步退居到討論邊緣——技術(shù)競(jìng)賽降溫、用戶注意力轉(zhuǎn)移、市場(chǎng)節(jié)奏變化，使這家公司不得不重新思考自己的位置。

圖/Xsignal

業(yè)內(nèi)對(duì)張予彤并不陌生，作為金沙江創(chuàng)投的管理合伙人，主要負(fù)責(zé)早期科技項(xiàng)目的投資與戰(zhàn)略判斷，她曾主導(dǎo)了對(duì)小紅書、無問芯穹等科技公司的投資。

值得注意的是，張予彤與月之暗面的“深度綁定”早已有了跡象。從2023年起，張予彤就曾參與Kimi的多輪融資，包括2024年幫助月之暗面完成了阿里超10億美金融資。

此前楊植麟就多次表現(xiàn)出對(duì)張予彤的信任，包括肯定其在Kimi業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略以及多場(chǎng)融資戰(zhàn)役中對(duì)公司做出了重要貢獻(xiàn)。圍繞相關(guān)仲裁糾紛，金沙江創(chuàng)投合伙人朱嘯虎更是曾直言：“我們不理解為什么現(xiàn)在這個(gè)公司這么保護(hù)張予彤。” 

某種程度上，這一表述更像是對(duì)她角色變化的側(cè)面注解——張予彤早已不只是一個(gè)站在Kimi外部的投資人。

以總裁身份走到臺(tái)前，張予彤本身代表的也是一種對(duì)資本節(jié)奏、商業(yè)路徑和資源配置更為敏感的能力類型。

但如果只從“能力匹配”來理解這次履新，仍然是不夠的。時(shí)間點(diǎn)本身更值得被放大。

技術(shù)競(jìng)賽降溫之后，市場(chǎng)不再持續(xù)為“參數(shù)”、“算力”買單，用戶注意力開始向更具場(chǎng)景綁定能力的產(chǎn)品集中。

更大的背景是，AI行業(yè)整體已進(jìn)入商業(yè)兌現(xiàn)期。與此同時(shí)，圍繞Kimi的IPO預(yù)期也在形成窗口，市場(chǎng)對(duì)公司治理結(jié)構(gòu)、管理層穩(wěn)定性以及商業(yè)化路徑提出了更明確的要求。放眼同類公司，各大廠也在過去一年中不斷強(qiáng)化負(fù)責(zé)商業(yè)化與執(zhí)行的核心角色。

擺在張予彤面前的問題，也已經(jīng)足夠清晰。

增長(zhǎng)層面，一方面直面DeepSeek沖擊，另一方面投流也打不過元寶、豆包，Kimi的月活相比去年更是大幅下滑。去年底，Kimi月活一度突破3600萬，而據(jù)QuestMobile數(shù)據(jù)，截至今年9月，這個(gè)數(shù)據(jù)已下滑至967萬。同一張榜單上，豆包、DeepSeek已然破億。

圖/QuestMobile

商業(yè)化層面，Kimi的收入仍以訂閱模式為主，整體付費(fèi)率處于較低水平，尚未形成多元化、可復(fù)制的收入結(jié)構(gòu)。競(jìng)爭(zhēng)層面，用戶注意力被新興模型產(chǎn)品與大廠生態(tài)持續(xù)分流，在同類應(yīng)用中的平均使用時(shí)長(zhǎng)出現(xiàn)下滑，一些核心使用場(chǎng)景已被重新占據(jù)。

攤在Kimi桌面上的問題清單并不少，在技術(shù)紅利逐步收斂、市場(chǎng)開始要求結(jié)果的當(dāng)下，Kimi需要有人站出來，為下一階段的方向和兌現(xiàn)承擔(dān)責(zé)任。

張予彤的出現(xiàn)，正是在這樣的語境中發(fā)生的。

02 月活暴跌70%背后，Kimi的戰(zhàn)略收斂

某種程度來說，Kimi早期的爆火可以說是國(guó)內(nèi)AI創(chuàng)業(yè)公司第一次真正破圈。

憑借超長(zhǎng)上下文能力和相對(duì)克制的產(chǎn)品體驗(yàn)，它一度登頂國(guó)內(nèi)AI原生App的第一梯隊(duì)，被視為最有可能跑通C端模型價(jià)值的樣本。

融資到位后的Kimi一度燒錢燒到眼紅，去年10月，Kimi 20天就投了一個(gè)多億。刺激用戶增長(zhǎng)，拉高行業(yè)聲量，這種打法在當(dāng)時(shí)確實(shí)奏效，也直接促進(jìn)了AI產(chǎn)品間的營(yíng)銷投放大戰(zhàn)。

然而，一年多過去，行業(yè)節(jié)奏驟變：DeepSeek開辟AI深度思考浪潮，大廠模型借助生態(tài)反攻，獨(dú)立AI應(yīng)用的窗口迅速收窄。Kimi的聲量開始變小，而關(guān)于“下一步怎么辦”的問題，變得越來越尖銳。 

新玩家虎視眈眈，為了留住用戶，Kimi嘗試了多種外部刺激手段以保持曝光：在小紅書發(fā)起了“21天打卡挑戰(zhàn)”、推出砍價(jià)挑戰(zhàn)活動(dòng)、內(nèi)測(cè)“社區(qū)”產(chǎn)品……

圖/小紅書

這些動(dòng)作，并沒有改變Kimi所處的競(jìng)爭(zhēng)位置。同期，豆包正在教用戶手捏智能體、Manus讓普通受眾開始關(guān)注到AI Agent。

當(dāng)資源過度傾向流量和營(yíng)銷時(shí)，關(guān)鍵技術(shù)迭代便也被迫延后，比如字節(jié)已然構(gòu)筑成的“豆包+扣子+即夢(mèng)”矩陣，而包括多模態(tài)能力、視頻理解等關(guān)鍵方向，Kimi都沒有及時(shí)跟進(jìn)。 

仍依賴單一文本交互的Kimi，早期的技術(shù)護(hù)城河也慢慢被侵蝕掉了。

這些嘗試并非錯(cuò)誤，而是賽道試錯(cuò)的必然結(jié)果。在技術(shù)紅利收斂、用戶注意力分散的情況下，任何創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)都必須通過外部手段測(cè)試邊界、保持增長(zhǎng)。然而，Kimi的案例也顯示了過度依賴外部刺激的局限：短期拉新無法解決長(zhǎng)期增長(zhǎng)和商業(yè)化問題，高頻嘗試甚至可能消耗有限資源，掩蓋了AI 產(chǎn)品真正的競(jìng)爭(zhēng)力——底層技術(shù)與復(fù)雜任務(wù)處理能力。 

正是在這種背景下，張予彤以總裁身份走到臺(tái)前，指出Kimi下一階段戰(zhàn)略方向。

在清華校園的演講中，她強(qiáng)調(diào)，即便公司資金不到海外頂尖模型的1%，人員投入只有對(duì)手10%，通過底層算法與基礎(chǔ)設(shè)施的協(xié)同優(yōu)化，也能實(shí)現(xiàn)“單位算力產(chǎn)出最高的智能價(jià)值”。包括Day-0 Co-Design、Muon二階優(yōu)化器，以及從預(yù)訓(xùn)練階段就定義Agent產(chǎn)品體驗(yàn)的方法，背后已是清晰的價(jià)值主張：實(shí)現(xiàn)技術(shù)與產(chǎn)品的深度融合，將模型能力轉(zhuǎn)化為用戶可感知的實(shí)際價(jià)值，而非依賴短期流量或噱頭。

Kimi K2模型的迭代也佐證了這一策略：在基準(zhǔn)測(cè)試中超越 GPT-5、Sonnet 4.5 等頂尖閉源模型，刷新 SOTA，支持長(zhǎng)鏈路、多步驟任務(wù)執(zhí)行，為用戶提供深度生產(chǎn)力場(chǎng)景能力。 

圖/真格基金

同時(shí)推出Agent 模式OK Computer，目前已經(jīng)支持包括圖片生成、音頻生成在內(nèi)的20多種工具，提供的能力不僅僅是寫代碼，還包括設(shè)計(jì)、產(chǎn)品定義、后續(xù)開發(fā)，以及把它部署成可用的服務(wù)。

從這幾方面看來，Kimi的下一步更像是在回答如何在有限資源下做出差異化選擇。

Kimi的“收心”，映射出整個(gè)國(guó)內(nèi)AI賽道的新規(guī)則：技術(shù)紅利不再自動(dòng)換來用戶和收入，短期流量和花式嘗試解決不了核心問題。伴隨張予彤的上任，Kimi開始把精力放回模型迭代和Agent落地上。未來，如何在有限資源下，把技術(shù)優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為用戶價(jià)值和商業(yè)回報(bào)將是Kimi，也是整個(gè)AI行業(yè)的新命題。

03 寫在最后 

過去兩年，國(guó)內(nèi)AI賽道經(jīng)歷了明顯的階段性變化。從2023年的野蠻生長(zhǎng)到2025年，“百模大戰(zhàn)”漸漸落幕，市場(chǎng)上活躍的獨(dú)立AI應(yīng)用數(shù)量開始收斂。 

一方面，早期涌入的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)大多完成融資、產(chǎn)品驗(yàn)證；另一方面，用戶注意力和流量逐漸向大廠生態(tài)集中，主角回歸到頭部科技公司手中。與兩年前相比，AI創(chuàng)業(yè)的門檻和風(fēng)險(xiǎn)都顯著上升：資本、算力和生態(tài)資源不再均等分布，行業(yè)的舞臺(tái)越來越傾向于具備長(zhǎng)期執(zhí)行力和資源整合能力的玩家。 

與此同時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)標(biāo)準(zhǔn)也在悄然改變。早期市場(chǎng)熱議的是模型參數(shù)、算力規(guī)模和創(chuàng)新算法本身；如今，投資人和行業(yè)觀察者更關(guān)注AI能否深度嵌入實(shí)際業(yè)務(wù)，以及是否能提供不可替代的價(jià)值。 

商業(yè)化和投資流向也隨之調(diào)整。 

早在去年下半年紅杉資本合伙人Pat Grady就指出，紅杉資本在人工智能領(lǐng)域的投資重心正在向應(yīng)用程序開發(fā)傾斜。他表示，紅杉資本預(yù)計(jì)未來數(shù)十億美元級(jí)的人工智能公司大多數(shù)將來源于應(yīng)用層，而非傳統(tǒng)的基礎(chǔ)模型構(gòu)建。

資本開始更青睞那些能夠把技術(shù)落地到核心業(yè)務(wù)、形成可量化經(jīng)濟(jì)價(jià)值的項(xiàng)目；在市場(chǎng)上，單純靠參數(shù)、算力和流量擴(kuò)張的應(yīng)用生存空間正在被壓縮。另一方面，垂直化、深度綁定業(yè)務(wù)流程的解決方案，尤其是能夠整合多工具、多步驟任務(wù)的智能Agent和生產(chǎn)力工具，更容易獲得投資關(guān)注。這也意味著，創(chuàng)業(yè)公司在有限資源下的戰(zhàn)略選擇必須更精準(zhǔn)：要么專注于深度技術(shù)與業(yè)務(wù)結(jié)合，要么被市場(chǎng)淘汰。 

在這樣的行業(yè)坐標(biāo)中，獨(dú)立AI應(yīng)用還能為自己保留多大的空間？當(dāng)舞臺(tái)逐漸回到大廠主導(dǎo)、市場(chǎng)關(guān)注點(diǎn)從技術(shù)參數(shù)轉(zhuǎn)向落地能力時(shí)，誰能在資源有限的情況下，把技術(shù)優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為用戶價(jià)值和可持續(xù)回報(bào)？這是整個(gè)行業(yè)目前必須面對(duì)的核心問題。