做本地生活，小紅書頗有些“水土不服”。
今年9月，以“精選吃喝玩樂一卡通”為定位，小紅卡（本地生活會員卡）在小紅書第三屆馬路生活節(jié)期間上線試運營。支付168元年費，用戶持卡可享受“精選門店推薦”“全店通用折扣”“專屬活動”等權(quán)益，首批覆蓋上海、杭州、廣州三地數(shù)千家門店。
彼時，諸多分析指出，小紅書此舉，意在通過付費會員制增強用戶黏性，拓展商業(yè)能力的變現(xiàn)。
為區(qū)別于美團、高德等平臺的補貼大戰(zhàn)，小紅書設(shè)計了“雙向精選”機制。比如，商家端以社區(qū)口碑為核心篩選標(biāo)準(zhǔn)，拒絕競價排名；用戶端，則以年費門檻過濾流量型用戶，鎖定高凈值人群。
此外，為吸引這類商家入駐，小紅書采取了低門檻合作政策：入駐精選門店無需支付中介服務(wù)費，平臺不抽傭，僅收取0.6%的支付手續(xù)費。
這被視作小紅書向本地生活服務(wù)邁出的關(guān)鍵一步。
彼時，小紅書交易產(chǎn)品負(fù)責(zé)人、本地產(chǎn)品負(fù)責(zé)人萊昂在媒體交流會上表示，“本地生活是一件小紅書不得不做、肯定會做的事。過去幾年，小紅書已經(jīng)成為一個有關(guān)生活方式的社區(qū)，所以本地生活是‘逃不開’的。”
不過，試運營不足三月，12月8日，小紅卡團隊就發(fā)布公告，宣布“小紅卡”業(yè)務(wù)將于2026年1月1日起暫停試運營。暫停運營后，小紅書將會為購卡用戶辦理全額退款，購卡用戶無需進(jìn)行任何操作。
公告還表示，“由于準(zhǔn)備不夠充分，沒能滿足用戶對本地生活豐富性與便捷性的需求，計劃暫停試運營。”并表示，接下來，將階段性集中資源，聚焦在本地生活內(nèi)容影響力。不過，據(jù)了解，此次暫停只涉及小紅卡，小紅書為用戶和商家提供的其他本地生活功能和服務(wù)不受影響。
實際上，對于小紅卡的下線，此前小紅書內(nèi)部的戰(zhàn)略舉措，已經(jīng)有了解釋和鋪墊。
據(jù)了解，小紅書自2024年初確定本地生活業(yè)務(wù)“不以GMV為核心導(dǎo)向”，側(cè)重于從用戶體驗視角，設(shè)計本地生活交易產(chǎn)品的鏈路。而小紅卡本質(zhì)，則是這一邏輯的載體，而非單純的交易工具，其核心目的是“進(jìn)一步提升社區(qū)內(nèi)容的影響力”。
不久前，小紅書副總裁許磊也補充，“小紅書一直以來更傾向用鼓勵的方式，而不是要求的方式。我們不太會要求商家必須干什么，因為標(biāo)準(zhǔn)化動作從來不是小紅書成長的邏輯。”
“內(nèi)容大于商業(yè)”，這讓小紅書一直停留在強大的內(nèi)容“種草”平臺，但卻導(dǎo)致，購買的入口隱藏的較深，商家轉(zhuǎn)化的路徑也不夠順暢和直接。
在行業(yè)巨頭憑借龐大流量、成熟地推體系和深厚商戶資源構(gòu)筑的行業(yè)高墻前，小紅書試圖以“內(nèi)容+輕量會員制”的模式進(jìn)行差異化突圍，開局卻沒有想象中順利。
實際上，這并非小紅書首次探索本地生活業(yè)務(wù)。早在2023年4月，小紅書首次開放本地生活團購功能內(nèi)測，以咖啡品類為起點，官方賬號“土撥薯”開始活躍，標(biāo)志著其進(jìn)軍該領(lǐng)域的決心。隨后，小紅書不斷加快步伐。
公開資料顯示，2024年9月，小紅書將餐飲團購開放至49個城市。2025年初，又向全國美食商家敞開大門；同年7月，拓展至休閑娛樂類目，并將技術(shù)服務(wù)費率從2.5%降到了0.6%。
今年9月，聚焦本地生活會員服務(wù)“小紅卡”上線，并在App端“個人主頁”面向購卡的會員用戶開放平臺本地生活入口，與電商入口“市集”并列。
圖：曾上線小紅卡的某門店 來源：小紅書
不過，小紅卡的試水，卻快速來了一個“急剎車”。而讓決策者做出決定的，顯然，并不僅僅是社區(qū)氛圍不適合本地生活業(yè)務(wù)這么簡單。
在業(yè)內(nèi)人士看來，小紅卡最大的問題，是價格競爭力薄弱。
相較于美團“神會員”補貼、抖音代金券，在高價格敏感度的本地生活戰(zhàn)場，小紅卡主打的會員權(quán)益，顯得吸引力不足。同時，168元的年費定價，相較于淘天的88VIP、京東PLUS等覆蓋場景更豐富的會員體系，沒有足夠的性價比優(yōu)勢。
另外，小紅卡的商戶覆蓋密度嚴(yán)重不足。
“如果不是看到暫停運營的消息，我都還不知道有這個渠道。”一位小紅書用戶陳耳就向《聽筒Tech》表示，“身邊有知道小紅卡的用戶，據(jù)我了解，使用的頻次也較少。覆蓋城市不多，對比競對平臺，小紅卡商家和貨品，也都非常有限。”
同時，陳耳還指出，“履約地點十分局限，連省都沒覆蓋，而且十家商家里面，只有一兩家能用。”
尤其是，在商家層面，小紅卡顯然也沒有做好準(zhǔn)備。
據(jù)藍(lán)鯨科技報道，一名餐飲店負(fù)責(zé)人甚至通過媒體報道才得知小紅卡已停運。且該商家透露，其門店參加小紅卡活動后，種草筆記數(shù)量有所增加，但與通過小紅卡消費的人數(shù)卻不成正比，因此判斷轉(zhuǎn)化率不高。
實際上，上述門店商家還表示，自有會員儲值體系，折扣比小紅卡的折扣力度還要大，但小紅卡優(yōu)惠折扣不能與會員優(yōu)惠活動疊加，該負(fù)責(zé)人表示，“顧客仍習(xí)慣使用會員儲值。”
用戶付費意愿低、商家合作深度不足、平臺生態(tài)匹配度不高，多重因素共同導(dǎo)致了小紅卡的退出。而在業(yè)內(nèi)看來，這不僅僅是一個單一產(chǎn)品的折戟，反映更多的是，小紅書在本地生活領(lǐng)域探索受挫的一個縮影。
在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中，小紅書是個特殊的存在。小紅書的成功，源于其獨特的內(nèi)容社區(qū)生態(tài)。
從最初的美妝護膚分享，到后來的旅行、美食、家居等多元領(lǐng)域，小紅書構(gòu)建了一個以UGC（用戶生成內(nèi)容）為核心的“真實分享”社區(qū)。用戶在這里尋求靈感、分享經(jīng)驗、建立認(rèn)同感，形成了高活躍度、高黏性的社區(qū)文化。
然而，“成也蕭何，敗也蕭何”，內(nèi)容社區(qū)的基因與本地服務(wù)有著天然的矛盾。
小紅卡就是典型消費決策路徑不同下的犧牲品。
比如，小紅書的內(nèi)容消費往往基于興趣和靈感，用戶可能因一篇精美的探店筆記而產(chǎn)生消費欲望，但這種欲望到實際消費之間存在較大的時間和空間跨度。而本地生活服務(wù)如美團、大眾點評則直接連接“搜索-決策-消費”的短鏈路，滿足的是即時性、確定性的需求。
用戶心智定位固化，也加速了小紅卡的夭折。
陳耳就解釋，“小紅書=生活方式內(nèi)容社區(qū)”的心智已經(jīng)固化，當(dāng)平臺試圖加入交易功能時，自己會產(chǎn)生抵觸心理。
這種矛盾在本地生活服務(wù)消費時尤為突出，用一句老生常談的話描述，“自己可以在小紅書‘種草’，卻更習(xí)慣在其他平臺‘拔草’。”
圖：土撥鼠小紅書官方賬號頁面 來源：小紅書 《聽筒Tech》截圖
另外，在一位本地生活大廠內(nèi)部人員馬明看來，更主要的是，本地服務(wù)的評價體系難以遷移。
“小紅書的核心競爭力在于真實、多元的用戶評價，但這種評價體系建立在相對主觀的體驗分享基礎(chǔ)上。本地生活服務(wù)則需要更客觀、標(biāo)準(zhǔn)化的評價維度，如配送速度、價格透明度、售后保障等，這些恰恰是小紅書評價體系中的薄弱環(huán)節(jié)。”
于小紅書而言，本地生活業(yè)務(wù)困境，本質(zhì)上是內(nèi)容社區(qū)商業(yè)化過程中普遍面臨的難題，即如何在創(chuàng)造商業(yè)價值的同時，不損害社區(qū)的核心價值。
不過，盡管面臨諸多挑戰(zhàn)，小紅書并未完全放棄本地生活業(yè)務(wù)。相反，其也在尋找本地生活“小紅書式”解法。
比如，不直接與美團、抖音等平臺在交易環(huán)節(jié)競爭，強化“內(nèi)容即服務(wù)”模式；避開外賣、酒店預(yù)訂等重運營領(lǐng)域，聚焦探店指南、活動預(yù)約、課程體驗等更符合內(nèi)容社區(qū)屬性的本地服務(wù)。同時，不試圖構(gòu)建完整的本地生活閉環(huán)，而是與專業(yè)平臺合作，成為它們的流量入口和內(nèi)容補充。
在馬明看來，小紅卡的關(guān)閉，也并不意味著，小紅書在本地生活領(lǐng)域的徹底失敗，或許是一個新的戰(zhàn)略調(diào)整的開始。
在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，基因往往決定了一個企業(yè)的能力邊界。馬明認(rèn)為，小紅書的優(yōu)勢在于內(nèi)容創(chuàng)造和社區(qū)運營，而非交易撮合和線下履約。與其在巨頭林立的本地生活賽道正面競爭，不如重新定義本地生活服務(wù)的價值鏈條，找到內(nèi)容社區(qū)與商業(yè)服務(wù)的最佳結(jié)合點。
在陳耳看來，自己會一如既往喜歡打卡小紅書，尋找新的美食和探店帖子。小紅書或許不會成為下一個美團或大眾點評，但它有可能成為本地生活消費決策的“第一站”，用戶在這里發(fā)現(xiàn)、種草、分享，然后帶著明確的消費意向走向?qū)I(yè)服務(wù)平臺。
這種定位雖然不如完整的交易閉環(huán)那樣“性感”，卻更符合小紅書的基因，也更有可能在保持社區(qū)價值的同時，實現(xiàn)可持續(xù)的商業(yè)化。
一定意義上，本地生活市場足夠廣闊，容得下不同類型的玩家。
不過，小紅書的挑戰(zhàn)不在于能否復(fù)制巨頭的成功，而在于能否找到一條獨特的道路，讓內(nèi)容價值與商業(yè)價值相得益彰，而非相互掣肘。這條路或許崎嶇，但走通后，也將為行業(yè)提供一種新的可能。
（文中均為化名。）
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