圖片來源：蜜雪冰城小程序界面
如今，中國早餐市場規(guī)模已超過2萬億元，這甚至是奶茶市場的10倍之多，年增速也高達15%，且具備高頻、剛需的顯著特性。
然而，與這個龐大市場形成鮮明反差的是，早餐一直被視為“薄利”行業(yè)，毛利率普遍低于30%。
那為何一個茶飲品牌要主動進入這樣一個看似利潤微薄的領(lǐng)域呢？
如今的中國現(xiàn)制茶飲市場已進入存量競爭階段，新茶飲市場規(guī)模增速已經(jīng)開始放緩，數(shù)據(jù)顯示，預(yù)計將從2023年的44.3%放緩至2025年的12.4%。
一些知名老牌奶茶店已經(jīng)開始了大范圍倒閉，而雪王想要獲得新發(fā)展，就開始邁向?qū)ν鈹U張的新市場。
這種向外挖潛的努力，第一步就體現(xiàn)在時空的優(yōu)化上。
現(xiàn)在的茶飲店雖然營業(yè)時間是從早到晚，但真正的消費高峰往往從午后開始，持續(xù)到晚上。
這就意味著上午時段，雖然門店已經(jīng)開門、員工也到崗、設(shè)備已啟動，但實際上有一大部分時間是被消耗的。
這段時間在財務(wù)報表上也成為了固定成本，在運營效率上是沉沒資產(chǎn)，本質(zhì)上是一種“時間負債”。
圖片來源：小紅書
而蜜雪冰城在面對這樣的隱形消耗后，他們想要通過制作早餐來解決這一問題，通過提供符合早晨場景的高頻、剛需產(chǎn)品（如豆?jié){、面包），將原本閑置的時間與空間轉(zhuǎn)化為資產(chǎn)。
假設(shè)一家茶飲店原本的有效運營時間為下午1點至晚上9點（8小時），引入早餐計劃后，可以將有效運營時間拓展為早上7點至晚上9點（14小時）。
門店時空利用率從50%躍升至80%以上，這就讓租金、人力、設(shè)備等固定成本都高效地轉(zhuǎn)化成了收益。
其他茶飲店并不是沒想到。
星巴克早在上世紀(jì)90年代就開始通過早餐戰(zhàn)略實現(xiàn)了類似的時空優(yōu)化。
至今都在陸陸續(xù)續(xù)通過推出早餐三明治、面包等食品，成功將門店變成“早餐選擇地”，使得單店營收提升超過20%。
每一年星巴克都在創(chuàng)新自己的早餐產(chǎn)品，食品已占星巴克全球營收的近30%，成為其盈利的重要支柱。
圖片來源：星巴克小程序界面
在中國，專門做早餐品牌的連鎖店少之又少，并未形成一定的效益。
而截至在24年9月，蜜雪冰城在全球擁有4.5萬家門店，其中國內(nèi) 40000+家，境外近 4800 家門店，而對于早餐這一剛需消費，無論什么年齡段的人都會選擇消費。
更重要的是，蜜雪冰城的門店分布滲透到了社區(qū)街邊、學(xué)校周邊、商業(yè)街區(qū)、交通樞紐周邊乃至縣域鄉(xiāng)鎮(zhèn)，這種高密度、多層次、廣覆蓋的布局，不僅是擁有著龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)，更是有著深厚的供應(yīng)鏈需求網(wǎng)絡(luò)。
蜜雪冰城一直以來都是以門店加盟的方式為主，不參與經(jīng)營當(dāng)中的抽成，業(yè)務(wù)本質(zhì)可定義為供應(yīng)鏈生意，原材料銷售額貢獻主要利潤。
根據(jù)財報數(shù)據(jù)，在2023年，蜜雪冰城的商品和設(shè)備銷售甚至占到了總收入的98%，向加盟商出售原材料占了94.37%和提供設(shè)備占3.63%。
而對于它的物流冷鏈，蜜雪冰城在國內(nèi)在河南鄭州設(shè)立中央倉儲物流總園，并在全國各大區(qū)域，在西南成都、華南佛山、東北沈陽、新疆烏魯木齊等都有著自己的倉庫，設(shè)有分倉或前置倉，形成“中心倉—區(qū)域倉—門店”的配送體系。
其中，生產(chǎn)固體飲料、果醬、糖漿、調(diào)味奶漿、茶葉等核心標(biāo)準(zhǔn)化原料的中央廚房系統(tǒng)也可以同時生產(chǎn)早餐半成品；冷鏈物流車輛可實現(xiàn)300-500公里內(nèi)的當(dāng)日達或次日達，在配送茶飲原料時，一并即時配送早餐產(chǎn)品；大宗原材料采購也可以擴展到早餐品類，獲得更強的議價能力。
這種多方面的協(xié)同效應(yīng)帶來的成本優(yōu)勢，是單一早餐品牌難以企及的。
一個包子1.5元、一杯現(xiàn)磨豆?jié){2元的價格背后，是極低的固定資產(chǎn)、人工成本和“船小好調(diào)頭”的經(jīng)營彈性。
傳統(tǒng)的早餐攤點往往扎根社區(qū)，與當(dāng)?shù)氐氖炜途S持著人情聯(lián)結(jié)，產(chǎn)品也更能貼近本地口味。
蜜雪冰城即使擁有供應(yīng)鏈優(yōu)勢，其定價也必須與這個龐大、堅韌的生態(tài)系統(tǒng)直接競爭，在“絕對低價”區(qū)間贏得消費者的選擇。
另一方面，以711、全家為代表的現(xiàn)代化便利店早餐系統(tǒng)，也塑造了“標(biāo)準(zhǔn)化便捷”的都市早餐范式。
以行業(yè)龍頭全家為例，其在上海單一城市就布局超過1000家門店，其早餐產(chǎn)品從供應(yīng)鏈到終端銷售已實現(xiàn)全流程工業(yè)化。
例如，其招牌飯團、三明治類產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化率接近100%，從顧客進店到完成購買平均僅需60秒，完美契合都市晨間爭分奪秒的節(jié)奏。
這些便利店通常占據(jù)寫字樓大堂、地鐵站內(nèi)、交通樞紐等“黃金百米”區(qū)位，在早餐高峰時段7:00-9:00可貢獻單店日均約30%-40%的銷售額。
反觀蜜雪冰城，雖然全球門店總量遠超任何單一便利店品牌，若僅以一線城市核心區(qū)早餐時段的“有效觸點”計算，蜜雪冰城的實際服務(wù)網(wǎng)點數(shù)量可能不足同區(qū)域便利店的三分之一。
因此，蜜雪冰城若想真正在早餐市場立足，不僅需在價格與產(chǎn)品上競爭，更需優(yōu)化門店區(qū)位策略、提升高峰時段出品效率，甚至探索“提前預(yù)訂、快速取餐”等模式，以彌補在極致時效性場景中與便利店的關(guān)鍵差距。
并且一些蜜雪冰城主要深入下沉市場，門店位置主要在街道邊，面積基本上普遍較小，通常是只有20-50平方米的小檔口。
然而，茶飲制作與早餐制作又需要不同的設(shè)備，面積較小，就很難放下大蒸鍋以及炸鍋等。
早餐又極其注重餐品的出餐速度，所以就需要選擇在門店裝修方面選擇擴張或整改，或打造出子品牌，將茶飲門店與早餐門店分開等方式，實現(xiàn)時段與空間的精細化區(qū)隔，想要滿足這兩種業(yè)務(wù)的高效并行，就構(gòu)建出了顯著的運營挑戰(zhàn)。
在茶飲領(lǐng)域，性價比意味著“好喝、豐富、不貴”，核心是風(fēng)味與情緒價值。
正是這樣極致的性價比，時常有網(wǎng)友”護短”，“性價比這么高，雪王有什么壞心思”。
只要服務(wù)到位，產(chǎn)品便宜且質(zhì)量保證，消費者們就會選擇這一享受型消費。
而在早餐場景中，性價比的定義可能更傾向于“安全、便捷、營養(yǎng)、實惠”，效率和功能性就成為了關(guān)鍵。
蜜雪冰城想要經(jīng)營好早餐這一板塊，就需要去精準(zhǔn)識別出在不同消費場景下每一類用戶的核心訴求，圍繞這些訴求去重構(gòu)運營模式。
例如，在早餐場景中，其強大的中央工廠體系需轉(zhuǎn)化為對食材安全與出品標(biāo)準(zhǔn)化的更強背書，而門店運營則需重構(gòu)動線以提升早晨高峰時段的出品效率。
因此，早餐市場的探索遠非簡單的品類擴充，而是蜜雪冰城基于其對中國廣闊市場多層次、多樣化需求的深刻洞察，所進行的一次關(guān)鍵實踐。
除了早餐試點以外，9月30日，蜜雪冰城以總計2.97億元的對價收購福鹿家53%股權(quán)，完成控股后福鹿家成為其非全資附屬公司，“鮮啤福鹿家”的精釀啤酒就正式納入蜜雪冰城產(chǎn)品矩陣，成為其探索“茶飲+”多元業(yè)態(tài)的又一關(guān)鍵布局。
福鹿家主打的也是低價精良啤酒，與蜜雪冰城的另一子品牌“幸運咖”有著清晰的戰(zhàn)略協(xié)同，白天茶飲、咖啡休閑，夜晚啤酒消遣，這就形成了對消費者全時段需求的系統(tǒng)性滿足。
蜜雪冰城要驗證的，不僅是“低價”的競爭力，更是其商業(yè)系統(tǒng)能否持續(xù)適應(yīng)不同消費場景，在“便捷”與“實惠”這兩個永恒命題上，找到符合新時代消費習(xí)慣的最優(yōu)解。
這場實踐的意義遠超增加幾個新品。
它實際上是蜜雪冰城在測試自己能否突破單一品類的限制，通過精準(zhǔn)洞察和滿足中國消費者在不同生活場景下的多樣化需求，從一個成功的茶飲品牌，進化成一個扎根于日常生活的消費平臺，擴大盈利渠道。
蜜雪冰城并不是僅僅在紅海中創(chuàng)造一個自己的品類，而是想要通過“極致性價比”邏輯，跨越不同消費時段與場景，依托自身強大的銷售網(wǎng)絡(luò)與供應(yīng)鏈，從享受型的茶飲消費，系統(tǒng)性地復(fù)制到其他民生消費領(lǐng)域，成為被消費者在多元民生消費中的自然選擇。
參考資料：
【德邦證券】 蜜雪冰城（DY1368HK）：全球平價茶飲龍頭，超級供應(yīng)鏈企業(yè)
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