*圖源天眼查
但真正的問題似乎并不在管理層面，而是大賣場賴以存在的行業(yè)基礎(chǔ)正在被迅速抽空。
傳統(tǒng)大賣場黃金時代已徹底終結(jié)。據(jù)貝恩公司與消費者指數(shù)聯(lián)合發(fā)布的《2025年中國購物報告》顯示，2019至2024年間,大賣場品類份額從19%跌至13%，大潤發(fā)的困境事實上是整個行業(yè)結(jié)構(gòu)性衰退的縮影。
線上分流成為不可逆趨勢。電商、社區(qū)團購、即時零售平臺持續(xù)蠶食大賣場的標(biāo)準(zhǔn)品與生鮮品類份額。消費者的購物習(xí)慣也從“開車囤貨”轉(zhuǎn)向“近場即時采購”。尼爾森數(shù)據(jù)顯示，25-35歲核心消費群體中，有78%每周通過即時零售采購生鮮百貨，只有12%仍選擇大賣場，60%的消費者放棄大賣場的原因是“距離遠、耗時久”。
“大而全”的大賣場模式在“近而快”的新需求下全面失效。過去1萬平米的大賣場覆蓋3-5公里商圈，而前置倉可以實現(xiàn)3公里內(nèi)30分鐘送達，2025年美團閃購與京東到家都是這種模式，站式囤貨”場景被高頻、小批量的即時采購所替代。
與此同時，大潤發(fā)長期依賴的“通道費”盈利模式，正日益顯現(xiàn)其反噬效應(yīng)。其收取的合同費、促銷費、貨架占用費等各類費用，不僅最終推高了商品售價，更在內(nèi)部滋生了尋租空間。此前因涉嫌在供應(yīng)商準(zhǔn)入與堆頭擺放環(huán)節(jié)收受回扣而被查的營運長管明武，便是這一模式下的典型案例。這種與山姆、Costco（其在此項上幾乎為零）等以商品差價為核心的會員制模式之間的差異，并從根本上影響著企業(yè)的競爭根基。
行業(yè)邏輯變化從根基上動搖了大潤發(fā)的生存土壤，管理層的更迭與組織改革無法改變行業(yè)賽道已經(jīng)徹底更換的事實。
意識到傳統(tǒng)大賣場業(yè)態(tài)面臨瓶頸的大潤發(fā)，正加速構(gòu)建“大超+中超+前置倉+會員店”多業(yè)態(tài)矩陣，以尋找第二增長曲線。
以被寄予厚望的會員店賽道為例，其推出的M會員店自誕生起便身處被動。目前七家門店的付費會員總數(shù)僅約14萬。對比之下，行業(yè)領(lǐng)頭羊山姆在中國市場的會員規(guī)模是其數(shù)十倍。背后是商品開發(fā)能力、全球供應(yīng)鏈體系以及多年積累的會員信任所構(gòu)成的、短期內(nèi)難以逾越的護城河。
而在更考驗資本、技術(shù)與運營效率的前置倉賽道，差距同樣懸殊。截至2025年9月，大潤發(fā)僅在全國五個城市試點建設(shè)了5個前置倉。與此同時，行業(yè)已進入巨頭規(guī)模競爭階段：美團閃電倉的數(shù)量以“萬”為單位，覆蓋超300城，專注自營的叮咚買菜，其前置倉數(shù)量也已超過1000個。
一位大潤發(fā)前置倉的加盟商坦言：“平臺初期補貼結(jié)束后，訂單量下滑嚴(yán)重。由于規(guī)模太小，供應(yīng)鏈響應(yīng)慢，兩小時送達都時常保證不了，用戶體驗很難做好。”缺乏規(guī)模效應(yīng)導(dǎo)致的履約能力薄弱，使其在這一賽道幾乎難以形成有效競爭力。
在新賽道沖鋒的同時，大潤發(fā)也試圖對傳統(tǒng)大賣場主業(yè)進行自我改造。為了迎合“近場化、精細化”的消費趨勢，它將賣場面積從近萬平方米縮減至6000-7500平方米，將SKU數(shù)量大幅精簡，并增加餐飲、服務(wù)等商店街業(yè)態(tài)，為進一步提升效率與體驗。
這種調(diào)整伴隨著結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。2025財年，大潤發(fā)關(guān)閉了8家大賣場及1家中型超市，同時新開了1家大賣場、4家中型超市（大潤發(fā)Super）和4家會員店，顯示出“關(guān)大改小、試水新業(yè)態(tài)”的思路。到2026財年上半年，調(diào)改已在華東、華南的6家門店落地。
同行永輝的門店調(diào)改激進不少，選擇的是一條更為激進、徹底的“革命”之路。2025年上半年，永輝關(guān)閉了超過200家門店，全面學(xué)習(xí)胖東來的“品質(zhì)零售”模式。這場改革涉及商品結(jié)構(gòu)、供應(yīng)鏈、服務(wù)乃至企業(yè)文化的全方位重塑，力圖從賺取通道費轉(zhuǎn)向賺取商品差價。雖然部分改造后的門店在初期創(chuàng)造了銷售額激增的奇跡，但劇烈的改革陣痛也隨之而來。
相比之下，大潤發(fā)的調(diào)改則更像一場目標(biāo)明確的“精準(zhǔn)轉(zhuǎn)型”，公司沒有進行傷筋動骨式的全面文化移植，而是更側(cè)重于物理空間、業(yè)態(tài)組合與運營效率的調(diào)整，試圖以更小的代價穩(wěn)住基本盤，并培育新增長點。兩者路徑迥異，但都深刻地揭示了傳統(tǒng)商超轉(zhuǎn)型的艱難，永輝面臨“靈魂移植”的排異反應(yīng)，而大潤發(fā)則面臨“新引擎”動力不足的困擾。
大潤發(fā)的多業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)型，如同一場在多條戰(zhàn)線上同時發(fā)起的突圍。然而，當(dāng)每條戰(zhàn)線都面臨強大對手，而自身又缺乏足以破局的“尖刀”產(chǎn)品與效率優(yōu)勢時，這場全面出擊反而可能分散有限的資源，陷入“攻不下一個山頭”的尷尬境地。對于這位零售老將而言，真正的挑戰(zhàn)或許不在于布局多少個新業(yè)態(tài)，而在于能否在其中一個關(guān)鍵賽道上，真正打造出令人無法忽視的競爭優(yōu)勢。留給它試錯的時間與空間，正變得越來越緊迫。
無論零售業(yè)態(tài)如何迭代，競爭最終都會回到商品本身。德弘資本深知這一點，因此，在“去通道費化”“多業(yè)態(tài)擴張”的動作之外，將重心壓在供應(yīng)鏈與自有品牌的重建上，希望通過提升商品力來為大潤發(fā)重新奪回消費者。然而多年積累下來的結(jié)構(gòu)性問題，使得這一方向進展艱難。
大潤發(fā)在自有品牌上的基礎(chǔ)薄弱，最直觀的表現(xiàn)是，“超省”與“潤發(fā)甄選”兩條線雖然覆蓋了五十多個品類、五百余款商品，但市場反饋卻不理想。消費者給出的理由幾乎一致，商品缺乏記憶點，品質(zhì)難以與頭部對手匹敵，包裝老舊，口感、使用體驗不具備差異化。
2026 上半年，大潤發(fā)自有品牌銷售額占比不足3%，不僅遠低于Costco 的 32%，即便與山姆的 25%，作為對比，更早之前就大舉“胖改”的永輝超市，門店自有品牌的銷售額貢獻為5%到15%。
更深層的挑戰(zhàn)來自供應(yīng)鏈體系的老化。大潤發(fā)近年來試圖通過全國聯(lián)采、成本下沉等路徑提升效率，豬肉等品類的試點確實在毛利上帶來了改善，9月份豬肉品類的毛利率提升了約4個百分點。
但在更廣泛的生鮮品類中，大潤發(fā)的供應(yīng)鏈體系仍然停留在“區(qū)域分散、層級冗長”的舊模式，全國聯(lián)采僅覆蓋三個生鮮品類，多數(shù)商品仍依賴各區(qū)域經(jīng)銷商，大賣場的“慢周轉(zhuǎn)” 進一步加劇成本壓力，傳統(tǒng)大賣場的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)約 60 天，而盒馬僅 28 天、山姆 35 天。
商品更新速度的滯后進一步強化了這種落差。尼爾森數(shù)據(jù)顯示，大潤發(fā) SKU 年更新率僅為 8%，山姆與盒馬則分別達到 25% 與 30%。對于追求新鮮感的年輕消費者而言，大潤發(fā)貨架上的商品缺乏變化，既沒有穩(wěn)定品質(zhì)的經(jīng)典款，也沒有能引發(fā)社交傳播的爆款，長期維持在“低價模仿”而非“創(chuàng)新驅(qū)動”的路徑上。
這些結(jié)構(gòu)性短板凸顯出一個事實，供應(yīng)鏈與商品力，是零售行業(yè)最難補的課，也是資本最難加速的部分。德弘資本擅長的是“買入一改造一退出”的短周期改革模式，通過反腐、削減費用與組織優(yōu)化可以在財務(wù)報表上迅速顯效，但供應(yīng)鏈重塑、商品研發(fā)、用戶心智重建，屬于完全不同節(jié)奏的系統(tǒng)工程，既需要時間的沉淀，也需要長期投入與團隊能力的迭代。
德弘資本的“手術(shù)”可以切除腐肉，卻難以在短期內(nèi)重塑一套成熟、敏捷、可持續(xù)迭代的供應(yīng)鏈體系。大潤發(fā)的轉(zhuǎn)型，因此更似一場漫長的“重建”——商品力、供應(yīng)鏈與用戶價值，這些決定零售企業(yè)中長期競爭力的核心要素，正是它必須補上的課。
當(dāng)行業(yè)從規(guī)模擴張轉(zhuǎn)向效率競爭，大賣場的未來不取決于改革力度有多大，而在于時間是否允許它追回已被拉開的差距。換帥只是開端，真正的挑戰(zhàn)在于如何打一場系統(tǒng)性的持久戰(zhàn)。
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