文 | 這個世界出bug了
華與華，原本一個應(yīng)該停在特定圈層的名字，因為與羅永浩的一場爭論，用一種意想不到的姿勢，徹底出圈。這家曾經(jīng)因為蜜雪冰城而爆火的品牌營銷公司，現(xiàn)在被人吐槽抄襲、土、忽悠，這家客單價600萬的公司，真的如此不堪嗎？
有網(wǎng)友說，這輩子看錯了三個人：天地會總舵主，鐵腿水上漂，奔雷手文泰來，現(xiàn)在還得再加一個，超級符號華杉。
《鹿鼎記》有言：“平生不見陳近南，便稱英雄也枉然”。但在《新少林五祖》里，當(dāng)他扛著音響，腳踩著鮮花和飛刀登場時，逼格拉滿——轉(zhuǎn)眼卻被一群小兵秒了。
當(dāng)總舵主不再保持神秘，華杉就成了陳近南。他的“天地會”——上海華與華營銷咨詢有限公司，曾長期扮演幕后軍師的角色，打造出不少家喻戶曉的品牌形象。
我們找到了一名曾經(jīng)在華與華工作過的張超，他現(xiàn)在在某電商公司擔(dān)任副總裁，我們跟他深度聊了聊，在華與華工作，強度到底如何？待遇如何？成長空間又如何？他們眼里的華杉又是什么樣子？
不聽課，不要想升職
怎么成為華與華的策劃？打開BOSS，能看到以下要求：本科以上學(xué)歷、3-5年工作經(jīng)驗。這意味著，如果你沒有碩士學(xué)歷，簡歷關(guān)都很難過去。
三本院校出身的張超，覺得自己很幸運。“我趕上了華與華的高速發(fā)展期，那會兒也看學(xué)歷，但更看重經(jīng)驗和潛力。”
他回憶，在21年左右，蜜雪冰城爆火，抖音本地商業(yè)化也沒完全做起來，華與華作為乙方，地位隨之水漲船高，進(jìn)入了極速發(fā)展的階段。
在成為華與華的實習(xí)生時，他沒想到這會成為自己職業(yè)生涯中“最艱苦也最寶貴的兩年”。他的實習(xí)工資是3000元，以及700元的飯補。轉(zhuǎn)正后，因為表現(xiàn)良好，薪資漲到了稅前8000元。
“跟我一起進(jìn)去的有20多個人，撐到最后的只有5個。”張超告訴我，那會兒每天的工作時間基本在12小時以上。公司實行彈性工作制，不記錄考勤，但活永遠(yuǎn)干不完。“沒有人會6點下班，晚上8點后才有人開始走。”
張超表示，哪怕是華與華這樣人均創(chuàng)收200萬的公司，也經(jīng)常有人磨洋工。“比如我，一開始會懶散點，等到晚上才開始啪啪敲鍵盤。”
張超告訴我，曾經(jīng)自己在職時，公司有一項奇葩的規(guī)定：新員工需要連續(xù)100天撰寫讀書筆記，深入學(xué)習(xí)并消化華杉的著作與方法論。“就像高考刷題一樣，目的是形成專業(yè)的肌肉記憶。”
老板華杉寫了一堆關(guān)于品牌和咨詢的書，公司專門有一面墻用于陳列。張超形容這些書“摞起來估計比他人還高不少。”
“哪怕你干到凌晨一兩點，也不能把讀書筆記落下，這東西雖說是走個形式，但可能會影響轉(zhuǎn)正。”
除了寫筆記，華與華內(nèi)部的另一個鮮明標(biāo)簽是“師徒制”。每個新人都會指派一位師傅，理論上，他們會負(fù)責(zé)幫新人熟悉業(yè)務(wù)，但張超覺得，這更像一把雙刃劍。
“名義上有師傅帶，但實際可不像在學(xué)校那樣手把手喂你。”他形容，真實的狀況是“直接被丟到項目里，邊做邊學(xué)”。師傅自己也忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，不可能一步步教。
“新人想盡快適應(yīng)下來，最好的方法就是‘抄’，抄別人的案子，抄老板的案子，次數(shù)多了自然就掌握公司那套方法論了。”
個人的發(fā)展，也與師傅的資源深度綁定。他回憶，自己曾想接手某連鎖快餐的項目，就因師傅未能拿下而作罷。“你能接觸什么項目，完全取決于師傅接什么活。不可能你在這個組，卻跳到別的組去做事。”
張超的崗位是策劃，職業(yè)路徑從小策劃開始，往上依次是資深策劃、策劃經(jīng)理、小組長。公司每年都有評級升職的機(jī)會。
有件事他至今記得很清楚：有一年沒能升職，問題出在“聽課”上——公司規(guī)定，必須聽完指定課程才能晉升，而那年，他和大部分同事都沒達(dá)標(biāo)。
“總監(jiān)每周會講課，內(nèi)容多是華與華的方法論。”張超解釋，“但關(guān)鍵是，大家都已經(jīng)忙成狗了，誰還有時間天天聽課？”
“你必須要刷他那個課，課程不達(dá)標(biāo)的話，人力會給你警告。結(jié)果那一年，整個公司只有4個人達(dá)標(biāo)了。”
在他看來，公司希望通過培訓(xùn)統(tǒng)一方法論的初衷是好的，“但執(zhí)行起來就完全僵化了，變成了一種機(jī)械的任務(wù)。”
華板很忙很神秘
在華與華內(nèi)部，大家都管華杉叫“華板”。張超對他最深的印象，就是似乎永遠(yuǎn)在路上，忙得像陀螺，停不下來。
“華板大部分時間是在外面應(yīng)酬、跑客戶，為項目站臺，只有周一肯定會來公司。”如此，周一成了全公司最緊張又最重要的日子。
網(wǎng)上有人調(diào)侃，說華與華的員工不一定最聰明，但肯定最聽話。這話不是沒道理，華杉特別迷戀豐田那一套工作方法，喜歡把創(chuàng)意性的工作流程化，標(biāo)準(zhǔn)化，而他只需要把好最后一道關(guān)就行。
每周一，就是這個團(tuán)隊的核心大腦，檢驗流水線質(zhì)量的日子。“每一項業(yè)務(wù)他都會親自過，畢竟客戶交了百萬甚至千萬，他對最終的交付是肯定嚴(yán)格把關(guān)的。這也導(dǎo)致會議時間被拉得非常長。”
也正因如此，會議從早上9點多持續(xù)到中午12點是常態(tài)。華杉通過這種方式，確保自己對每一個高價項目擁有絕對的掌控力。
華杉在工作上這么嚴(yán)格，私下里對員工們又怎么樣？我問了張超，他告訴我，自己沒法回答。
“說實話，我們這些底層小兵，根本沒機(jī)會了解他。”張超告訴我，除了各個項目的頭兒能經(jīng)常跟華杉接觸，公司絕大部分人都不知道“真實的華杉”到底是什么樣子。
這也解釋了，為什么有不少華與華出去的人，在網(wǎng)上對自己的前老板，好像評價都不太高的原因，“你都跟他不熟，還能怎么幫他說話？”
這種距離感，塑造了華杉在普通員工心中的形象——一個神化、嚴(yán)謹(jǐn)、有點距離感的管理者。
不是所有企業(yè)家都會走這條路，比如小米的雷軍，哪怕是不在小米上班的網(wǎng)友，都能說出雷軍“英語不是很好，天天健身”這樣的細(xì)節(jié)來。
張超覺得，華杉身上其實有很多老一代企業(yè)家的共同特點。“就像我爸媽開店，被人在網(wǎng)上打了差評，他們根本不會用那些軟件，更不知道怎么回，急了就只能跟人硬剛。”
所以看到華杉最近在網(wǎng)上的一些發(fā)言引發(fā)爭議，張超反而覺得挺真實。“大多數(shù)老板是沒有接觸過差評的，他們那個年紀(jì)的企業(yè)家，本來就不熟悉這套網(wǎng)絡(luò)輿論的玩法。”
盡管外界對華杉褒貶不一，但張超覺得這個事還是要從正反面來看，“別的不說，至少在他手底下干活，待遇是真不錯。我那會兒是五險兩金，基本都頂格交的，這點比很多公司強了。”
他頓了頓又說，“現(xiàn)在網(wǎng)上都在罵，但倒退幾年，2021年前后，行業(yè)里誰不捧著他??？”
是過街老鼠，還是黃埔軍校？
這兩年，“罵華與華”在網(wǎng)上似乎形成了一種政治正確，有樂子，更有流量。
該罵嗎？確實該。蜜雪冰城歌詞里的那句“你愛我，我愛你，蜜雪冰城甜蜜蜜”魔性又洗腦；老娘舅的Logo非把“舅”字塞進(jìn)碗里，簡單粗暴——這些都是現(xiàn)成的靶子，想不吐槽都難。
在很多人眼里，華與華的出品逃不開“大、亮、土”三板斧。但張超卻說，外界把華與華想得太簡單了。雖然公司有統(tǒng)一的方法論，內(nèi)部卻實行“組承包制”——不同項目組各做各的品牌，風(fēng)格和水平其實差異很大。
“很多人都沒聽過莆田餐廳，因為它只開在奢侈品商場里。我們的客戶從高到低都有，不只蜜雪冰城，比如莆田，比如海底撈。”張超強調(diào)，華與華的服務(wù)內(nèi)容遠(yuǎn)比外界想象中多元。
在他看來，網(wǎng)友罵來罵去，其實只看到了他們工作的冰山一角。“大家都覺得華與華不就搞了個土Logo、寫了一句廣告詞嗎？”
但一個品牌能火，背后是消費趨勢、品牌運營、產(chǎn)品定價等一系列因素共同作用的結(jié)果，遠(yuǎn)不是一句口號能決定的。
他舉了自己參與過的海底撈項目為例。當(dāng)時海底撈啟動“啄木鳥計劃”，暫時未見效，全國大量門店亮起紅燈。“我們團(tuán)隊幾乎跑遍海底撈全國的門店，光上海就一家一家全部走訪過。”
他們畫拱形圖、分析連鎖經(jīng)營模型、判斷哪些店該關(guān)該留，再到后續(xù)產(chǎn)品上新策略……“你說這些跟海底撈那個‘hi’logo有關(guān)系嗎？沒有的，但外界看不到。”
事實上，據(jù)張超所說，海底撈當(dāng)時幾乎找遍了上海所有的咨詢公司，包括麥肯錫、貝恩這類國際機(jī)構(gòu)，最終卻是華與華拿下了合作。“不是我們更會設(shè)計Logo，而是我們能給出一套解決問題的邏輯。”張超總結(jié)，“客戶花幾百萬，真不是來買一句順口溜的。”
張超提到的“一套解決問題的邏輯”，換個更讓人理解的表述，其實就是華杉常談的“超級符號”。
“聽著簡單，但你想完全學(xué)下來，至少要花上一年的時間。”張超回憶，在華與華的擴(kuò)張期，每個項目組不過四五個人，卻要身兼數(shù)職：“一個人既要寫TVC腳本、去現(xiàn)場盯片，還要寫企劃、做走訪，幾乎什么都得會。”
也正因經(jīng)歷過這樣高強度的系統(tǒng)訓(xùn)練，從華與華出走的人，往往在市場上很搶手。張超告訴我，不少人出走以后都去了大廠，主要以抖音為主，而他們做內(nèi)容的方法，依然帶著華與華的影子。
“比如寫短視頻文案，我們講‘超級文案’，去記黃金3秒，怎么留人，包括講產(chǎn)品賣點、寫詳情頁、設(shè)計包裝……”他強調(diào)，“底層邏輯都沒變，只是把華與華那套搬到新媒體上去了。”
華與華，或許真成了營銷行業(yè)的“黃埔軍校”，形式在變，但方法論，卻跟著人走了下去。
品牌營銷行業(yè)的話語權(quán)
華杉畢竟不是教育家，老干“天女散花”的好事也不行，畢竟徒弟吃太飽，會餓死師傅。
一年前，張超決定離開華與華。明面上的理由很多：師徒制限制了他接觸心儀項目；即便做到資深策劃，也拿不到項目分成，收益的大頭永遠(yuǎn)在更上面……
但真正讓他下決心出走的，是他清晰地看到：以華杉為代表的老派營銷，適應(yīng)不了新媒體營銷的節(jié)奏。
華與華昔日的成功案例，大多誕生于“貨上架就不愁賣”的黃金年代。而今市場早已供過于求，那套曾經(jīng)奏效的打法正逐漸失靈。然而，仍有不少企業(yè)主對華與華的方法論深信不疑。
“華與華在抖音上做得并不好。”張超坦言。2022年前后，他們曾嘗試孵化抖音本地生活項目，但溝通成本極高。“你要向那些老客戶——60后、70后的老板解釋抖音的運作機(jī)制，他們很難真正理解。”
張超覺得，這不是某個人能力的問題，而是時代變了。“一年600萬的咨詢費，如果投在抖音上能砸出多少流量？媒介環(huán)境已經(jīng)徹底不同了。”
此次華杉與羅永浩在微博上的交鋒，讓張超覺得有趣的，并非爭吵內(nèi)容本身，而是后續(xù)網(wǎng)絡(luò)上幾乎一邊倒的輿論傾向。這恰恰折射出整個行業(yè)正在經(jīng)歷的深刻轉(zhuǎn)向——逼格高沒用了，誰能引發(fā)共鳴，誰贏。而在這一點上，抖音顯然比電視廣告更具優(yōu)勢。
羅永浩為代表的新派營銷，很少開線下收費課，他們更多的時間，是坐在抖音直播間。
新派力量渴望與老國貨品牌合作——這些品牌舍得把錢花在產(chǎn)品上，品質(zhì)扎實，經(jīng)得起時間考驗。蓬勃發(fā)展的電商生態(tài)，正需要這樣的優(yōu)質(zhì)供給。
問題是，這些掌握著好產(chǎn)品的老品牌，多數(shù)還被華與華“握在手里”。老一輩企業(yè)家理解不了抖音那套玩法，依然更相信電視廣告的力量。
“因為他每天都在上課，老企業(yè)家喜歡上課，你懂吧？”
“喜歡上課，新派營銷就攻不進(jìn)去。”張超一針見血，“我們需要老國貨的支持。越來越多的人發(fā)現(xiàn)，很多新消費品牌的產(chǎn)品質(zhì)量，根本比不過那些沉淀了十幾年的老牌子。”
在他看來，羅永浩之所以緊盯著華杉不放，意圖再明顯不過：只要能在老企業(yè)家心中種下“找華與華就是傻”的認(rèn)知，接下來的選擇就順理成章了。
華與羅的斗爭，表面上是兩個人的唇槍舌劍，實則是新舊兩套營銷體系對行業(yè)話語權(quán)的全面爭奪。
西貝可以松口氣了，接下來應(yīng)該沒他什么事。比起預(yù)制菜好不好吃，未來中國營銷的命脈走向何方，更能牽動人的心弦。
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