庫里在與安德瑪12年合作期間總收入保守估計超過7億美元。如果加上未實現(xiàn)的終身合同價值，潛在總收入可能超過15億美元。這給庫里直接貢獻了其26.9%的收入，是他商業(yè)帝國的重要支柱。更重要的是，這段合作讓他從一名籃球運動員成長為商業(yè)領(lǐng)袖。
目前，庫里已經(jīng)構(gòu)建了包括媒體、投資、消費品在內(nèi)的商業(yè)帝國。他的投資組合包括電競俱樂部TSM、威士忌品牌、媒體公司Thirty Ink等。其中，Thirty Ink 在2024年的營收達到1.735億美元。
他的代言名單包括摩根大通、谷歌、英菲尼迪、索尼等頂級品牌。這些代言合同的總價值估計超過5000萬美元/年。庫里還將自己標志性的“OK”慶祝手勢注冊成商標，僅這一項每年就能帶來約800萬美元的收入。
庫里希望像邁克爾?喬丹一樣，完全掌控自己的品牌。但在安德瑪體系內(nèi)，他始終是“雇員”而非“老板”。
2023年，安德瑪增長見頂，營收與上年基本持平，未能實現(xiàn)有效增長；2024年，北美市場的疲軟拖累業(yè)績，由盈轉(zhuǎn)虧，營收下滑3%，這是自2010年以來安德瑪首次年度營收下降；2025年，總營收下降9%至52億美元，所有主要區(qū)域市場均出現(xiàn)下滑。
在大本營北美市場，安德瑪在籃球、訓練等傳統(tǒng)優(yōu)勢領(lǐng)域，被耐克、新晉品牌昂跑等品牌步步緊逼，營收31億美元，同比下降11.4%。
歐美市場勉強持平，但阿迪達斯牢牢控制著自己主場，HOKA等歐洲本土品牌也來勢洶洶，
安德瑪?shù)脑鲩L空間極為有限。
最艱難的是亞太市場，成為安德瑪業(yè)績下滑的重災區(qū)。2025財年，亞太地區(qū)（包含中國）營收7.55億美元，同比下降13.5%。其中，中國市場的下滑幅度更為嚴重，2025年第一季度中國區(qū)營收同比下跌28%，遠超亞太地區(qū)的整體下滑幅度。
中國市場曾經(jīng)是安德瑪?shù)脑鲩L引擎，可隨著本土品牌的崛起和國際品牌的競爭加劇，安德瑪在中國的增長動能逐漸枯竭。這也是安德瑪在全球市場衰退的寫照。
在運動品牌領(lǐng)域，安德瑪?shù)葒H二線品牌在大眾市場主流產(chǎn)品線上已無技術(shù)優(yōu)勢，甚至被中國頭部品牌安踏、李寧反超；而耐克等國際超一線品牌在頂尖“旗艦科技”上仍領(lǐng)先。
從關(guān)鍵技術(shù)維度看，國產(chǎn)頭部品牌在中底材料、鞋面科技、服裝面料等方面已實現(xiàn)平替，甚至各有千秋；在頂尖競技科技領(lǐng)域，國際超一線品牌仍微弱領(lǐng)先，但差距極小。
安踏從2017年5.9%的市場份額提升至7.0%，李寧從6.0%提升至7.9%，兩大國產(chǎn)品牌合計占據(jù)近40%的市場份額。在跑步鞋市場，安德瑪毫無存在感。2023 年中國馬拉松跑鞋市場穿著率排名中，安德瑪位列第22位，不如許多國產(chǎn)品牌。
安德瑪在中國還面臨品牌認知危機與消費者畫像固化問題。曾以“專業(yè)運動”“科技創(chuàng)新”著稱的它，如今卻被視為“中年男人專屬”“爹味十足”，在年輕消費群體中吸引力大減。
品牌定位模糊，專業(yè)運動領(lǐng)域科技含量不如耐克、阿迪達斯且價格高；時尚休閑領(lǐng)域又不如Lululemon、FILA 懂得迎合年輕審美，女性市場表現(xiàn)糟糕，設計被吐槽像“廣場舞隊服”，錯失女性運動市場。營銷手段單一陳舊，主要依賴球星效應，如庫里中國行的“充值式見面”引發(fā)爭議，缺乏深入人心的品牌主張和與中國本土文化的深度融合。
對普通運動愛好者和消費者而言，國產(chǎn)品牌技術(shù)性能已足夠，性價比高。運動品牌領(lǐng)域已進入技術(shù)“平權(quán)時代”，國產(chǎn)品牌從追隨者變?yōu)槠降雀偁幷撸踔猎诙喾矫娉蔀橐I(lǐng)者。
在渠道端，安德瑪同樣“傲慢”。
2015年在上?；春Ｂ烽_設亞洲首家旗艦店，如今安德瑪覆蓋31個省市的上千家門店逐漸向次級商圈和郊區(qū)轉(zhuǎn)移，核心商圈優(yōu)勢喪失，被本土品牌蠶食。門店類型單一化嚴重，僅有18家Factory House和68家Brand House，缺乏差異化體驗式門店。
在電商主導的中國零售市場，安德瑪線上同樣表現(xiàn)不佳。2025財年，電商業(yè)務營收下降23%，占DTC業(yè)務的35%，下滑幅度遠超行業(yè)平均水平，暴露出其數(shù)字化轉(zhuǎn)型滯后。私域運營能力薄弱，會員體系線上線下不互通，積分體系復雜且缺乏吸引力，與安踏、李寧等本土品牌通過小程序、社群運營建立完善私域流量池差距很大。
近三年，安德瑪?shù)臉I(yè)績軌跡清晰地描繪了一個品牌從“停滯不前”到 “主動收縮以求重生”的過程。在安德瑪營收縮減，股價下跌的局面下，每年近億美元的庫里相關(guān)支出成為了沉重負擔。
更何況庫里的球鞋在過去12年里，都沒有撼動耐克在籃球領(lǐng)域的地位。庫里系列產(chǎn)品在中國的銷量僅為耐克Air Jordan 的四分之一。
安德瑪在中國市場面臨庫里粉絲與品牌受眾錯位問題。庫里粉絲以15-30歲年輕群體為主，追求潮流、個性，對偶像有情感認同；而安德瑪受眾多為30-50歲中年男性，注重功能、實用性和身份象征，品牌被貼上“中年”“商務”“爹味”標簽。
這種錯配是安德瑪在中國市場戰(zhàn)略上的深刻教訓，即使有頂級代言人，若品牌自身與粉絲特質(zhì)不同頻，流量也難以有效轉(zhuǎn)化。
高投入低回報的合作關(guān)系，只能讓安德瑪選擇放棄庫里。
Curry Brand在2023年貢獻了約10億美元的營收，占安德瑪總營收的近 20%。雖然失去了Curry Brand的收入，但安德瑪也節(jié)省了每年約4000-5000萬美元的代言費支出，以及8%的銷售分成。
2025年，安德瑪正處于關(guān)鍵的轉(zhuǎn)型期。創(chuàng)始人凱文回歸重新?lián)蜟EO，希望公司回歸本源，聚焦在橄欖球、訓練裝備等傳統(tǒng)優(yōu)勢領(lǐng)域。公司計劃推出新的UA Basketball產(chǎn)品線，試圖在沒有庫里的情況下繼續(xù)在籃球市場競爭。
能否通過聚焦核心產(chǎn)品、打造爆款、有效觸達年輕消費者來止住下滑勢頭，是安德瑪未來一年最關(guān)鍵的任務。
安德瑪忍痛割愛，源于自身業(yè)績持續(xù)虧損，更源于大牌運動員主導的時代困境。
隨著NBA直播版權(quán)收益增長，聯(lián)盟薪資高漲，庫里、詹姆斯、杜蘭特等超級巨星的商業(yè)價值被進一步放大。超巨們不再滿足于代言費，而是要求分享品牌所有權(quán)和控制權(quán)。
安德瑪和庫里的高額分手費，說明運動員的話語權(quán)和議價能力達到了前所未有的高度，頂級運動員的個人IP價值已經(jīng)可以與傳統(tǒng)運動品牌抗衡。尤其是在足球、籃球、網(wǎng)球等領(lǐng)域。
這是運動服裝品牌無法跳過的難題，尤其是高端運動品牌已經(jīng)成了社交硬通貨，體育明星引領(lǐng)著時尚、健康理念的前沿。這恰好又是一個平替時代，在技術(shù)材質(zhì)與渠道不相上下的情況下，消費者需要新故事。
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