文 | 解碼Decode
雖然熱度銳減，但今年的雙十一還是迎來了一位新客戶。蘋果首次允許天貓官方旗艦店參與，給出的優(yōu)惠乍一看還算不錯(cuò)，但緩過神的消費(fèi)者掐指一算，暗罵了一聲老登太雞賊。
今年最受歡迎的iPhone 17標(biāo)準(zhǔn)版被排除在外，不愁賣的型號蘋果沒打算補(bǔ)貼，平臺想補(bǔ)都不行。再就是據(jù)說蘋果嚴(yán)控自己的線下經(jīng)銷商參與線上銷售。
蘋果管控線下經(jīng)銷商，不得參與線上，妥妥的開“雙十一”倒車。這，并不是雙十一的初衷，也不是消費(fèi)者想要的雙十一。
2009年11月11日，雙十一誕生在杭州淘寶城的一間辦公室里，張勇對外給出的口號是“想讓消費(fèi)者每年好好玩一次”，而如今被玩弄的卻是消費(fèi)者。
從全民狂歡到三方疲憊，從破局者到內(nèi)卷代表，雙十一的異化背后，是一場商業(yè)邏輯的集體失焦。
曾經(jīng)推動(dòng)商業(yè)進(jìn)步的雙十一，為何會淪為消耗各方的落后形態(tài)？它的黃金時(shí)代為何悄然而止？而這場持續(xù)15年的商業(yè)實(shí)驗(yàn)，又暴露了當(dāng)前電商生態(tài)的哪些深層困境？
從“一天狂歡”到“半年拉鋸”：雙十一的形態(tài)異化
與任何商業(yè)故事一樣，雙十一也有一個(gè)看似隨意實(shí)則刻意的開始。
2008年張勇接手的淘寶商城，肩負(fù)著為阿里創(chuàng)收的重任。它將目標(biāo)客戶從C端轉(zhuǎn)向B端，試圖讓中國的零售業(yè)從線下搬到線上。但上線一年，卻只做到了整個(gè)淘寶體系的3%，巨大的壓力讓張勇亟需一個(gè)“工具”力挽狂瀾。
雙十一就在這樣的背景下誕生了。
2009-2010年的雙十一，規(guī)則簡單到近乎粗暴：僅一天活動(dòng)，折扣直接明了，消費(fèi)者無需復(fù)雜計(jì)算，品牌只需備好庫存，平臺也無需冗長的運(yùn)營統(tǒng)籌。
彼時(shí)的電商尚處藍(lán)海，線下零售仍是主流，雙十一的唯一目的是教育用戶：
讓消費(fèi)者意識到網(wǎng)上買東西更便宜，也讓品牌看到電商渠道的潛力。
雖然當(dāng)時(shí)的雙十一是“求著品牌玩”，張勇也要親自打電話邀請，甚至承諾價(jià)格由平臺補(bǔ)，可伴隨2012年190億的成交額，一切都發(fā)生了改變。
在隨后的四年間，京東、蘇寧、唯品會等幾乎所有電商平臺都參與進(jìn)來，供給開始膨脹；移動(dòng)電商的崛起，又讓消費(fèi)者的購物門檻被徹底踏平。雙十一也由此走上“人生巔峰”：
2018年成交額已經(jīng)來到2135億，六年翻了11倍之多。
美國互聯(lián)網(wǎng)媒體CNET直言，與中國光棍節(jié)相比，黑色星期五微不足道；路透社甚至將“光棍節(jié)”視為檢驗(yàn)中國消費(fèi)實(shí)力的試金石。
這場消費(fèi)狂歡終于在2019年迎來高潮，2684億的成交額再次刷新記錄，但也被媒體稱為“最后的輝煌”。
因?yàn)閺?020年開始雙十一成交額的記錄時(shí)間，從11月11日一天延長到11月1日至11月11日。
雙十一的異化隨即開始，時(shí)間維度逐漸失控、規(guī)則維度慢慢臃腫。它從一個(gè)集中釋放消費(fèi)需求的節(jié)點(diǎn)，變成了一場消耗多方精力的漫長拉鋸戰(zhàn)，而背后是平臺競爭無壁壘下的被動(dòng)內(nèi)卷。
時(shí)間線被不斷拉長，最初是預(yù)售+尾款拆分，后來干脆將活動(dòng)周期延長至40多天。時(shí)間拉長背后，是平臺間的流量爭奪。
抖音、快手、小紅書等新渠道崛起，天貓、京東等傳統(tǒng)平臺為了防止用戶流失，只能通過延長活動(dòng)周期鎖定用戶時(shí)間，避免消費(fèi)者被競品吸引。
規(guī)則的臃腫則比時(shí)間拉長更讓消費(fèi)者崩潰。早年的“滿200減50”“直接5折”早已不見，取而代之的是“預(yù)售定金膨脹”“跨店滿減疊店鋪券”“直播間專屬紅包”“疊貓貓游戲換優(yōu)惠”等一系列復(fù)雜機(jī)制。
更諷刺的是，這種復(fù)雜規(guī)則并非為了給消費(fèi)者更多實(shí)惠，而是平臺的“價(jià)格歧視”。
用微觀經(jīng)濟(jì)邏輯解釋，平臺通過復(fù)雜機(jī)制篩選用戶——愿意花2小時(shí)算優(yōu)惠的，往往是價(jià)格敏感型用戶，他們?yōu)榱斯?jié)省幾十塊錢，會投入大量時(shí)間，而一旦投入時(shí)間，沉沒成本就會讓他們不愿再切換到其他平臺比價(jià)。
時(shí)間和規(guī)則維度的失控、臃腫，本質(zhì)是平臺用時(shí)間成本鎖定用戶，而不是靠真正的低價(jià)吸引用戶。
變質(zhì)的雙十一：從“助力用戶”到“裹挾商家”
雙十一的異化最典型的一個(gè)表現(xiàn)在于，當(dāng)初傳遞給大眾的“便宜”，不再是一件簡單的事情?？赡芟M(fèi)者算清楚了復(fù)雜的規(guī)則，享受到了優(yōu)惠，但為此也被迫付出了不菲的時(shí)間成本，以及得到了遠(yuǎn)不及以往的優(yōu)惠。
在供給不那么豐富、商品具有一定稀缺性的年代，消費(fèi)需求被限定在特定范圍內(nèi)時(shí)，即使沒有折扣商品依舊很受歡迎。需大于供決定了市場的主動(dòng)權(quán)被握在B端，這時(shí)雙十一被創(chuàng)造出來，肩負(fù)的使命雖然是替淘寶引流，但它也替所有人把價(jià)格打下來了。
在那些交易額瘋狂增長、線上渠道僅有幾家的年代，平臺可以輕易的“挾天子以令諸侯”，匯聚下游龐大消費(fèi)者需求，用以向B端的品牌要折扣空間。在這其中，消費(fèi)者、平臺和品牌三方都獲得了既定利益。
轟轟烈烈的消費(fèi)升級，連同移動(dòng)電商和直播電商一起，又把這種三方共贏的既定組合向前推了好幾年。
但消費(fèi)市場的變化總是突然出現(xiàn)，然后給每一個(gè)沉浸在美夢之中的人潑一盆冷水。
供給的愈發(fā)豐富導(dǎo)致人們有了多樣選擇。十幾年前人們徹夜蹲守只為搶到5折iPad，其中緣由恐怕是因?yàn)樗麄円矝]有其它更好甚至平替的選擇。商品的稀缺性在今天依舊是平臺引流的不二之選，蘋果手機(jī)、戴森吸塵器甚至茅臺、特斯拉都在榜單的前頭。
可今天稀缺性不再是唯一的選擇，平替和白牌滿足了那些即使半價(jià)也無力考慮的群體，有經(jīng)濟(jì)能力的消費(fèi)者也未必會等到雙十一才入手，何況“5折iPad”早已被塵封。
稀缺性的價(jià)值下降以后，以競爭為目的的促銷也就隨處可見了。有人計(jì)算過，2024年一共365天時(shí)間里，天貓大大小小的促銷加起來長達(dá)185天，超過50%的時(shí)間里，消費(fèi)需求能被隨時(shí)隨地滿足。
雖然平臺仍在爭先恐后的傳遞“低價(jià)”“便宜”，但當(dāng)理性消費(fèi)占據(jù)上風(fēng)時(shí)，雙十一對用戶的吸引力已經(jīng)一點(diǎn)一點(diǎn)消退了。
這背后隱藏的一點(diǎn)變化在于，平臺按年計(jì)劃大促，而用戶按日更新需求。社會發(fā)展到一定程度，消費(fèi)者的偏好并非靜態(tài)，需求波動(dòng)不再是季節(jié)性的，可能是實(shí)時(shí)的。需求多變進(jìn)而促使用戶習(xí)慣短平快的購買（價(jià)差不大的前提下），不再有囤貨心理。
甚至雙十一對消費(fèi)者的價(jià)值，早已從“買到便宜好貨”變成了“被迫付出時(shí)間成本”。消費(fèi)者的疲憊，不僅來自復(fù)雜的規(guī)則，更來自優(yōu)惠感知下降與信任流失，而這恰恰是雙十一落后性的一種體現(xiàn)：它不再創(chuàng)造價(jià)值，而是消耗用戶的耐心與信任。
這種消耗，本質(zhì)上是雙十一價(jià)值錯(cuò)位的體現(xiàn)：它本應(yīng)是方便消費(fèi)者買便宜貨的工具，卻變成了讓消費(fèi)者為了便宜貨付出額外成本的負(fù)擔(dān)。當(dāng)一個(gè)商業(yè)形態(tài)需要消費(fèi)者犧牲時(shí)間、消耗耐心才能參與，它的落后性已不言而喻。
品牌困局：價(jià)格戰(zhàn)下的利潤與尊嚴(yán)雙輸
對品牌而言，它們被迫卷入價(jià)格戰(zhàn)，在保銷量與保價(jià)格體系之間掙扎，最終陷入利潤下滑與品牌資產(chǎn)受損的雙輸局面。但平臺為了營收和綁定用戶，依舊要借由強(qiáng)勢渠道按住品牌方反復(fù)的參與進(jìn)來。
在雙十一的競爭中，價(jià)格是唯一的通行證，渠道間的價(jià)格差被壓縮到極致。這種錙銖必較的競爭，讓品牌陷入不敢漲價(jià)、不敢降價(jià)的囚徒困境。
品牌方的價(jià)格體系，在多元渠道時(shí)代脆弱性堪比黃油，哪怕某個(gè)渠道破價(jià)1分錢，也會像一顆子彈一樣擊穿整個(gè)體系，引發(fā)可怕的連鎖反應(yīng)：
其他渠道要求賠償，分銷商大量退貨，甚至平臺會以失信為由減少流量扶持。品牌為了維護(hù)價(jià)格體系，只能投入大量人力盯價(jià)，防止破價(jià)，而這本身就是一種無謂的消耗。
更嚴(yán)重的是價(jià)格戰(zhàn)導(dǎo)致的利潤稀釋。為了在雙十一沖銷量，品牌不得不讓利，甚至虧本促銷。早年的電商藍(lán)海，品牌還能通過規(guī)模效應(yīng)攤薄成本，但如今電商滲透率見頂，流量成本飆升，讓利就意味著利潤下滑。
2024年，多個(gè)美妝品牌雙十一成交額看似增長，但凈利潤卻同比下滑10%-20%，“賣得多，賺得少”成為普遍現(xiàn)象。
個(gè)中緣由離不開一個(gè)既定事實(shí)：消費(fèi)需求的個(gè)性化，導(dǎo)致以計(jì)劃經(jīng)濟(jì)為主的大促越來越失去吸引力。
每年兩個(gè)大型促銷節(jié)日試圖承接國人一整年的消費(fèi)需求，在這背后便是品牌方長達(dá)半年的備貨期。但消費(fèi)需求的個(gè)性化反饋到生產(chǎn)端，并非只有平臺一種媒介。
品牌自身的數(shù)字化、社媒、門店等等，皆可成為生產(chǎn)端收集反饋的渠道。換言之，當(dāng)品牌不再單純以銷量作為生產(chǎn)改進(jìn)反饋，意味著個(gè)性需求被隨時(shí)滿足的概率急劇增加。
這時(shí)生產(chǎn)節(jié)奏和生產(chǎn)效率的調(diào)節(jié)就顯得至關(guān)重要，甚至類似拼多多這樣的平臺出現(xiàn)，能夠給予供給側(cè)的需求收集，并借助完善的基礎(chǔ)設(shè)施完成對需求的滿足。而且這一切，是發(fā)生在常時(shí)，而非必須蹲守到一個(gè)大促節(jié)點(diǎn)。
而品牌之所以還在玩這種危險(xiǎn)的游戲，多半是屈居于平臺的強(qiáng)勢渠道之下。
平臺間的存量廝殺裹挾著品牌，天貓、京東等傳統(tǒng)平臺，要面對抖音、快手等新渠道的沖擊。而新渠道為了搶用戶，又會推出更激進(jìn)的優(yōu)惠政策。
平臺為了吸引用戶，不得不補(bǔ)貼更多優(yōu)惠，而這些補(bǔ)貼最終要么轉(zhuǎn)嫁給品牌（提高服務(wù)費(fèi)），要么由平臺自己承擔(dān)（降低利潤）。這就像在電影院里有人站起來，你必須跟著站，不然就看不到，但所有人都站著，跟坐著沒區(qū)別，只是更累了。
平臺看似掌握著流量分配權(quán)，實(shí)則陷入無壁壘競爭的被動(dòng)局面：沒有核心差異化優(yōu)勢，只能靠“延長時(shí)間”“復(fù)雜規(guī)則”“價(jià)格戰(zhàn)”搶用戶，最終導(dǎo)致運(yùn)營成本飆升、用戶體驗(yàn)下滑。
落后的本質(zhì)：商業(yè)邏輯的歷史重復(fù)與價(jià)值空耗
雙十一的落后，本質(zhì)上不是形式的落后，而是商業(yè)邏輯的落后。
它沒有跳出線下零售的老路，也沒有創(chuàng)造新的商業(yè)價(jià)值，只是在重復(fù)“價(jià)格戰(zhàn)-消耗-內(nèi)卷”的循環(huán)，最終導(dǎo)致消費(fèi)者、品牌、平臺三方都被消耗，卻沒有任何一方真正受益。
線下零售的黃金時(shí)代，也曾靠“店慶”“五一促銷”吸引用戶，但當(dāng)所有線下商場都開始搞促銷，最終只能靠“延長時(shí)間”“加大折扣”搶用戶，結(jié)果是利潤下滑、用戶疲憊，最終被電商取代。如今的雙十一，正在重蹈線下零售的覆轍。它沒有找到新的競爭壁壘，只能靠“價(jià)格”和“時(shí)間消耗”爭奪用戶，而這恰恰是最底層、最落后的競爭方式。
更核心的問題是價(jià)值空耗：雙十一沒有創(chuàng)造新的消費(fèi)需求，只是在提前透支需求。
消費(fèi)者在雙十一買的東西，很多是非即時(shí)需要的，比如買144箱方便面湊滿減，買10瓶洗發(fā)水囤貨，這些需求本會在未來幾個(gè)月內(nèi)逐步釋放，雙十一只是將它們集中到一個(gè)周期內(nèi)，并沒有真正拉動(dòng)消費(fèi)增長。
對品牌而言，雙十一的高成交額，往往伴隨著節(jié)后銷量暴跌。2024年雙十一后，多個(gè)美妝品牌的月銷同比下滑40%，因?yàn)橄M(fèi)者已經(jīng)提前囤夠了貨。
對平臺而言，雙十一的流量高峰，也伴隨著節(jié)后流量低谷，需要投入更多成本吸引新用戶。這種“集中釋放、節(jié)后低迷”的模式，本質(zhì)上是一種寅吃卯糧的短視行為，沒有為商業(yè)生態(tài)創(chuàng)造長期價(jià)值。
從2009年到2024年，雙十一走過了15年。它曾經(jīng)是電商崛起的象征，是消費(fèi)升級的載體，但如今，它已淪為一個(gè)落后的商業(yè)形態(tài)。它消耗消費(fèi)者的耐心，稀釋品牌的價(jià)值，也掏空平臺的資源。
當(dāng)雙十一的成交額不再增長，當(dāng)消費(fèi)者的抱怨越來越多，當(dāng)品牌開始逃離價(jià)格戰(zhàn)，或許我們該思考：雙十一的使命，是否已經(jīng)完成？而未來的商業(yè)，是否需要一種更高效、更可持續(xù)的模式，來替代這場無意義的內(nèi)卷？
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