目前，小馬智行已與豐田、北汽、廣汽合作量產(chǎn)三款第七代Robotaxi，并預(yù)計(jì)在2025年實(shí)現(xiàn)千臺(tái)車(chē)輛規(guī)模，達(dá)到單車(chē)運(yùn)營(yíng)盈虧平衡。財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)則更直觀地展現(xiàn)了其商業(yè)化的加速步伐。根據(jù)官方發(fā)布的未經(jīng)審計(jì)2025年第二季度財(cái)報(bào)，季度總營(yíng)收達(dá)1.54億元人民幣，同比大幅增長(zhǎng)75.9%，環(huán)比增幅也高達(dá)53.5%。其核心業(yè)務(wù)Robotaxi的乘客車(chē)費(fèi)收入同比增幅超過(guò)三倍，驅(qū)動(dòng)了營(yíng)收的快速增長(zhǎng)，其年?duì)I收已從2022年的4.72億元連續(xù)三年穩(wěn)步攀升至2024年的5.48億元。
小馬智行港股IPO這一里程碑事件，不僅是一家中國(guó)企業(yè)在資本市場(chǎng)的進(jìn)階，更像是小馬智行完成了自動(dòng)駕駛行業(yè)的“成人禮”。
當(dāng)L4級(jí)自動(dòng)駕駛技術(shù)從實(shí)驗(yàn)室走向了公開(kāi)道路，也意味著“能跑起來(lái)”的技術(shù)驗(yàn)證階段落幕，行業(yè)終于站在了商業(yè)化的關(guān)鍵岔路口。
當(dāng)下的自動(dòng)駕駛賽道，正彌漫著一股“商業(yè)化焦慮”。
為緩解短期變現(xiàn)壓力，不少企業(yè)選擇轉(zhuǎn)向“項(xiàng)目制”路徑，即作為供應(yīng)商向主機(jī)廠出售定制化技術(shù)方案，或直接參與車(chē)輛生產(chǎn)，用一次性交付完成價(jià)值閉環(huán)。
但小馬智行卻選擇了一條更陡峭的路：始終錨定面向公眾的Robotaxi運(yùn)營(yíng)賽道。
這種選擇背后，藏著行業(yè)從“技術(shù)驅(qū)動(dòng)1.0”邁向“運(yùn)營(yíng)與規(guī)模驅(qū)動(dòng)2.0”的核心邏輯，也預(yù)示著在小馬執(zhí)行的商業(yè)模型中，跨越技術(shù)壁壘后，Robotaxi商業(yè)化的真正挑戰(zhàn)與機(jī)遇，都聚焦于“運(yùn)營(yíng)”二字。
自動(dòng)駕駛行業(yè)的路徑選擇，本質(zhì)是“短期變現(xiàn)”與“長(zhǎng)期價(jià)值”的博弈。
項(xiàng)目制（ToB）與規(guī)?；\(yùn)營(yíng)（ToC）的差異，并非簡(jiǎn)單的商業(yè)模式不同，而是對(duì)“自動(dòng)駕駛終極價(jià)值”的認(rèn)知不同。
小馬智行之所以堅(jiān)定選擇后者，正是因?yàn)橹挥羞\(yùn)營(yíng)模式，才能承接廣義上的自動(dòng)駕駛的市場(chǎng)潛力。
而這也恰恰是Robotaxi商業(yè)化最核心的挑戰(zhàn)，如何從“賣(mài)技術(shù)”轉(zhuǎn)向“做服務(wù)”，繼而形成持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值的能力。
在自動(dòng)駕駛行業(yè)中，項(xiàng)目制的核心邏輯是“技術(shù)產(chǎn)品化交付”。
在這種模式下，企業(yè)的角色是“解決方案供應(yīng)商”，根據(jù)主機(jī)廠需求定制研發(fā)自動(dòng)駕駛系統(tǒng)，完成交付驗(yàn)收后，整個(gè)合作便完結(jié)。
其核心能力集中在“定制化研發(fā)”和“項(xiàng)目落地效率”，比如針對(duì)不同車(chē)型適配算法、滿足特定場(chǎng)景的技術(shù)需求。
但這種模式的局限性也十分明顯。例如，每個(gè)項(xiàng)目都是“一次性收入”，無(wú)法形成持續(xù)現(xiàn)金流，且收入規(guī)模依賴項(xiàng)目數(shù)量，難以突破。
其次在項(xiàng)目制下，技術(shù)的核心作用是“滿足單一客戶需求”，而非“最大化提升社會(huì)出行效率”，無(wú)法形成網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。
而更重要的是，商業(yè)化可持續(xù)性弱。隨著主機(jī)廠自研能力提升和行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇，項(xiàng)目訂單的獲取成本上升，難以避免陷入“價(jià)格戰(zhàn)”。
基于以上問(wèn)題，小馬智行認(rèn)為，對(duì)Robotaxi行業(yè)而言項(xiàng)目制更像是權(quán)宜之計(jì)，而不是直接將自動(dòng)駕駛技術(shù)商業(yè)化。而小馬智行所以他們選擇了一條更難但更可持續(xù)的路——不是賣(mài)技術(shù)，而是做服務(wù)。
與項(xiàng)目制不同，運(yùn)營(yíng)模式（To C）的核心是“提供持續(xù)的出行服務(wù)”。小馬智行在北上廣深四大一線城市開(kāi)展的全無(wú)人Robotaxi商業(yè)化運(yùn)營(yíng)，正是這一模式的落地。
在Robotaxi的商業(yè)化運(yùn)營(yíng)中，用戶通過(guò)“小馬智行（PonyPilot）”App下單，乘坐自動(dòng)駕駛車(chē)輛完成從A點(diǎn)到B點(diǎn)的出行需求。
這一過(guò)程中，價(jià)值創(chuàng)造并非止步于“技術(shù)上車(chē)”，而是體現(xiàn)在每一單的運(yùn)營(yíng)細(xì)節(jié)中，其背后是一套“技術(shù)-效率-體驗(yàn)-規(guī)模”的正向循環(huán)。
從價(jià)值邏輯來(lái)看，運(yùn)營(yíng)模式對(duì)Robotaxi商業(yè)化的支撐，體現(xiàn)在三個(gè)維度：
首先是可以快速形成規(guī)模效應(yīng)。每輛Robotaxi都是“純?cè)隽渴杖?rdquo;，并且運(yùn)營(yíng)模式的邊際成本會(huì)大幅降低。
對(duì)小馬智行而言，在現(xiàn)有“遠(yuǎn)程監(jiān)控中心+調(diào)度系統(tǒng)+維護(hù)網(wǎng)絡(luò)”的遠(yuǎn)程運(yùn)營(yíng)體系下，每新增一輛Robotaxi，其額外投入的成本僅集中在車(chē)輛本身與基礎(chǔ)維護(hù)，而產(chǎn)生的車(chē)費(fèi)收入幾乎是“純?cè)隽?rdquo;。
正如小馬智行副總裁、Robotaxi業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人張寧所言：“當(dāng)Robotaxi投放量在北上廣深這樣的城市達(dá)到1000臺(tái)時(shí)，運(yùn)營(yíng)會(huì)越過(guò)盈虧平衡點(diǎn)；此后每增加一臺(tái)車(chē)，成本會(huì)更低，毛利率會(huì)更高。”
出行市場(chǎng)的這種“規(guī)模越大、盈利越強(qiáng)”的特性，正是運(yùn)營(yíng)模式最核心的優(yōu)勢(shì)。因?yàn)槠涫杖氲纳舷薏皇怯蓡蝹€(gè)項(xiàng)目的合同額決定，而是整個(gè)出行市場(chǎng)的規(guī)模，目前中國(guó)年度出行市場(chǎng)規(guī)模已經(jīng)超過(guò)萬(wàn)億。
其次，在運(yùn)營(yíng)模式下數(shù)據(jù)與體驗(yàn)可以形成“滾雪球效應(yīng)”，運(yùn)營(yíng)模式的核心資產(chǎn)，除了車(chē)隊(duì)還有“運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)”與“用戶體驗(yàn)”。
小馬智行目前累計(jì)的自動(dòng)駕駛路測(cè)里程超5500萬(wàn)公里，其中全無(wú)人駕駛路測(cè)里程超1000萬(wàn)公里，這些數(shù)據(jù)并非來(lái)自封閉場(chǎng)地的模擬測(cè)試，而是來(lái)自北上廣深真實(shí)的城市道路。例如早高峰的擁堵路段、雨天的濕滑路面、夜間的復(fù)雜照明等場(chǎng)景，而這些數(shù)據(jù)都在優(yōu)化算法的決策能力。
同時(shí)，用戶的下單和評(píng)分都在推動(dòng)服務(wù)的優(yōu)化，例如車(chē)內(nèi)語(yǔ)音交互的響應(yīng)速度、車(chē)輛?？康木珳?zhǔn)度、客服問(wèn)題的解決效率。這些“看不見(jiàn)的”運(yùn)營(yíng)能力，同樣也是運(yùn)營(yíng)模式的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
此外，運(yùn)營(yíng)模式還可以打開(kāi)“出行服務(wù)”的邊界。Robotaxi的本質(zhì)是“鏈接用戶與場(chǎng)景”，而這需要強(qiáng)大的生態(tài)合作伙伴支撐。
在車(chē)企端，它與豐田、北汽、廣汽、上汽、一汽達(dá)成合作，第七代Robotaxi已進(jìn)入千輛級(jí)量產(chǎn)爬坡階段，BOM（物料清單）成本大幅下降，為規(guī)?；\(yùn)營(yíng)提供“硬件基礎(chǔ)”。11月起，第七代極狐阿爾法T5及埃安霸王龍Robotaxi也已正式在廣州、深圳等地投入運(yùn)營(yíng)，為2025年底實(shí)現(xiàn)千輛車(chē)隊(duì)規(guī)模奠定基礎(chǔ)。
在出行平臺(tái)端，它接入如祺出行、支付寶、高德打車(chē)、Uber等超10家平臺(tái)，覆蓋網(wǎng)約車(chē)、出租車(chē)、公共出行等多元場(chǎng)景。
在本地化服務(wù)端，它與錦江出租（上海）、新加坡康福德高集團(tuán)（東南亞）等合作，快速適配不同城市的出行規(guī)則與用戶習(xí)慣。
這種“車(chē)企+平臺(tái)+本地化”的生態(tài)閉環(huán)，正是運(yùn)營(yíng)模式突破“用戶獲取”“車(chē)輛供應(yīng)”“場(chǎng)景適配”等商業(yè)化挑戰(zhàn)的關(guān)鍵一環(huán)。
小馬智行選擇在此階段在2024年加速推進(jìn)Robotaxi規(guī)?；\(yùn)營(yíng)，并非偶然。
因?yàn)椋瑥馁Y本預(yù)期、量產(chǎn)進(jìn)度到政策支持，多重因素疊加在當(dāng)下形成了“窗口期紅利”。而抓住這一窗口，正是跨越技術(shù)壁壘后Robotaxi商業(yè)化突破“規(guī)?；款i”的關(guān)鍵。
對(duì)行業(yè)而言，運(yùn)營(yíng)模式不僅是小馬智行的戰(zhàn)略選擇，更是整個(gè)Robotaxi賽道從“技術(shù)驗(yàn)證”走向“商業(yè)落地”的必經(jīng)階段。
Robotaxi運(yùn)營(yíng)的“窗口期紅利”首先體現(xiàn)在資本市場(chǎng)上。
此次小馬智行港股IPO能夠得到柏基、方舟、富達(dá)等眾多長(zhǎng)線資本的認(rèn)可，可以看出資本市場(chǎng)對(duì)自動(dòng)駕駛企業(yè)的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，已從“技術(shù)先進(jìn)性”轉(zhuǎn)向“商業(yè)模式可持續(xù)性”。
從數(shù)據(jù)來(lái)看，小馬智行的運(yùn)營(yíng)能力已獲得資本認(rèn)可。目前其Robotaxi車(chē)隊(duì)規(guī)模超720輛，年底目標(biāo)突破1000輛，即將接近北上廣深單車(chē)城盈虧平衡點(diǎn)。
2025年第二季度財(cái)報(bào)顯示，總營(yíng)收達(dá)1.54億元人民幣，同比增長(zhǎng)75.9%，環(huán)比增長(zhǎng)53.5%，其中Robotaxi乘客車(chē)費(fèi)收入在2025年Q1、Q2分別實(shí)現(xiàn)800%、300%的同比增長(zhǎng)。
這些數(shù)據(jù)背后，是資本看重的“可驗(yàn)證性”。車(chē)隊(duì)規(guī)模穩(wěn)步提升、運(yùn)營(yíng)效率持續(xù)優(yōu)化、收入結(jié)構(gòu)從“項(xiàng)目補(bǔ)貼”轉(zhuǎn)向“用戶付費(fèi)”，每一步都在證明運(yùn)營(yíng)模式是可盈利的商業(yè)路徑。
對(duì)資本而言，Robotaxi的價(jià)值不在于“賣(mài)多少套系統(tǒng)”，而在于“能否成為未來(lái)出行市場(chǎng)的‘滴滴’”，這種“想象空間”正是頂級(jí)資本愿意長(zhǎng)期持有的核心邏輯。
其次在量產(chǎn)規(guī)模上，小馬智行也正在破解量產(chǎn)和成本的“雙瓶頸”。
Robotaxi運(yùn)營(yíng)的最大挑戰(zhàn)之一，是“車(chē)輛供應(yīng)”與“成本控制”。而第七代Robotaxi的量產(chǎn)，恰恰破解了這兩大瓶頸。
在此之前，自動(dòng)駕駛企業(yè)的運(yùn)營(yíng)車(chē)輛多為“改裝車(chē)”，不僅單車(chē)成本超百萬(wàn)，而且難以批量生產(chǎn)，無(wú)法支撐規(guī)?；\(yùn)營(yíng)。
而小馬智行的第七代車(chē)型通過(guò)與豐田、北汽和廣汽的深度合作，實(shí)現(xiàn)了“正向研發(fā)+量產(chǎn)”，從根本上解決了“硬件瓶頸”。
從量產(chǎn)進(jìn)度來(lái)看，6月起小馬智行與北汽、廣汽的合作啟動(dòng)第七代Robotaxi量產(chǎn)，已完成產(chǎn)能爬坡并進(jìn)入穩(wěn)態(tài)生產(chǎn)。小馬智行第七代Robotaxi采用100%車(chē)規(guī)級(jí)零部件，自動(dòng)駕駛套件成本較前代大幅下降70%，擁有10年/60萬(wàn)公里的設(shè)計(jì)壽命。第七代極狐阿爾法T5及埃安霸王龍Robotaxi已正式在廣州、深圳等地投入運(yùn)營(yíng)。
更關(guān)鍵的是，其BOM成本較上一代下降40%，單輛車(chē)成本進(jìn)入30萬(wàn)元級(jí)，接近傳統(tǒng)網(wǎng)約車(chē)的采購(gòu)成本。
對(duì)商業(yè)化而言，規(guī)模化量產(chǎn)+成本下降的意義，首先在于解決了車(chē)輛缺口，車(chē)隊(duì)規(guī)模從“百輛級(jí)”邁向“千輛級(jí)”，才能形成規(guī)模效應(yīng)；其次是降低“盈利門(mén)檻”，成本與傳統(tǒng)網(wǎng)約車(chē)持平后，用戶付費(fèi)意愿會(huì)大幅提升；此外還提升了安全冗余，量產(chǎn)車(chē)型經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的車(chē)規(guī)級(jí)測(cè)試，在電池安全、自動(dòng)駕駛系統(tǒng)穩(wěn)定性等方面進(jìn)一步提升優(yōu)于改裝車(chē)。
目前小馬智行已分別在北京、廣州、深圳實(shí)現(xiàn)Robotaxi 7x24小時(shí)測(cè)試和服務(wù)商業(yè)化運(yùn)營(yíng)，在北京開(kāi)啟7x24小時(shí)測(cè)試，正是得益于量產(chǎn)車(chē)型的可靠性。
此外，政策合規(guī)化也打開(kāi)了更大的“運(yùn)營(yíng)空間”。2024年以來(lái)，中國(guó)多地出臺(tái)的智能網(wǎng)聯(lián)汽車(chē)政策，為小馬智行的規(guī)模化運(yùn)營(yíng)“鋪路”。
從政策落地來(lái)看，小馬智行已在北上廣深四大一線城市取得了“無(wú)人駕駛出行服務(wù)許可”。
政策的支持不僅是“許可”，更是“規(guī)則明確”。各城市的法規(guī)，明確了Robotaxi的收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)、責(zé)任劃分、數(shù)據(jù)管理等細(xì)則。這些規(guī)則的明確，保證了解決了Robotaxi運(yùn)營(yíng)的合規(guī)不確定性，讓企業(yè)無(wú)需擔(dān)心政策風(fēng)險(xiǎn)，可以放心投入資源打磨運(yùn)營(yíng)能力。
對(duì)小馬智行而言，當(dāng)下是Robotaxi運(yùn)營(yíng)的“關(guān)鍵練兵期”。此時(shí)的核心任務(wù)，是打磨“可復(fù)制的運(yùn)營(yíng)體系”，為未來(lái)萬(wàn)輛級(jí)車(chē)隊(duì)做準(zhǔn)備。這一階段的挑戰(zhàn)，不再是“技術(shù)能不能跑”，而是“運(yùn)營(yíng)能不能穩(wěn)”。
可以預(yù)見(jiàn)的是，規(guī)?；\(yùn)營(yíng)還將迎來(lái)一系列挑戰(zhàn)。例如，如何在車(chē)輛規(guī)模擴(kuò)大時(shí)保持服務(wù)質(zhì)量？如何在不同城市快速適配本地化需求？如何在降低成本的同時(shí)保障安全？
目前，小馬智行已開(kāi)始針對(duì)性“練兵”。例如，在運(yùn)營(yíng)流程上，它搭建了“中央調(diào)度+區(qū)域監(jiān)控”的雙層體系；在成本控制上，它通過(guò)優(yōu)化遠(yuǎn)程運(yùn)營(yíng)比例、與保險(xiǎn)公司合作開(kāi)發(fā)“自動(dòng)駕駛專(zhuān)屬保險(xiǎn)”，讓Robotaxi單公里運(yùn)營(yíng)成本持續(xù)下降；在用戶體驗(yàn)上，它根據(jù)不同城市用戶習(xí)慣調(diào)整服務(wù)細(xì)節(jié)，從而提升用戶滿意度。
這種“練兵”的價(jià)值，在未來(lái)萬(wàn)輛級(jí)車(chē)隊(duì)時(shí)代將凸顯。當(dāng)Robotaxi擴(kuò)展到“新一線、二線城市”時(shí)，成熟的運(yùn)營(yíng)流程可直接復(fù)制，UE模型（單位經(jīng)濟(jì)模型）可快速適配不同城市的成本結(jié)構(gòu)，培養(yǎng)的運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)也可以支撐跨區(qū)域服務(wù)。
對(duì)于正如小馬智行而言，CEO彭軍表示：“現(xiàn)在的每一輛車(chē)、每一單服務(wù)，都是在為未來(lái)的‘出行網(wǎng)絡(luò)’打基礎(chǔ)，錯(cuò)過(guò)這個(gè)窗口期，就可能在萬(wàn)輛級(jí)競(jìng)爭(zhēng)中落后。”
隨著技術(shù)發(fā)展，L4級(jí)自動(dòng)駕駛技術(shù)不再是“稀缺資源”，項(xiàng)目制的短期變現(xiàn)路徑逐漸擁擠，自動(dòng)駕駛行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)，必然從“技術(shù)壁壘”轉(zhuǎn)向“運(yùn)營(yíng)壁壘”。
如今小馬智行的實(shí)踐，恰恰證明了這一點(diǎn)?？缭郊夹g(shù)壁壘后，自動(dòng)駕駛商業(yè)化的核心挑戰(zhàn)，是如何構(gòu)建“持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值的運(yùn)營(yíng)體系”，從車(chē)輛規(guī)模擴(kuò)張到成本控制，從用戶體驗(yàn)優(yōu)化到生態(tài)協(xié)同，每一個(gè)環(huán)節(jié)都需要長(zhǎng)期投入，卻也是決定企業(yè)能否走到終局的關(guān)鍵。
對(duì)小馬智行而言，港股上市不是終點(diǎn)，而是“運(yùn)營(yíng)模式”階段的起點(diǎn)。
隨著第七代Robotaxi量產(chǎn)落地、千臺(tái)車(chē)隊(duì)規(guī)模推進(jìn)突破千輛，它正一步步接近“單車(chē)運(yùn)營(yíng)盈虧平衡”的目標(biāo)，而這也將為整個(gè)行業(yè)提供“可復(fù)制的商業(yè)化模板”。
小馬智行的選擇與實(shí)踐給出了明確的啟示：自動(dòng)駕駛商業(yè)化的挑戰(zhàn)不再是“能不能做”，而是“能不能做好”。不僅在于車(chē)能跑多快，還在于服務(wù)能跑多遠(yuǎn)、跑多穩(wěn)，而這正是小馬智行錨定“運(yùn)營(yíng)模式”的商業(yè)邏輯，也是自動(dòng)駕駛行業(yè)邁向下一階段的必經(jīng)之路。
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