曾幾何時，山姆會員店是中國中產(chǎn)家庭品質(zhì)生活的象征，一張會員卡等同于對獨特選品和嚴苛質(zhì)量的絕對信任。
然而，這層中產(chǎn)濾鏡正迅速破碎。
近期，從“黃金蟹”到“牙齒蛋糕”，山姆連續(xù)爆發(fā)的品控危機，讓其基本盤出現(xiàn)裂痕。
黑貓平臺上逾萬條投訴，以及同比上漲65%的投訴量，都在拷問其嚴選價值。
當會員費支付的品控溢價不再成立，山姆引以為傲的信任護城河，還能守護多久？
行業(yè)共識曾是，山姆的核心壁壘在于其獨特選品和質(zhì)量嚴苛。但近幾年來，這一標準似乎正在松動。
近期，山姆連續(xù)暴露食品安全問題。梳理公開信息，事件包括：蛋糕內(nèi)出現(xiàn)牙齒、堅果內(nèi)發(fā)現(xiàn)活蟲、牛奶包裝附著蟲卵、蓮霧中發(fā)現(xiàn)蠕蟲等。
這并非孤例。在黑貓投訴平臺上，針對山姆會員店的投訴已超過1萬條，主要集中于食品安全問題。數(shù)據(jù)印證了問題的廣度：2024年，山姆的相關(guān)投訴量同比暴漲了65%，系統(tǒng)性風險已然表征。
消費者進入山姆的門檻是260元至680元不等的會員費。用戶付費的本質(zhì)是購買山姆的“嚴選價值”——即用山姆的品控能力，替代用戶在海量商品中比對質(zhì)量和價格的時間成本。
品控的挑戰(zhàn)正傳導至選品策略。信號包括：山姆下架了多款高口碑商品，如臺灣風味太陽餅、經(jīng)典米布丁和低糖蛋黃酥；同時，上架了引發(fā)爭議的大眾品牌，如好麗友、衛(wèi)龍、盼盼、徐福記和溜溜梅。
用戶的感知落差來自兩個層面。其一，山姆的操作試圖模糊品牌界限，例如將盼盼法式小面包更換全外文包裝，或隱去衛(wèi)龍的品牌標識。其二，健康標簽與配料表存在認知錯位。例如，好麗友派標注減糖80%，但配料表顯示其甜味來自安賽蜜、三氯蔗糖等代糖。
這種選品策略被指存在商業(yè)邏輯錯位，當山姆上架此類商品時，會員費為嚴選和品控支付的溢價便不再成立。
品控和選品的雙重壓力，正導致山姆祛魅。
近年，山姆在中國的擴張顯著提速。
一個時間對比是：從首店到第54家店，山姆用了近30年；而從第48家增長到第60家，僅用時一年多。
擴張的向量，一是“下沉”，山姆正打破只在一線開店的慣例，以高質(zhì)量下沉觸達三四線城市。二是“加密”，山姆一改遠郊選址，開始進入中心城區(qū)。
“下沉”帶來了財務模型的壓力。數(shù)據(jù)顯示，在門店翻倍的近五年，三線城市客單價僅為一線的61%，運營成本反而高出15%。
這種財務壓力，需要依靠高線城市的銷冠門店來平衡。
財務與擴張壓力，被認為是其戰(zhàn)略搖擺的動因。
2017年Andrew Miles接任中國區(qū)總裁后，山姆的戰(zhàn)略是精簡SKU、嚴控品質(zhì)、完善本土供應鏈，以此建立質(zhì)價比護城河。然而，進入2025年，隨著新高管接任，其供應鏈本土化迭代明顯更加激進，但之前品質(zhì)為先的信條，被拋棄了。
新戰(zhàn)略的指向之一是更大的利潤空間。其動作表現(xiàn)為：下架爆品，上新大眾本土商品；同時縮短選品周期，更側(cè)重高利潤產(chǎn)品。這些動作的代價是，山姆商品的獨特性和品控優(yōu)勢被稀釋。
在供應鏈側(cè)，山姆利用采購的最終定價權(quán)嚴控成本。據(jù)了解，采購方會審核成本報表，在確保合作方8%-10%凈利潤后給出采購價。若供應商不接受，山姆會尋找替代工廠。
如今，供應鏈透明度提升，中國本土零售商也能深入源頭。例如，盒馬的自營品邏輯是跳過中間環(huán)節(jié)，與廠家共研新品并專供零售商。這與山姆的共創(chuàng)模式，路徑趨同。
近兩年山姆質(zhì)量下滑、選品失策，被認為與其會員增長邏輯相關(guān)。其策略是：一線城市推新品，保老會員續(xù)費復購；低線城市擴張，拉新會員。業(yè)內(nèi)人士認為，這是快速擴張帶來的經(jīng)營和管理壓力。
沃爾瑪中國的增長引擎已高度集中于山姆。
2024財年，沃爾瑪中國總營收為1473億元人民幣，同期山姆中國的年銷售額突破1000億元，貢獻了近70%的業(yè)績。
這一引擎的核心燃料，是其近900萬的付費會員基座。其中，貢獻了60%營收的“卓越會員”群體，續(xù)卡率高達92%。這批高黏性、高價值的用戶構(gòu)成了山姆的基本盤。
分析認為，維系這批高價值用戶的關(guān)鍵是品牌信任。山姆通過精選高品質(zhì)商品，錨定了中高收入家庭。但如今，用戶對這種確定性的認知，正在動搖。
同時，山姆面臨的外部競爭加劇。一方面，Costco、奧樂齊等國際玩家正加速在華布局；另一方面，盒馬、胖東來等本土新業(yè)態(tài)和精品超市，亦在通過高質(zhì)價比的商品和服務，分流山姆的會員。
據(jù)媒體報道，山姆在一線城市的市場份額同比下滑2.3%，同期Costco與盒馬則分別增長4.1%和3.8%。報道稱，在新一線城市，山姆的付費會員正被Costco截流。
本土零售商的競爭策略包括快速復制爆品。2024年山姆的草莓盒子蛋糕成為爆品后，盒馬迅速上線了同類產(chǎn)品。面對競爭，山姆已主動下調(diào)了30余個高頻SKU的長期售價。
在外部競爭日益加劇的同時，山姆的內(nèi)部服務能力也面臨著挑戰(zhàn)。
有觀點認為，倘若擴張速度超過了服務能力的迭代速度，山姆將遭遇更為嚴峻的消費者信任問題，畢竟它需要應對更加挑剔的目光和更多元化的需求。
也有觀點把山姆的“祛魅”歸結(jié)于中國本土零售商家在商品與服務層面的能力提升。
在內(nèi)外壓力的雙重影響下，山姆的核心優(yōu)勢已然遭受沖擊。倘若品控問題持續(xù)存在，且被市場解讀為選品缺乏聚焦或戰(zhàn)略出現(xiàn)偏差，這將加速其競爭壁壘的瓦解，甚至可能動搖用戶信任的根基。
屆時，其千億規(guī)模的業(yè)績能否得以延續(xù)，其作為沃爾瑪增長引擎的地位是否依舊穩(wěn)固，都將面臨嚴峻的考驗。
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