文 | 財觀二姐

宗馥莉辭職后，搞笑的一幕來了。

先是親叔叔宗澤后發(fā)朋友圈訴說宗馥莉德才不足，難擔(dān)大任，后在宗馥莉推出新品牌娃小宗之際，宗澤后又宣布推出娃小智，勢必要與其一較高下。

真的不是一家人不進(jìn)一家門。

就連品牌起名字也僅僅只是一字之差。

要說“娃小智”這一商業(yè)行為背后沒有私人恩怨，恐怕很難令人信服。

這也意味著，接下來娃哈哈與娃小宗、娃小智將在同一賽道競爭。

娃哈哈此前萬萬沒想到，自己的競爭對手不再只是農(nóng)夫山泉，而是自己的原董事長與創(chuàng)始人的弟弟。

果然，堅固的堡壘往往從內(nèi)部開始瓦解。

事到如今，面對這場以宗家遺產(chǎn)爭奪為導(dǎo)火索的商業(yè)內(nèi)戰(zhàn)，娃哈哈已經(jīng)損失太多了。

迄今為止，娃哈哈失去了什么？

娃哈哈在宗慶后帶領(lǐng)下，從草莽時代拼殺到如今的輝煌，成為凝聚中國一代人情感記憶的國貨品牌。

但眼看起高樓，眼看樓塌了。

短短一年時間，娃哈哈經(jīng)歷工人維權(quán)，內(nèi)部管理動蕩，品牌信任動搖，以及如今的董事長辭職。

更絕的是，由于娃哈哈長期推進(jìn)品牌改革，其真正的核心業(yè)務(wù)早已深度綁定在幾大“內(nèi)部派系”身上，其中最核心的就是宗馥莉掌控的“宏勝系”。

宏勝不僅負(fù)責(zé)娃哈哈的生產(chǎn)，還幾乎包攬了所有配套環(huán)節(jié)。也正因如此，宗馥莉在辭職董事長后，才有底氣打造新品牌“娃小宗”。

據(jù)悉，宏勝系此前承擔(dān)了娃哈哈約三分之一的產(chǎn)能，其代工的AD鈣奶、營養(yǎng)快線等核心產(chǎn)品，市場占有率超過六成。

盡管娃哈哈在自建基地去彌補(bǔ)功課，比如西安、成都工廠相繼投產(chǎn)，不過2025 上半年仍不得不讓今麥郎代工，品控翻車、信任危機(jī)接連引爆熱搜。

更重要的是，宏勝系把2 000 多名技術(shù)大拿和供應(yīng)鏈“老法師”打包帶走，留給娃哈哈的所剩不多，就算新廠機(jī)器轉(zhuǎn)起來，沒有這批行業(yè)精英，想爬滿設(shè)計產(chǎn)能，時間成本也將以“年”為單位計算。

在渠道上，娃哈哈同樣依賴宏勝系。

2024年起，娃哈哈經(jīng)銷體系歷經(jīng)多輪調(diào)整：4月，宗馥莉要求銷售公司骨干與管理層改與宏勝簽勞動合同；10月，部分經(jīng)銷商被取消資格；11月，14個區(qū)域經(jīng)銷商協(xié)議換簽。

最終，2025銷售年度，西藏、青海兩省經(jīng)銷商轉(zhuǎn)由拉薩宏勝銷售公司合作，黑龍江、吉林、遼東等共12個市場經(jīng)銷商轉(zhuǎn)由杭州宏勝銷售公司合作。

根據(jù)南方周末信息透露，目前90%以上的娃哈哈系列產(chǎn)品的經(jīng)銷均由宏勝系負(fù)責(zé)。

可以說，宗馥莉一走了之，宏勝系若徹底剝離，等于直接傷到娃哈哈的“利潤主動脈”，接下來利潤有可能“跳水式”塌方。

不過，娃哈哈最值錢的就是商標(biāo)，價值大約900億，這一核心資產(chǎn)還在娃哈哈手中。

其背后代表的是娃哈哈幾十年如一日的口碑沉淀。

宗馥莉離職導(dǎo)火索就是商標(biāo)使用權(quán)博弈。

使用“娃哈哈”商標(biāo)必須全體股東一致同意，宗馥莉無法單獨使用。

這也是為什么宗馥莉不得不另起爐灶，注冊“娃小宗”商標(biāo)的原因。

此外，宗澤后在宗馥莉離職這一敏感時間點推出“娃小智”，也可能看準(zhǔn)了時機(jī)，借助這波熱度來擴(kuò)大品牌影響。

其招商人員更是表示，娃小智產(chǎn)品線包含AD鈣奶、礦泉水、椰子水、八寶粥等，全面對標(biāo)娃哈哈產(chǎn)品，價格甚至比娃哈哈還便宜。

說白了，“娃小宗”“娃小智”這些名字，就是貼著“娃哈哈”的品牌蹭出來的“親戚”。

消費者一眼看過去，很容易把它們當(dāng)成娃哈哈的“親兒子”，很難分得清誰是誰？

滿貨架的“葫蘆娃”們一擁而上，娃哈哈原本獨一份的臉譜被撕成好多張，越看越模糊，娃哈哈品牌價值正在被稀釋。

按照巴菲特的理論，快消品最硬的護(hù)城河就是品牌效應(yīng)。

就像把依云和娃哈哈倒進(jìn)玻璃杯里，舌頭可能分不出高低，但大腦就是肯為依云多付那幾倍差價——這就是差異化認(rèn)知構(gòu)成的品牌效應(yīng)。

如今“山寨娃”們成群結(jié)隊，護(hù)城河的水位正被一點點放掉。

現(xiàn)在娃哈哈品牌價值還值900億，經(jīng)歷這檔子事兒之后，有可能成為歷史高點。

這場內(nèi)戰(zhàn)，對娃哈哈造成最大的損失莫過于幾十年積累的品牌價值正在流失。

此前中國商業(yè)也有著相似案例，像加多寶與王老吉，十年了，仍在圍繞商標(biāo)爭執(zhí)不休。

最終消費者早已對“誰才是王老吉”失去興趣，轉(zhuǎn)而選擇檸檬茶、氣泡水等新品類，品牌情感價值被法律戰(zhàn)消耗殆盡，迎來了雙輸?shù)木置妗?/span>

對于公司來講，內(nèi)斗哪有贏家？

娃哈哈品牌價值流失，宗馥莉就能如愿以償把娃小宗帶到娃哈哈的高度嗎？

最終的結(jié)果很可能就是輸了面子，也輸了里子，讓利給原本的競爭對手。

農(nóng)夫山泉與鐘睒睒在宗慶后去世后，遭遇到前所未有謠言與網(wǎng)絡(luò)攻擊，農(nóng)夫山泉業(yè)績也一度由此受到陰影。

如今也算上演商業(yè)版的“天道輪回”，娃哈哈內(nèi)斗不止，這為農(nóng)夫山泉進(jìn)一步擴(kuò)張市場份額提供了機(jī)會。

去年春末，農(nóng)夫山泉便攜綠瓶純凈水突然殺向娃哈哈腹地，部分終端甚至把價格壓到0.66元/瓶，通過低價直切對方基本盤，如今娃哈哈內(nèi)斗不止，面臨的競爭壓力更大。

這也印證了中國傳統(tǒng)的價值觀，“家和萬事興，和氣才能生財”。

宗馥莉辭職，背后是理念的偏差？

造成娃哈哈如今的局面，肯定無法繞開宗馥莉這個關(guān)鍵人。

不過也繞不開宗慶后為其留下來接班困境。

在宗澤后時期的娃哈哈，公司管理是典型的“家長制”范本。

娃哈哈甚至沒有副總裁，大小事務(wù)基本上都?xì)w宗澤后管；

公司也沒有嚴(yán)格的財務(wù)預(yù)算，用錢需要向上打報告；靠“家文化”情分留住元老，決策快但極度依賴宗慶后的個人經(jīng)驗；

而且宗慶后向娃哈哈員工承諾不裁撤45歲以上的員工，在員工中也有著強(qiáng)大影響力。

以此產(chǎn)生整個公司上下圍繞宗慶后運(yùn)作的管理方式，但這種家長式管理非常依賴個人威望以及對中國人情世故的理解。

不過宗馥莉從小就赴美留學(xué)，學(xué)得是西方那套現(xiàn)代公司管理流程，更信奉公司制度化、標(biāo)準(zhǔn)化。

就像宗馥莉在此前接受采訪說，她希望用職業(yè)經(jīng)理人來做公司管理，不希望公司創(chuàng)始人等于形象代言人。

可以看出宗馥莉和宗慶后的管理理念基本上相悖而行。

理念的相悖在宗馥莉徹底接手娃哈哈后，轉(zhuǎn)化為內(nèi)部矛盾的爆發(fā)。

2024年8月正式接掌娃哈哈后，宗馥莉上來就采取激進(jìn)方式，想要把公司從“重人情”調(diào)整為“重制度”，但公司內(nèi)部利益的平衡就是靠人情維系的，調(diào)整意味著平衡被打破，沖突自然而然出現(xiàn)。

比如把6000名員工勞動合同整體轉(zhuǎn)簽至宏勝飲料，同時取消沿用多年的“干股”分紅。

但一紙變動觸動老臣利益，53名退休職工聯(lián)手起訴她和集團(tuán)，要求法院判令股權(quán)回購無效，改革瞬間變成維權(quán)風(fēng)暴。

同時宗馥莉在架構(gòu)重組中把部分元老邊緣化，引發(fā)反彈。

宗慶后堂弟宗偉拒絕并入宏勝，另創(chuàng)“滬小娃”；多地廠長與銷售骨干因利益收縮而暗生不滿，一位退休高管更公開質(zhì)疑，內(nèi)部出現(xiàn)罕見雜音。

去年宗馥莉通過辭職“以退為進(jìn)”，讓內(nèi)部不得不為其妥協(xié)。

但別忘了，宗馥莉之所以能夠“以退為進(jìn)”，也是因為宗慶后剛剛?cè)ナ?，個人威望還在，消費者當(dāng)時對宗慶后有著強(qiáng)烈的情感認(rèn)同，這是內(nèi)部妥協(xié)的市場基礎(chǔ)。

甚至說，宗馥莉當(dāng)時能“以退為進(jìn)”也是因為父親的人情所在。

但如今隨著宗慶后被曝光有私生子，個人威望如今在消費者心中蕩然無存，甚至娃哈哈品牌也受到重要影響。

宗馥莉個人威望在內(nèi)部也沒完全建立，改革自然越來越難以維系。

對于此時宗馥莉而言，“金蟬脫殼”或許是實現(xiàn)商業(yè)理想抱負(fù)的最好辦法。

但是娃哈哈有著國資背景，最大股東是杭州國資委，并不是宗家的一言堂。

而宗馥莉距離脫殼成功就差個商標(biāo)授權(quán)，但這也是最難的一步，商標(biāo)作為娃哈哈核心資產(chǎn)，股東們不可能讓步。

2024年底，國資股東以公司章程和《公司法》第43條為依據(jù)，否決了宗馥莉授權(quán)宏勝系使用“娃哈哈”商標(biāo)的提議。

如今又再次因為商標(biāo)緣由，宗馥莉直接選擇了辭職，進(jìn)行自主創(chuàng)業(yè)，直接從“接班人”轉(zhuǎn)化為“創(chuàng)業(yè)者”。

只是可惜的是，宗慶后多年來培養(yǎng)宗馥莉成為接班人，最終宗馥莉沒有按照他的心愿走下去。

宗慶后曾說過，“娃哈哈是我的整個人生，所有的夢，一切的意義、價值、標(biāo)簽和符號。它是我在這個世界上存在過的證明。”

但這并不是宗馥莉的夢，宗馥莉的追求或許與宗慶后起初就不相同。

這場風(fēng)波背后再度拋出了一個經(jīng)典命題：當(dāng)家族企業(yè)的代際接力棒從“創(chuàng)一代”移至“繼二代”手中，兩代人的認(rèn)知框架與價值坐標(biāo)往往已悄然錯位，于是，治理傳承的悖論被赤裸揭開：究竟應(yīng)由父輩的圖騰式權(quán)威讓位于子代的制度重構(gòu)，還是子代的改革沖動必須向父輩的精神遺產(chǎn)俯首？