文 | 財(cái)能圈
10月10日晚，娃哈哈集團(tuán)確認(rèn)了宗馥莉辭去法人代表、董事及董事長(zhǎng)職務(wù)的消息，距其2024年8月正式接任董事長(zhǎng)職務(wù)僅過(guò)去14個(gè)月。這并不是這位“飲料公主”第一次辭職，這已是宗馥莉一年內(nèi)第二次提出辭職。
據(jù)界面新聞報(bào)道顯示，宗馥莉的辭職申請(qǐng)已于9月12日提交，并通過(guò)了集團(tuán)股東會(huì)和董事會(huì)的相關(guān)程序。
與2024年7月那次“以退為進(jìn)”的辭職不同，此次她退得徹底，辦公室的燈真的滅了，沒(méi)有反擊宣言，更沒(méi)有股東挽留。
告別娃哈哈：一場(chǎng)早已注定的離別
宗馥莉首次辭職發(fā)生在2024年7月，距離宗慶后2月25日逝世不足150天。當(dāng)時(shí)，宗馥莉在《致娃哈哈集團(tuán)全體員工的函》中直言，杭州市上城區(qū)政府及部分股東對(duì)其經(jīng)營(yíng)管理的質(zhì)疑，致其無(wú)法繼續(xù)履職。
這場(chǎng)辭職風(fēng)波在當(dāng)年8月迎來(lái)反轉(zhuǎn)，宗馥莉非但沒(méi)有離開(kāi)，反而接替宗慶后出任娃哈哈法定代表人、董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理，完成名義上的權(quán)力交接。
相較首次“被迫離場(chǎng)”的離任，此次辭職則更為徹底。從“暫時(shí)離任”到“徹底退出”，一年間的兩次辭職，折射出娃哈哈復(fù)雜股權(quán)格局下宗馥莉已無(wú)力掌控大局。
宗馥莉的辭職實(shí)為多重矛盾長(zhǎng)期積累的必然結(jié)果，其內(nèi)部困局主要源于三方面。
最直接的導(dǎo)火索是遺產(chǎn)訴訟困局。2025年7月，宗慶后三名非婚生子女以存在家族信托承諾為由，在香港與杭州同步提起訴訟，要求分割價(jià)值21億美元的信托資產(chǎn)及娃哈哈29.4%股權(quán)。
盡管娃哈哈官方聲稱此為家族內(nèi)部事務(wù)，但香港高院于9月26日駁回宗馥莉上訴請(qǐng)求，維持資產(chǎn)凍結(jié)禁令。18億美元資金流動(dòng)性受限直接沖擊企業(yè)戰(zhàn)略布局。
更棘手的是，這場(chǎng)糾紛暴露了宗慶后生前未厘清的股權(quán)傳承漏洞，其預(yù)留的股權(quán)安排既未公證也未完成法律確權(quán)，為繼任者埋下致命隱患。
股權(quán)結(jié)構(gòu)的先天缺陷使宗馥莉陷入“有名無(wú)實(shí)”的困境。國(guó)資持股比例遠(yuǎn)超宗馥莉個(gè)人，而職工持股會(huì)背后則是追隨宗慶后數(shù)十年的老臣群體。這種“混合控股+國(guó)資參與”的股權(quán)架構(gòu)，令宗馥莉的每項(xiàng)改革都遭遇雙重掣肘。
2025年初，她擬將估值911億元的387件核心商標(biāo)轉(zhuǎn)至自有控股公司，因國(guó)資方質(zhì)疑“涉嫌國(guó)有資產(chǎn)流失”被迫終止。推進(jìn)生產(chǎn)線自動(dòng)化升級(jí)時(shí)，又因職工持股會(huì)擔(dān)憂影響就業(yè)而受阻?？刂茩?quán)與決策權(quán)的根本錯(cuò)位，注定其改革舉步維艱。
內(nèi)部改革引發(fā)的利益版圖重構(gòu)加速了離職進(jìn)程。接任后，宗馥莉的系列舉措直指娃哈哈沉疴，關(guān)停數(shù)十家弱關(guān)聯(lián)分公司及低效生產(chǎn)線，清退年銷售額過(guò)低的中小經(jīng)銷商。
這些本意為優(yōu)化結(jié)構(gòu)的舉措，卻撼動(dòng)了盤根錯(cuò)節(jié)的利益網(wǎng)絡(luò)，被關(guān)停企業(yè)多與家族關(guān)聯(lián)方有染，清退經(jīng)銷商瓦解了宗慶后時(shí)代的“人情利益體”，管理層換血更令元老寢食難安。
另立門戶：宗馥莉的“戰(zhàn)略性退卻”
娃哈哈的股權(quán)結(jié)構(gòu)自校企改制以來(lái)便十分復(fù)雜。公司的股權(quán)由三方持有：杭州上城區(qū)持股46%，宗慶后生前持股29.4%，公司基層工會(huì)持股24.6%。
這種“三國(guó)鼎立”的格局，使得任何重大決策都需多方博弈。國(guó)資代表往往更關(guān)注政策合規(guī)與穩(wěn)定，職工持股會(huì)則傾向于維護(hù)既得利益與就業(yè)保障，宗馥莉所代表的創(chuàng)新與變革訴求在缺乏絕對(duì)話語(yǔ)權(quán)的情況下，極易陷入僵局。
宗馥莉的徹底退出，與其說(shuō)是失敗，不如解讀為在既定框架內(nèi)無(wú)法破局后的主動(dòng)切割。
事實(shí)上，宗馥莉辭職前已修好“后路”，早已開(kāi)始布局自己的“體外版圖”，其控股的宏勝集團(tuán)，在2025年年初就注冊(cè)了“娃小宗”等46枚全品類商標(biāo)，宗馥莉的“后娃哈哈”布局早已悄然展開(kāi)。該公司旗下已陸續(xù)整合了她在飲料、包裝、營(yíng)銷等領(lǐng)域的多個(gè)關(guān)聯(lián)項(xiàng)目。
值得注意的是，宏勝優(yōu)品旗下的飲料品牌“KellyOne”在高端水及定制化飲品市場(chǎng)表現(xiàn)亮眼，與娃哈哈的傳統(tǒng)產(chǎn)品線形成了差異化競(jìng)爭(zhēng)。
宗馥莉的宏勝系公司9月披露的文件顯示，其已啟動(dòng)品牌切換預(yù)案，2026年起將全面啟用“娃小宗”品牌替代原有商標(biāo)。這種“體外孵化新品牌”的操作，既是對(duì)商標(biāo)使用權(quán)受限的被動(dòng)應(yīng)對(duì)，也暗含著脫離舊體系束縛的戰(zhàn)略考量。
宗馥莉的“戰(zhàn)略性退卻”或許不是敗局，而是另一種開(kāi)始。她手中握有的宏勝飲料集團(tuán)已成為宗馥莉的新陣地，這里沒(méi)有國(guó)資股東的掣肘，沒(méi)有商標(biāo)使用權(quán)的爭(zhēng)議，也沒(méi)有老臣的牽制。宏勝集團(tuán)這一“體外帝國(guó)”，年?duì)I收超100億的體量足以支撐“娃小宗”的培育。
此次辭職后，宗馥莉?qū)⑷硇耐度胄缕脚_(tái)的運(yùn)營(yíng)，其目標(biāo)顯然是打造一個(gè)完全由自己掌控、符合其商業(yè)理念的“新王國(guó)”。
未來(lái)走向：娃哈哈與宗馥莉的雙重變局
宗馥莉的困境是中國(guó)家族企業(yè)傳承困境的縮影。第一代企業(yè)家多靠“強(qiáng)人治理”和模糊的人情關(guān)系維系企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)，這種模式在草莽創(chuàng)業(yè)期成效顯著，但卻給第二代留下了“接力”難題。即股權(quán)架構(gòu)缺乏法律保障、職業(yè)經(jīng)理人體系未建立、新舊戰(zhàn)略難以銜接。
對(duì)比方太茅氏父子的“三三制”傳承，通過(guò)“帶三年、幫三年、看三年”的漸進(jìn)式放權(quán)實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)過(guò)渡，美的何享健引入職業(yè)經(jīng)理人方洪波的“控股不控權(quán)”模式，娃哈哈的傳承顯然缺乏提前規(guī)劃。
宗慶后生前堅(jiān)持的“三不原則”（不上市、不融資、不貸款）雖造就了企業(yè)早期的穩(wěn)健，但也使其錯(cuò)失了建立現(xiàn)代企業(yè)制度的最佳時(shí)機(jī)。
對(duì)于娃哈哈而言，宗馥莉的離去留下了三大亟待解決的懸念。
其一，接班人選擇直接決定企業(yè)走向，是從內(nèi)部老臣中提拔，延續(xù)傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)模式，還是引入外部職業(yè)經(jīng)理人，推動(dòng)市場(chǎng)化改革，亦或是等待家族矛盾平息后宗馥莉回歸，都將影響這家民族企業(yè)的命運(yùn)。
其二，品牌戰(zhàn)略面臨抉擇。繼續(xù)依賴“娃哈哈”這一國(guó)民IP，需平衡各方股東利益以解決商標(biāo)使用權(quán)問(wèn)題，若重新選擇其他品牌，則要突破消費(fèi)者情感壁壘和農(nóng)夫山泉等巨頭的圍剿。
其三，經(jīng)銷商與員工信心的重建迫在眉睫，2025年銷量已降至去年同期的80%，如何修復(fù)渠道關(guān)系、化解老員工不滿，是維持企業(yè)基本盤的關(guān)鍵。
宗馥莉的辭職，標(biāo)志著娃哈哈正式步入“后宗時(shí)代”，這也將同時(shí)重塑娃哈哈的發(fā)展軌跡與行業(yè)格局。對(duì)宗馥莉而言，這或許是卸下重?fù)?dān)的開(kāi)始，離開(kāi)娃哈哈的圍城，或許才能找到真正的自己。
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