文 | 沈素明
有一個現(xiàn)象：當(dāng)一家被公認(rèn)為行業(yè)標(biāo)桿的企業(yè)，在財(cái)務(wù)季報中展現(xiàn)出極度痛苦時，那不僅僅是一張報表的問題，它往往意味著支撐這家企業(yè)的底層商業(yè)邏輯，正在發(fā)生不可逆的坍塌。
萬科，正在這種劇烈的坍塌中掙扎。
我們看到，萬科 2025 年上半年交出的成績單，冷靜得殘忍。營業(yè)收入 1053.2 億元，同比下降 26.2%，這表明企業(yè)的供血能力正在急速衰減。更糟是利潤端：歸母凈利潤虧損 119.5 億元，同比擴(kuò)大了 21.3%。
這意味著，萬科不僅在“流血”，而且“流血”的速度還在加快。
萬科開發(fā)業(yè)務(wù)的毛利率，僅有 8.1%，幾乎貼著成本線運(yùn)行。在一個過去利潤高達(dá) 20% 甚至 30% 的行業(yè)里，這個數(shù)字標(biāo)志著一個時代的終結(jié)。巨額虧損的背后，是高地價項(xiàng)目進(jìn)入結(jié)算期的結(jié)構(gòu)性擠壓、房價下行導(dǎo)致的存貨跌價準(zhǔn)備的巨額計(jì)提，以及為了“瘦身回血”而加速資產(chǎn)處置所帶來的短期賬面虧損。
萬科今日的掙扎，與其說是個案，不如說是對中國經(jīng)濟(jì)周期、金融環(huán)境和國資力量深度介入的一次全面的映照。它不再是那個只需要解決市場競爭問題的萬科，它必須在組織、業(yè)務(wù)、治理、資本這四條不斷交織的戰(zhàn)線上，同時搏命。
一家企業(yè)是否在掙扎，要看它最核心的主業(yè)，是否還在按照它預(yù)設(shè)的邏輯運(yùn)轉(zhuǎn)。
萬科的核心業(yè)務(wù)，房地產(chǎn)開發(fā)，正在經(jīng)歷價值重構(gòu)。
2.1 主營業(yè)務(wù)的困境：銷售滑坡與去化之重
數(shù)據(jù)顯示，萬科上半年的銷售情況呈現(xiàn)出明顯的“失速感”：銷售面積 538.94 萬平方米，銷售金額 691.14 億元，這相較于巔峰時期，是斷崖式的下滑。
這種困境是多重壓力疊加的結(jié)果：
·高地價的剪刀差：前幾年高價拿下的土地，現(xiàn)在不得不進(jìn)入結(jié)算期。市場的售價已經(jīng)無法覆蓋其高昂的成本，導(dǎo)致開發(fā)業(yè)務(wù)毛利率被死死壓在 8.1% 的低位。
·存貨跌價的陰影：在去化速度放緩和房價繼續(xù)下跌的雙重壓力下，賬面上的存貨價值被強(qiáng)制性調(diào)低，這筆巨大的存貨跌價準(zhǔn)備，直接吞噬了原本就微薄的利潤，甚至造成了巨額虧損。
萬科的行動，呈現(xiàn)出一種強(qiáng)烈的、且務(wù)實(shí)的自救姿態(tài)。
我們看到，萬科發(fā)起了多維度的“自救行動”：現(xiàn)房、尾盤、車位、商辦等非核心資產(chǎn)被專項(xiàng)拎出來去化，僅上半年，就通過這種手段回籠了超150億元的現(xiàn)金。同時，從 2023 年以來，累計(jì)盤活項(xiàng)目達(dá)到了64 個，涉及貨值約785 億元。
真正有意思的是，在一些媒體的報道中，萬科的社區(qū)業(yè)務(wù)，甚至開始嘗試一些近乎“匪夷所思”的業(yè)務(wù)線：公交送快遞、婚車租賃、場站出租?？?strong>問題是，一個過去服務(wù)于城市精英階層的地產(chǎn)巨頭，為何會落到“拉人”到“拉貨”的精細(xì)化運(yùn)營階段？我想這展示了萬科深刻的焦慮：每一個可以產(chǎn)生現(xiàn)金流的毛細(xì)血管，都必須被激活。
2.2 區(qū)域收縮：戰(zhàn)略聚焦還是被迫自保？
在區(qū)域布局上，萬科展現(xiàn)了一種將力量集中到最強(qiáng)支點(diǎn)上的“本能”。
上海、南方、北京三大區(qū)域，在銷售額中貢獻(xiàn)了近七成的份額。這與其說是萬科主動選擇的戰(zhàn)略聚焦，不如說是資源稀缺下的本能自保。只有在一線和強(qiáng)二線城市，土地價值和市場購買力才具備最低程度的確定性。
為了配合這種“收縮保衛(wèi)戰(zhàn)”，萬科對組織架構(gòu)進(jìn)行了扁平化改造。
撤銷區(qū)域公司，設(shè)立 16 個地區(qū)公司，由總部直接管理。這打破了過去長期存在的“諸侯割據(jù)”局面。在和平時期，地方的自主權(quán)是靈活性，但在危急時刻，權(quán)力與資源的集中，才是快速決策和統(tǒng)一行動的保障。這種組織架構(gòu)的調(diào)整，表明萬科已經(jīng)從一個“分散投資、授權(quán)經(jīng)營”的擴(kuò)張性組織，快速轉(zhuǎn)向了一個“中央集權(quán)、聚焦主業(yè)”的防御性組織。
萬科曾經(jīng)是中國企業(yè)治理的一面旗幟：一個成功的職業(yè)經(jīng)理人體系、一個健康的市場化機(jī)制、以及國資大股東“不干預(yù)經(jīng)營”的承諾。
但這種理想化的治理結(jié)構(gòu)，正在掙扎中被瓦解。
3.1 核心權(quán)力移交：郁亮卸任與國資高管的全面入駐
中國市場化程度最高的房企，為何會在最需要職業(yè)經(jīng)理人經(jīng)驗(yàn)的時刻，迎來核心治理結(jié)構(gòu)的大換血？
董事長更替是一個標(biāo)志性事件：郁亮卸任，深圳地鐵董事長辛杰接任。但這絕非僅僅是換了一個“牌面人物”。關(guān)鍵是，隨之而來的是 10 余名來自深圳國資系統(tǒng)的高管，全面入駐萬科的財(cái)務(wù)、法務(wù)、戰(zhàn)略投資等核心崗位。
我們再深入一點(diǎn)，部分關(guān)鍵崗位甚至設(shè)置了“雙負(fù)責(zé)人”機(jī)制。國資代表與職業(yè)經(jīng)理人并存，形成一種過渡性的制衡。這是一種高度微妙的組織狀態(tài)，它不是徹底的“國進(jìn)民退”，而是一種在救火與傳承之間的平衡。國資需要職業(yè)經(jīng)理人的經(jīng)驗(yàn)和市場口碑，但市場化風(fēng)險已然無法容忍。
3.2 從“承諾不干預(yù)”到“深度接管”
深圳地鐵集團(tuán)以約 27% 的持股比例成為第一大股東，這在過去被解讀為一種“安全背書”，且伴隨著“不干預(yù)經(jīng)營”的承諾。但市場的劇變，使得這一承諾的實(shí)質(zhì)性意義早已終結(jié)。
萬科的治理邏輯，正在從“市場化標(biāo)桿”變?yōu)?ldquo;國資主導(dǎo)”。國資的角色不再是單純的財(cái)務(wù)投資者，而是戰(zhàn)略控制者。決策權(quán)的重新分配和集中，正在重塑萬科的企業(yè) DNA。
這不是一個簡單的道德或路線問題。
這體現(xiàn)了在巨大的行業(yè)風(fēng)險面前，資本的本能選擇：當(dāng)市場失靈，只有擁有無限信用背書的資本，才能成為最終的接盤者和重構(gòu)者。這種從市場化到國資化的掙扎與轉(zhuǎn)變，恰恰是中國房地產(chǎn)行業(yè)“風(fēng)險出清”所付出的核心代價。
在萬科的四條戰(zhàn)線中，現(xiàn)金流永遠(yuǎn)是那根繃得最緊的弦。
4.1 核心業(yè)務(wù)的巨大資金黑洞
開發(fā)業(yè)務(wù)的現(xiàn)金流壓力巨大，這是所有地產(chǎn)商的共同痛點(diǎn)。但萬科所面臨的挑戰(zhàn)，還在于非核心業(yè)務(wù)的連鎖反應(yīng)：非主業(yè)投資虧損、應(yīng)收賬款減值，都進(jìn)一步擠壓了流動性。
萬科這種規(guī)模的企業(yè)，對單一股東的依賴程度，達(dá)到了一個令人側(cè)目的地步。
4.2 對深圳地鐵的深度依賴：不僅僅是股東
深圳地鐵集團(tuán)，對萬科而言，早已不是簡單的“大股東”三個字可以概括。它是一個“共生體”。
截至 2025 年中，深鐵已累計(jì)向萬科提供了超 238 億元的借款。更關(guān)鍵的是，這些借款的利率低至2.34%，且無需分期還息。這在金融市場幾乎是不可想象的“優(yōu)惠條件”，這與其說是財(cái)務(wù)投資，不如說是實(shí)質(zhì)性的、無償付壓力的“輸血”。
那問題來了，深鐵為何要如此深度綁定？
表面上看，深鐵是萬科的救世主，但在軌道 + 物業(yè)（TOD）的合作模式下，深鐵更是一個利益攸關(guān)的“共生體”。深鐵本身的票務(wù)業(yè)務(wù)幾乎不賺錢，甚至收支相抵，其利潤主要靠上蓋物業(yè)的開發(fā)業(yè)務(wù)來反哺地鐵運(yùn)營的巨大成本。
萬科提供的是開發(fā)經(jīng)驗(yàn)、品牌、和強(qiáng)大的去化能力。深鐵提供的是核心城市的低成本土地資源和資金支持。萬科的銷售下滑，直接影響了深鐵 TOD 項(xiàng)目的去化速度和資金回籠。所以，深鐵的“輸血”并非單向施舍，而是對自己未來長期生意的核心要素進(jìn)行救命性的投資。
這種深度綁定的 TOD 模式，在深圳前海、龍華、光明等多個項(xiàng)目上得以體現(xiàn)。這是一種長期邏輯：將土地一級開發(fā)、軌道交通、上蓋物業(yè)、后期運(yùn)營、商業(yè)服務(wù)打包在一起，形成一個閉環(huán)的城市綜合運(yùn)營平臺。但這種長期邏輯，必須經(jīng)受住眼下的短期煎熬。
在房地產(chǎn)主業(yè)面臨寒冬時，萬科的多元化業(yè)務(wù)，被寄予了“第二增長曲線”的厚望。
5.1 多元化業(yè)務(wù)的艱難突圍
萬科的非開發(fā)業(yè)務(wù)，確實(shí)在穩(wěn)中有進(jìn)：
·物業(yè)服務(wù)：萬物云貢獻(xiàn)了170.9 億元的收入，同比增長 6.82%，毛利率保持在13.94%的穩(wěn)定水平。這是一個健康的數(shù)字，展現(xiàn)了服務(wù)的韌性。
·商業(yè)運(yùn)營：收入41.0 億元，出租率達(dá)到 93.2%，客流和銷售額同比增長超 7%。這表明其商業(yè)資產(chǎn)管理依然具備市場競爭力。
·長租公寓與冷鏈物流：泊寓運(yùn)營房源超 27 萬間，長租公寓和冷鏈物流的管理面積均處于行業(yè)領(lǐng)先地位。
這些多元化業(yè)務(wù)，合計(jì)貢獻(xiàn)的營收約為273 億元，占比提升到了 26%。這個占比雖然重要，但放在萬科千億營收、百億虧損的體量面前，它們還遠(yuǎn)不足以承擔(dān)“支撐大局”的重任。它們是企業(yè)的“輕騎兵”，在局部戰(zhàn)場能取得勝利，但無法在主戰(zhàn)場逆轉(zhuǎn)戰(zhàn)局。
5.2 “不動產(chǎn)開發(fā) + 經(jīng)營服務(wù)”并重的探索
萬科在戰(zhàn)略上提出“不動產(chǎn)開發(fā) + 經(jīng)營服務(wù)”并重，試圖從一個“地產(chǎn)開發(fā)商”轉(zhuǎn)型為一個“城市綜合服務(wù)商”。
這種轉(zhuǎn)型，在邏輯上是絕對正確的。它是對增量開發(fā)時代終結(jié)的回應(yīng)。未來的價值在于運(yùn)營能力、服務(wù)能力和資產(chǎn)管理能力。長租公寓、商業(yè)、物流，正是這種運(yùn)營能力的具體體現(xiàn)。
我們再深入一點(diǎn)，與深圳地鐵在 TOD 項(xiàng)目上的深度合作，正是這一轉(zhuǎn)型模式的最佳試驗(yàn)場。萬科用自己的開發(fā)和運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)，去匹配深鐵的土地和資金優(yōu)勢。這不僅是模式上的探索，也是兩種所有制、兩種思維模式在業(yè)務(wù)層面的艱難磨合。利益的分配、風(fēng)險的承擔(dān)，都處于一種微妙的平衡之中。
如果只看虧損數(shù)字，很容易得出悲觀的結(jié)論。但一個有經(jīng)驗(yàn)的觀察者，我會看到掙扎中的“邊際改善”，那是企業(yè)求生本能的細(xì)節(jié)顯露。
6.1 成本控制的初步成效
開發(fā)業(yè)務(wù)毛利率8.1%，雖然極低，但同比卻上升了 1.5 個百分點(diǎn)。這個數(shù)字不能被忽視。它表明，萬科內(nèi)部的成本控制和結(jié)構(gòu)調(diào)整已經(jīng)初見成效。“瘦身健體”戰(zhàn)略的執(zhí)行，意味著在拿地、設(shè)計(jì)、施工、營銷等各個環(huán)節(jié)，萬科都在極力壓縮成本、提高效率。
你細(xì)品，在全行業(yè)毛利率不斷下探的背景下，這 1.5 個百分點(diǎn)的回升，背后是無數(shù)個項(xiàng)目經(jīng)理、無數(shù)個供應(yīng)商談判的血汗。這是組織韌性的一種體現(xiàn)。
6.2 政策轉(zhuǎn)向帶來的喘息空間
在宏觀政策層面，近期九部委《關(guān)于推進(jìn)城市公交健康可持續(xù)發(fā)展的若干意見》的出臺，對萬科與深鐵的“軌道 + 物業(yè)”模式，帶來了潛在的政策利好。
政策明確提出，要從過去的“財(cái)政補(bǔ)貼輸血”轉(zhuǎn)向“機(jī)制造血”。TOD 模式、票價動態(tài)調(diào)整機(jī)制等，都獲得了政策層面的支持。這意味著，萬科和深鐵的共生邏輯，已經(jīng)和國家支持城市基礎(chǔ)設(shè)施健康可持續(xù)發(fā)展的宏觀議程高度對齊。
萬科的掙扎，表面是地產(chǎn)行業(yè)的調(diào)整，深層則是一個時代商業(yè)邏輯的終結(jié)。
7.1 外部環(huán)境的劇變：杠桿模式的終結(jié)
中國房地產(chǎn)行業(yè)的高速發(fā)展，本質(zhì)上是高杠桿、高周轉(zhuǎn)模式的勝利。萬科是這一模式的集大成者和典范。但當(dāng)“房住不炒”成為基本國策，當(dāng)金融去杠桿成為主旋律，這個模式賴以生存的金融生態(tài)環(huán)境就徹底消失了。
那問題來了，為什么萬科比其他出險房企“活得更久、掙扎得更優(yōu)雅”？
因?yàn)樗鼡碛?strong>強(qiáng)大的國資股東，在風(fēng)暴來臨時，國資的無限信用成為了萬科的最后一道防火墻。但這種“國資化”的趨勢，本身就是對市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律被動回歸的一種體現(xiàn)——當(dāng)市場機(jī)制無法出清風(fēng)險時，只能由國家信用介入托底。這正是經(jīng)濟(jì)學(xué)上的“風(fēng)險社會化”過程。
7.2 內(nèi)部轉(zhuǎn)型的滯后：慣性與路徑依賴
萬科的“大象轉(zhuǎn)身”是緩慢的。在高速增長時期建立的組織慣性和路徑依賴，限制了其對新環(huán)境的快速適應(yīng)。
例如，從一個以住宅開發(fā)為主的“重資產(chǎn)周轉(zhuǎn)”模式，轉(zhuǎn)向一個以商業(yè)運(yùn)營、物業(yè)服務(wù)為主的“輕資產(chǎn)運(yùn)營”模式，需要的不僅是戰(zhàn)略口號的轉(zhuǎn)變，更是組織能力、人才結(jié)構(gòu)、考核激勵的全面重構(gòu)。這種重構(gòu)，往往比一次簡單的組織架構(gòu)扁平化要艱難得多。
萬科的掙扎，是中國所有“市場化”巨型企業(yè)在面對經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型時，所共同面臨的課題：如何擺脫過去的成功經(jīng)驗(yàn)，去適應(yīng)一個完全不同的商業(yè)環(huán)境？
萬科今日的境遇，為我們提供了一個極為難得的企業(yè)演化標(biāo)本。
它不再是一個簡單的商業(yè)故事，而是一部關(guān)于資本權(quán)力、市場失靈、組織自救與宏觀政策的深度案例。
中信證券的觀點(diǎn)是，萬科正在“用時間換空間”，這是一種帶有無奈的樂觀。但盈利的拐點(diǎn)何時到來，沒有人能給出確定答案。萬科的未來，取決于三個核心變量：
1.市場：房地產(chǎn)市場何時真正觸底并穩(wěn)定，不再需要巨額計(jì)提存貨跌價準(zhǔn)備？
2.治理：國資主導(dǎo)下的新管理班子，能否保持萬科過去市場化的效率與專業(yè)性？
3.模式：“軌道 + 物業(yè)”的 TOD 模式，能否迅速成熟，成為替代住宅開發(fā)的核心利潤來源？
萬科的掙扎，就是中國地產(chǎn)行業(yè)的縮影。它的命運(yùn)，早已超出了一個企業(yè)的范疇，成為了城市綜合運(yùn)營平臺轉(zhuǎn)型的一個關(guān)鍵樣本。
一個曾經(jīng)的“萬科時代”已經(jīng)落幕。我們觀察到的，是掙扎中的萬科，正在試圖在歷史的轉(zhuǎn)折點(diǎn)上，為自己、也為行業(yè)，搶奪一個新的落腳點(diǎn)。至于這個新的落腳點(diǎn)是平穩(wěn)著陸，還是繼續(xù)顛簸，我們拭目以待。
因?yàn)檫@一波掙扎，才剛剛進(jìn)入中場。
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