盒馬歷年業(yè)態(tài)嘗試；數(shù)據(jù)來源：盒馬、晚點 LatePost 等公開資料
可以說，盒馬那些年持續(xù)的、對多種業(yè)態(tài)的探索，都源于最初的定位失落，繼而給自己多尋找一些落腳之處。但廣撒網(wǎng)戰(zhàn)略的收效不算令人滿意。
以盒馬鄰里為例，2021 年推出時被侯毅稱為“未來十年盒馬最重要的業(yè)務”。據(jù)《晚點 LatePos》報道，2021 年盒馬鄰里定下了年底開 5000 家店的目標，有近 10 億元的預算，但實際上當年只開了 2000 家店左右，不到目標的一半。
2023 年初，盒馬鄰里與盒馬奧萊被合并為“盒馬 NB 事業(yè)部”，由侯毅直管，從軟折扣轉(zhuǎn)型硬折扣超市，也即現(xiàn)在“超盒算 NB”的前身。
遍地撒網(wǎng)是為了探索多種可能性，盡可能覆蓋各類消費場景，但就像生鮮易腐，必須用一條精密的前后端供需體系去跑通盈利模型，搖擺不定則極易削弱消費者信任，樣樣通樣樣松——不足以證道新零售。
在狀況頻出的前兩年，消費者都能直觀感受到這種搖擺。比如 2024 年春節(jié)前盒馬將部分城市免運費門檻提升到了 99 元，實際實施不到兩個月便回調(diào)。
好在新任 CEO 拉住了“泛泛而談的韁繩”，就像嚴筱磊在去年底的全員信中將盒馬的工作總結(jié)為，回歸用戶價值、聚焦發(fā)展方向、推進組織建設。精力收束回盒馬鮮生和盒馬 NB 后整體經(jīng)營狀況好轉(zhuǎn)，對于成熟業(yè)態(tài)盒馬鮮生，穩(wěn)步推進大概是今后主線，官方近期也公布了財年內(nèi)計劃開出近 100 家門店，新增進入城市超過 50 個的目標。
而硬折扣是盒馬還沒吃透的一塊蛋糕，也背負著新業(yè)態(tài)多番收縮整合后，再度嘗試的壓力。
新立場在此前的文章中有分析過，硬折扣與普通零售（傳統(tǒng)商超）的區(qū)別，在于用“低毛利、高周轉(zhuǎn)、少 SKU”實現(xiàn)極致性價比，所以該模式在理論上具備效率優(yōu)勢，實際運營的門檻卻是更高的。
以綜合品類硬折扣商超奧樂齊為例。首先它的自有品牌占比極高，官網(wǎng)顯示奧樂齊銷售的商品有 90% 以上為自有品牌，且嚴控質(zhì)量。公司在全球范圍尋找供應商，按一流標準做貼牌。其次精簡 SKU，基于中國市場，奧樂齊的 SKU 基本控制在 2000 個 以內(nèi)，其中約 1500 個為生活必需品類，其余則根據(jù)時令、節(jié)慶等時效條件靈活調(diào)整。
這一業(yè)態(tài)在海外發(fā)展相對成熟，且已經(jīng)被驗證過其模式價值。根據(jù)美國零售聯(lián)合會發(fā)布的 2024 年度“全球零售 50 強”榜，前 5 名中有 3 家折扣企業(yè)，分別是施瓦茨、奧樂齊、開市客。前 50 名中折扣業(yè)態(tài)占比 12.3%，是排名第三的零售業(yè)態(tài)。
超盒算 NB 的前身業(yè)態(tài)本身有過從軟折扣向硬折扣的轉(zhuǎn)型經(jīng)歷，本質(zhì)上也是因為都強調(diào)性價比的前提下，硬折扣商品鮮有臨期、瑕疵等質(zhì)量問題。簡言之，硬折扣算是未來行業(yè)發(fā)展趨勢，且國內(nèi)還沒有企業(yè)做到絕對優(yōu)勢。
按照如上標準，盒馬的每一張手牌幾乎都存在“正反面”。
比如自有品牌占比問題上，盒馬鮮生包括此前的盒馬 NB 已有充分積累，直采和定制供應鏈都比較成熟。目前超盒算 NB 的宣傳也提到，其品牌商品占比近 60%。不過與之相伴的是，硬折扣模式下自有品牌要承接大部分銷售指標，對品牌力和規(guī)模采購執(zhí)行要求更高。
這意味著，超盒算 NB 不僅要讓消費者買得起，更要讓他們信得過。舉個例子，一款自有品牌洗衣液想要撼動藍月亮、汰漬等國民品牌的地位，光靠價格低幾塊錢是不夠的，它必須在去污能力、香味、安全性等維度建立起堪比甚至超越后者的口碑。這需要時間沉淀口碑積累，也是最難跨越的護城河。
再說精簡 SKU，超盒算 NB 明確主打“寬類窄品”覆蓋剛需，SKU 在 1500 款這個量級。在“被孵化”這層關系上，超盒算完全可以依托盒馬的數(shù)字化選品能力去動態(tài)優(yōu)化 SKU。而在差異化的層面上，主業(yè)態(tài)盒馬鮮生其實更強調(diào)體驗感、商品豐富和場景化，不止 SKU 要精簡，新業(yè)態(tài)在綜合定位上也得做切分。
這是“進可攻，退有險”的微妙之處，因為硬折扣對零售企業(yè)的要求，幾乎是把所有環(huán)節(jié)都拉到極限。雖然放棄了四面出擊，盒馬的“專攻”選擇還是給自己上了不小的強度。
這種強度同樣來源于外部壓力。在盒馬宣布盒馬 NB 正式更名為“超盒算 NB”差不多的時間段內(nèi)，美團先前籌備的自營超市“快樂猴”首店落地杭州，同樣聚焦硬折扣，幾乎直接對標現(xiàn)在的超盒算 NB。媒體報道快樂猴年內(nèi)計劃開設 10 家門店，未來目標 1000 家。
同期，京東折扣超市也動作不斷，8 月在江蘇、河北共開出 5 家線下門店。京東目前主打大店型、多SKU、親民價，定位與典型的硬折扣商超略有區(qū)別，但本質(zhì)上依托京東自營體系與供應鏈積累，三方搶奪的是同一塊地盤。
外賣三國殺的背景下，外界幾乎默認這是即時零售第二戰(zhàn)場開辟的信號：從餐飲補貼打到了即時零售商品供給。只不過硬折扣不是捷徑，而更近似于“裸泳”，將所有的成本結(jié)構、供應鏈效率、運營冗余依次鋪開做比較，跑不贏效率立馬會有出局危機。
另有一個觀察的視角是，阿里需要盒馬扮演一個怎樣的角色。
隨著兩年前的“1+6+N”架構徹底退出歷史舞臺，在電商和云計算雙軌之外的業(yè)務各有前程，但按當下的情勢來看，一切都要圍繞著“大淘寶”戰(zhàn)略做部署。
在最新的財報里，餓了么、飛豬合并入阿里中國電商事業(yè)群，原本的本地生活業(yè)務群基本融入了電商的陣列。盒馬當下被劃歸為其他類別，不單獨公布業(yè)績。
為加固電商和即時零售的壁壘，同屬其他業(yè)務的高德也站上了前線去打配合。9 月 10 日，高德地圖宣布推出“高德掃街榜”，標志著阿里重返到店業(yè)務。
而與即時零售業(yè)務的磨合中，盒馬先是在閃購頻道獲得獨立入口，后又接入 88VIP 體系，允許用戶免費領 90 天盒馬 X 會員卡。但此舉在社交平臺上引發(fā)過一些小范圍爭議，老會員質(zhì)疑這種引流方式可能會讓自己的權益受損。
基于此，我們可以大致勾勒出盒馬當前的處境。一方面，集團需要它作為即時零售的供應補充；另一方面，也要求它繼續(xù)自證造血能力、顯化業(yè)務獨特價值。否則，盒馬的參考對象是現(xiàn)在的餓了么，即時零售的“燃料”。
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