文 | 即時劉說
2025 年二季度，中國即時零售賽道迎來了一場頗具戲劇性的 “數(shù)據(jù)撞衫”。
8 月，美團(tuán)與阿里巴巴先后發(fā)布季度財報。雙方均高調(diào)宣布同一項關(guān)鍵基礎(chǔ)設(shè)施規(guī)模 ——閃電倉數(shù)量突破 5 萬家。表面看來，勢均力敵。深入審視，卻是一場關(guān)于速度、策略與真實滲透率的深層較量。
美團(tuán)在二季度財報中明確，其閃購業(yè)務(wù)已聯(lián)合多方合作伙伴，在全國建成超過 5 萬家閃電倉。值得注意的是，去年 10 月美團(tuán)公開這一數(shù)字僅為 3 萬家。也就是說，在短短 8 個月內(nèi)，美團(tuán)以每月近 2500 家的速度新增 2 萬家閃電倉。如果保持這一擴(kuò)展節(jié)奏，其早在 2023 年即提出的 “2027 年實現(xiàn) 10 萬家閃電倉” 目標(biāo)，已幾無懸念。
幾乎同一時間，阿里巴巴中國電商事業(yè)群 CEO 蔣凡在財報電話會中宣稱。淘寶閃購的閃電倉規(guī)模 “已超過 5 萬家”，訂單量同比激增 360%。并特別強(qiáng)調(diào)其25% 的商品供給來自阿里系供應(yīng)鏈。盒馬接入后，線上日訂單突破 200 萬，同比增長 70%。成為其生態(tài)協(xié)同的戰(zhàn)略案例。
然而，這兩組 “5 萬” 并非處于同一時間截面。美團(tuán)統(tǒng)計節(jié)點為 6 月 30 日，而阿里則延至 8 月底。也就是說，美團(tuán)用 8 個月新增 2 萬家。阿里則很可能在更短的時間窗口內(nèi)（尤其是淘寶閃購業(yè)務(wù)上線僅 4 個月）實現(xiàn)了規(guī)模的高速追趕。
即便考慮口徑差異，這也是一項令人矚目的平臺動員能力的體現(xiàn)。阿里之所以能急速逼近，策略可謂犀利且直接。
從 “閃購” 到 “閃電倉”，淘寶閃購幾乎照搬美團(tuán)閃購建立的品牌與前置倉術(shù)語。這種策略雖看似缺乏原創(chuàng)。卻在用戶認(rèn)知與商家遷移中顯著降低了轉(zhuǎn)換成本，迅速激活市場記憶。
再憑借 1688 的生態(tài)供應(yīng)鏈優(yōu)勢。阿里通過數(shù)據(jù)與物流聯(lián)動，快速導(dǎo)入原有電商資源。顯著縮短冷啟動周期。
不過有一點可以肯定。目前市場上的閃電倉數(shù)量最多也只有 5-6 萬家。而且最早均是在美團(tuán)賦能下成長起來的。淘寶閃購閃電倉數(shù)量目前還不可能超過美團(tuán)。
由于蔣凡在會上并沒有詳細(xì)透露這 5 萬家閃電倉的組成結(jié)構(gòu)。我們無法判斷其數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。
對此，有閃電倉品牌商負(fù)責(zé)人向劉老實直言：“美團(tuán)閃購剛宣布有 5 萬家閃電倉，淘寶閃購接著就跟進(jìn)宣布也有 5 萬家閃電倉，像是在刻意凸顯‘你的，就是我的’。”
這種鏡像般的競爭姿態(tài)。既凸顯了阿里作為追趕者的執(zhí)行效率。
也折射出其對美團(tuán)既定路徑的某種默認(rèn)與借勢。
該負(fù)責(zé)人還向劉老實透露：“美團(tuán)戰(zhàn)投近期已開始密集拜訪各大閃電倉品牌。”如果這一消息屬實。其目的無外乎是通過對這些品牌進(jìn)行投資或其他政策，留住他們，避免他們?nèi)腭v或直接轉(zhuǎn)戰(zhàn)淘寶閃購。
盡管數(shù)字層面相近。但雙方與品牌的合作深度存在明顯差異。要知道，當(dāng)初美團(tuán)閃購以流量扶持、返點激勵和低傭金等策略。吸引了一批頭部閃電倉品牌與美團(tuán)閃購深度合作。它們短期內(nèi)不可能全平臺遷移，構(gòu)成美團(tuán)的核心供給壁壘。
反觀淘寶閃購，目前仍以兼容性與多端入駐為主。吸引的是中小品牌、區(qū)域商家及未被美團(tuán)重點扶持的長尾供應(yīng)商。其 5 萬家閃電倉，目前來看。更多來自廣泛且低門檻的接入，而非深度共建。
阿里體系內(nèi)原本承擔(dān)即時零售角色的餓了么。因訂單量規(guī)模有限，在閃電倉生態(tài)中聲量較弱。未能形成美團(tuán)級別的品牌凝聚力。如今正逐步被整合進(jìn)淘寶閃購的大框架中。因此，盡管數(shù)字上 “打平”。但美團(tuán)的 5 萬家更偏向 “深度合作”。阿里則更接近 “廣泛接入”。
兩者在商戶質(zhì)量、訂單集中度和品牌忠誠度上，仍有本質(zhì)差別。
這場較量不僅是數(shù)量的比拼。更是合作質(zhì)量與生態(tài)控制力的試金石。
據(jù)劉老實調(diào)研，發(fā)現(xiàn)一個更為深層、也更為諷刺的現(xiàn)實是。盡管美團(tuán)深度賦能閃電倉。但依舊沒有真正解決供應(yīng)鏈問題。其入駐閃電倉的商品來源，依然極度依賴外部供應(yīng)鏈 —— 尤其是 1688 和拼多多。
據(jù)某頭部閃電倉品牌招商人員透露：開設(shè)一家新倉需總投資約 90 萬元。其中約 70 萬元用于首批貨品采購。而這 70 萬中，僅 10 萬元由品牌中心倉直供。約 10 萬元為本地化采購，剩余 50 萬元（超過 70%）則來自 1688 和拼多多渠道線上采購。
其他幾個閃電倉品牌的情況也大致相同。
也就是說，阿里已經(jīng)通過 1688 成為美團(tuán)平臺上眾多商家實質(zhì)的 “貨品供應(yīng)鏈”。這也讓阿里在這輪即時零售競爭中，已經(jīng)掌握了供應(yīng)鏈優(yōu)勢。
這也為接下來蔣凡所提到的兩大動作提供了先決條件。
一是 “天貓超市全面從 B2C 遠(yuǎn)場模式升級為近場閃購模式，在保持遠(yuǎn)場的價格競爭力的同時，實現(xiàn)更快速的配送時效體驗”。
二是 “我們也會積極地引入天貓品牌線下門店加入淘寶閃購，實現(xiàn)天貓品牌線上線下一體化經(jīng)營，我們預(yù)計未來會有百萬家品牌線下門店入駐淘寶閃購”。
它揭示了一個殘酷而有趣的真相。平臺的競爭邊界正日益模糊。
供應(yīng)鏈的共用與滲透使得所謂的 “對手”。在更深層的商業(yè)邏輯中反而成為共生態(tài)的一部分。
這也對兩家公司提出了更為深刻的挑戰(zhàn)，如何在一場表面爭奪商戶與用戶的戰(zhàn)爭之外。
構(gòu)建起真正獨特、可控且具有成本效益的供應(yīng)鏈體系?；蛟S才是決定下一階段勝負(fù)的關(guān)鍵。2025 年二季度的這場 “5 萬 vs5 萬” 的閃電倉之爭。
表面上是一場用戶、訂單與商戶的爭奪。實則驗證了兩個核心趨勢。
首先，模式驗證完成，行業(yè)進(jìn)入復(fù)制爆發(fā)期。
美團(tuán)首創(chuàng)的閃電倉模式已被成功驗證。阿里作為追趕者憑借生態(tài)與執(zhí)行能力實現(xiàn)高速復(fù)制。可復(fù)制性也意味著壁壘并非僅在數(shù)量。而更在于服務(wù)質(zhì)量、配送效率與用戶心智。
其次，供應(yīng)鏈才是終局。
誰掌握商品源頭，誰才能真正控制成本與體驗。
阿里系供應(yīng)鏈穿透多平臺供給的現(xiàn)實。暗示著未來競爭的焦點或?qū)⑾蚝蠖诉w移。整合供應(yīng)鏈、降低對其他平臺的依賴。將成為下一步競爭的關(guān)鍵。
美團(tuán)能否在規(guī)模之外持續(xù)強(qiáng)化商戶忠誠與體驗壁壘？阿里又能否真正將從貨到倉、到消費(fèi)者的全鏈路徹底生態(tài)化？這場閃電倉爭奪戰(zhàn)，二季度只是序章。真正的戰(zhàn)役，9 月份才真正開始。
快報
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