整個汽車行業(yè)都在學一位造車的手機大佬，學了半天，汽車高管們開始做賬號、做直播，只學了皮毛，而只有俞浩發(fā)現(xiàn)了其中的秘密。從這一點看，很難說俞浩是真正的造車后來者。
我再做一個大膽論斷：技術(shù)狂想者，很難抵制造車的誘惑。
造車并非「投機型機會」，而是一個溢出型機會，造車是要檢驗一個企業(yè)在所有其他地方的積累、決策質(zhì)量、商業(yè)管理能力，造車是個檢驗者，恰恰是要在其他領域積累了成功經(jīng)驗再去造車才合適。
也就是說，造車應該是一個創(chuàng)始人一個團隊的第二次創(chuàng)業(yè)，甚至第N次創(chuàng)業(yè)。造車是復雜系統(tǒng)管理能力和技術(shù)研發(fā)能力的雙重溢出，是一個水到渠成的自然結(jié)果。俞浩這批創(chuàng)業(yè)者，如果明明看到了市場空白，本身又具備復雜系統(tǒng)的管理能力，必然無法抵制造車的沖動。
追覓已經(jīng)做成了很多個行業(yè)前幾，用高速馬達，把多個行業(yè)重做一遍，從智能清潔到智能家電，從吸塵器、高速吹風機、智能洗地機、掃地機器人等品類出發(fā)，逐步滲入割草機器人、泳池機器人、擦窗機器人。每次都是較晚進入一個行業(yè)，然后又飛快地躋身行業(yè)前幾甚至行業(yè)第一。
并且，高速馬達、激光雷達、避障和動態(tài)控制算法、都是可被復用到汽車領域的，大疆組建了一支小團隊進行自動駕駛領域研究，也是一例，汪滔也很難抑制自己造車的野心，只是通過另組團隊，先從智駕算法切入，曲線造車，更為穩(wěn)妥。
追覓一次次斷代式領先，背后還有個不為大家熟知的原因，追覓創(chuàng)始人俞浩其實是在清華大學學航空工程專業(yè)出身的，2009年年僅22歲的他做出了世界上第一個三旋翼無人機，又跟隨導師參與過國產(chǎn)大飛機C919的氣動外形設計。
造飛機是難度更高一級的復雜系統(tǒng)工程，造車這件事在原本造飛機、后來造機器人的俞浩面前，本就并非難以逾越的高山。
在純互聯(lián)網(wǎng)賽道，時機選擇至關重要。對于依賴網(wǎng)絡效應的行業(yè)，如互聯(lián)網(wǎng)，時間窗口極為關鍵，因為先行者能夠建立起難以逾越的網(wǎng)絡壁壘。然而，對于硬件行業(yè)，尤其是汽車行業(yè)，情況則完全不同。在這里，復雜性本身就是一種壁壘，它考驗著企業(yè)在研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、售后、品質(zhì)、品牌和人力資源等多方面綜合能力。
而且，追覓也不是現(xiàn)在才打算做車的。創(chuàng)始團隊在大學就有了造車目標，但當時條件并不成熟，那時造車起步至少需要200億資金。在清華天空工場時期，俞浩寫過一份幾十頁關于造車的報告，當時他意識到造車不適合用來初次創(chuàng)業(yè)，在那個時間點最重要的成功要素是有過成功創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗。
如今，有個幾次硬仗的成功經(jīng)驗，條件成熟了。
最近兩年的汽車市場格局，驗證了幾件事：
第一，后來可以居上。而且時間會很快，這種趕超的爆發(fā)力會很強。
第二，創(chuàng)始人的制造業(yè)背景，會比純互聯(lián)網(wǎng)背景的造車人，要少走很多彎路。
何小鵬和李斌，到很晚才意識到，供應鏈要自己管。在2024年，小鵬創(chuàng)始人何小鵬接受采訪時說，自己其實被下面一幫人合起伙來騙了好幾年，后來光是弄清楚一個零部件的真實報價就花了大半年，因此，何小鵬苦口婆心勸蔚來創(chuàng)始人李斌，供應鏈要親自管，不能只做簽字的人，要全盤吃透才行。
對比來看，制造業(yè)背景的一家手機巨頭造車，只花了100億，三年時間，就超越了燒掉1000億，耗費十年的李斌。這里的超越是指：銷量更高，用時更短，燒錢更少，盈利更快，這是制造人相對于純互聯(lián)網(wǎng)人的碾壓性優(yōu)勢。
所以說，決策質(zhì)量足夠高的話，資金消耗上的差異是十倍，造車有多燒錢，還是取決于決策質(zhì)量的高低，換句話說，追覓造車取勝的關鍵點，不在于初始資金量，而在于決策質(zhì)量。蔚來一度開發(fā)過電池、開發(fā)過手機，還押注換電技術(shù)，每一次彎路，都是百億級資金化為灰燼，今天追覓入場，不需要再交這些造車學費。
違背共識，才能硬生生挖出一片市場空白。在彩電大沙發(fā)大空間盛行扎堆的時期，有家最后入場的造車企業(yè)，逆業(yè)界潮流，堅持犧牲空間，做性能車，強調(diào)駕駛感，結(jié)果很快后來居上，趕超了眾多創(chuàng)業(yè)十年的新勢力，事后也證明了，這種違背共識恰恰能找到市場空白，也驗證了高端性能車，完全是一片空白。
今天，當追覓說要造車，要對標布加迪的時候，相似的一幕再次發(fā)生，業(yè)界也有不少人嘲諷：一年在中國只賣出五臺的車，追覓居然要對標，是不是吃錯藥了？
我恰恰覺得，這正表明追覓找準了定位，也說明追覓做足功課了。追覓如果說要做一個中國的豐田出來，我反而覺得多半會黃。激進，劍走偏鋒，才有機會在今天的造車市場上成功。
為什么呢？讓我們看看法拉利的歷史，就會發(fā)現(xiàn)，追覓并不孤單，法拉利的崛起，也是違背共識的后發(fā)者的勝利。
法拉利在1940年代末造車的時候，是后來者，都不是晚了三年五年，是比前輩們晚了幾十年，當時的普通家用車巨頭有福特、通用、大眾，豪華級別里有奔馳稱霸，格局看似已定。法拉利沒有選擇正面競爭，而是開創(chuàng)了「運動性能豪華車」這一全新細分市場。二戰(zhàn)后歐洲百廢待興，大多數(shù)汽車制造商都專注于制造普通民用車，但法拉利另辟蹊徑，造車初期把目光投向了一個特殊群體：熱愛賽車運動的專業(yè)和半專業(yè)車手。這個選擇看似將市場局限在了一個極小范圍內(nèi)，日后大有裨益。
1947-1950年間，恩佐·法拉利采取了獨特的雙軌制策略：一方面專注于賽車研發(fā)和參賽，另一方面小規(guī)模生產(chǎn)路用跑車來維持現(xiàn)金流。當時的法拉利工廠只有35名員工，年產(chǎn)量不超過20臺。關鍵轉(zhuǎn)折點發(fā)生在1951年——法拉利在F1銀石站擊敗了強大的阿爾法·羅密歐車隊。這場勝利立即帶來訂單增長，包括來自好萊塢明星和歐洲貴族的購買意向。
1951年岡薩雷斯贏得世界冠軍 圖源：法拉利官網(wǎng)
這一過程，就是從專業(yè)發(fā)燒友，逐步滲透到泛大眾里去。而公眾關于法拉利的高端化心智，就來自于初期的技術(shù)層面的極致追求。其實，這也是大疆無人機的崛起之路：先在小眾發(fā)燒友中形成極佳口碑，隨后逐步擴散至大眾。
至于品牌，就是這一滲透過程的副產(chǎn)品。
還記得中國自動化教父李澤湘帶大疆創(chuàng)始人汪滔在2013年去請教紅杉資本投資合伙人莫里茨，問的第一個問題是，「中國公司能不能做品牌？」莫里茨說：產(chǎn)品才是關鍵，只要產(chǎn)品好，不管來自世界哪個角落，都可以做品牌。
發(fā)現(xiàn)了吧，這不就是追覓今天要走的路徑。違背共識，起手就是選擇小眾打法，找出空白地帶，做好產(chǎn)品，無問西東。
追覓要對標的布加迪威龍，是一個比法拉利更加大膽激進的「頂層切入」故事，巧合的是，布加迪也是Piëch的作品，作為當時的大眾集團主席，F(xiàn)erdinand Piëch提出了一個看似不可能的目標：打造一臺最高時速超過400公里，同時能夠像大眾高爾夫一樣可靠的量產(chǎn)超級跑車。這個目標在當時汽車界引發(fā)巨大爭議。有專家認為這完全是在浪費資源，因為沒人需要如此極端的性能。
但Piëch堅持己見：在豪華車市場，品牌定位必須基于無可爭議的技術(shù)實力。通過推出一款突破性的產(chǎn)品，可以迅速確立品牌在行業(yè)中的地位。正如他所說：「當你想要進入一個已經(jīng)有強勢玩家的市場時，你必須做出令人震驚的事情。」
在2005年，布加迪發(fā)布的技術(shù)白皮書中詳細記錄了一些關鍵突破：10個獨立散熱器系統(tǒng)，特殊設計的7速雙離合變速箱，主動空氣動力學系統(tǒng)。
看出來了吧，不僅僅是布加迪，超級賽車，都非常依賴空氣動力學和輕量化設計，在遇到工程瓶頸時，汽車工業(yè)，都不約而同選擇從航空工業(yè)借鑒工程巧思。無怪乎，寶馬公司的前身，叫做巴伐利亞「拉普發(fā)動機制造廠」，是一個飛機發(fā)動機的供應商。
中國業(yè)內(nèi)此前還沒有真正是做航空制造背景的創(chuàng)始人下場造飛機，那么現(xiàn)在有了。
更何況，追求技術(shù)極致本就是俞浩的一個特質(zhì)，俞浩常把「做第一」掛在嘴邊，也是這份狂想，憑借研究航空發(fā)動機的經(jīng)驗，追覓僅用兩年時間就追趕上戴森在高速數(shù)字馬達上一度領先10年的核心技術(shù)，并在高速數(shù)字馬達領域成為難以追趕的全球第一。并且，追覓還是第一個往掃地機器人身上加機械臂的公司，讓垂直領域的專用機器人，第一次有了和周邊環(huán)境交互的能力，被業(yè)界認為把具身智能向前推進了一大步。
俞浩不僅僅是在蔚小理的經(jīng)驗上造車，實際上，我認為，俞浩也是站在Piëch的肩膀上造車，很多今天需要回答的問題，比如晚進入市場行不行，沒有造車基因行不行，Piëch已經(jīng)回答了這個問題。
其實除了前面提到了追覓技術(shù)復用的方法論，俞浩個人的極致精神與航空制造背景，其實還有追覓生來全球化的一面。
如果只看中國市場，的確是很卷。車企利潤率都不高，但從全球來看，日產(chǎn)這樣的巨頭江河日下，一大批世界級老牌公司正在拱手把全球市場讓出來。
總結(jié)老巨頭的困局，叫作船大難掉頭。從Stellantis投資零跑到大眾投資小鵬來看，他們圖的是中國汽車的研發(fā)能力，歐洲車企已經(jīng)失去了產(chǎn)品定義能力和技術(shù)創(chuàng)新能力，僅僅是殘存著一些品牌的余溫。
再舉一個例子，整個歐洲舉多個發(fā)達國家之力，由寶馬、大眾共同出資，合辦了一家名為Northvolt的電池制造企業(yè)，專為新能源汽車而生，然而，在燒掉140億美元之后，電池最終也造不出來，破產(chǎn)收場。足以看出，歐洲的新能源汽車，要崛起有多么不可能。
寧德時代創(chuàng)始人曾毓群在挪威主權(quán)基金老板的播客節(jié)目中，貢獻了幾句金句：「為什么歐洲造不出好的汽車電池？首先，他們的設計是錯的；其次，他們的工藝是錯的；最后，他們的生產(chǎn)是錯的?！?/strong>
有中國成熟產(chǎn)業(yè)鏈打底，是小米汽車后來居上的最強倚靠，也會是追覓的一大支撐，但歐美沒有這樣的支撐，這也是為何，強大的蘋果造車多年，卻拿不出產(chǎn)品來，草草收尾。
關于日產(chǎn)衰落中，一位汽車工程師總結(jié)：中國消費者對日產(chǎn)很不滿的點是，全系都是捷特科CVT變速箱，這么落后的變速箱方案，日產(chǎn)卻難以割舍，因為捷特科是日產(chǎn)剝離出來的零部件企業(yè)，和日產(chǎn)緊密捆綁，這類交叉持股的「系列」企業(yè)，被稱為keiretsu，日產(chǎn)在原CEO戈恩驚天大逃亡之后，就不再用外部供應商，哪怕外面的技術(shù)更好——緊密利益聯(lián)盟往往鎖死技術(shù)進展。
和戈恩的命運相同，大眾的前CEO迪斯也被董事會罷黜，原因也是基本相似的，轉(zhuǎn)向電動技術(shù)后，原有的燃油車變速箱供應商的利益被動了，利益受損者一起發(fā)動宮廷政變，罷免掉了迪斯，改革就此停滯。
舊的利益格局鎖死，老巨頭難掉頭，時間完全站在中國公司這邊。日產(chǎn)大眾Stellantis這些老牌巨頭，會在接下來的十年二十年來，會讓出巨大的市場，日產(chǎn)2024年的全球銷量是334.6萬輛，大眾年銷量突破900萬輛，Stellantis是569萬輛，通用福特都是400萬輛，老巨頭會逐步釋放出天量市場給中國企業(yè)，這是一個漫長的過程，也非常艱難。
對于比亞迪蔚鵬理來說，這些品牌的汽車出海業(yè)務也才剛剛開始，追覓來的不晚，況且，我們已經(jīng)讀到的一個信息是，追覓造車從第一天就瞄準全球，可以說和中國新勢力處在同一起跑線上，大家共同瓜分空白市場。何況，追覓在自己所在領域，在全球化上已經(jīng)取得領先，追覓現(xiàn)在70%的收入在海外，在海外可以賣得更貴，并且能賣到市場占比第一，追覓對于全球市場的認知和渠道優(yōu)勢，非一朝一夕建立起來的。
寫到這里，我非?？春弥袊夹g(shù)狂人的造車征途，他們的時間才剛剛開始。
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