整個(gè)汽車行業(yè)都在學(xué)一位造車的手機(jī)大佬，學(xué)了半天，汽車高管們開始做賬號(hào)、做直播，只學(xué)了皮毛，而只有俞浩發(fā)現(xiàn)了其中的秘密。從這一點(diǎn)看，很難說(shuō)俞浩是真正的造車后來(lái)者。
我再做一個(gè)大膽論斷：技術(shù)狂想者，很難抵制造車的誘惑。
造車并非「投機(jī)型機(jī)會(huì)」，而是一個(gè)溢出型機(jī)會(huì)，造車是要檢驗(yàn)一個(gè)企業(yè)在所有其他地方的積累、決策質(zhì)量、商業(yè)管理能力，造車是個(gè)檢驗(yàn)者，恰恰是要在其他領(lǐng)域積累了成功經(jīng)驗(yàn)再去造車才合適。
也就是說(shuō)，造車應(yīng)該是一個(gè)創(chuàng)始人一個(gè)團(tuán)隊(duì)的第二次創(chuàng)業(yè)，甚至第N次創(chuàng)業(yè)。造車是復(fù)雜系統(tǒng)管理能力和技術(shù)研發(fā)能力的雙重溢出，是一個(gè)水到渠成的自然結(jié)果。俞浩這批創(chuàng)業(yè)者，如果明明看到了市場(chǎng)空白，本身又具備復(fù)雜系統(tǒng)的管理能力，必然無(wú)法抵制造車的沖動(dòng)。
追覓已經(jīng)做成了很多個(gè)行業(yè)前幾，用高速馬達(dá)，把多個(gè)行業(yè)重做一遍，從智能清潔到智能家電，從吸塵器、高速吹風(fēng)機(jī)、智能洗地機(jī)、掃地機(jī)器人等品類出發(fā)，逐步滲入割草機(jī)器人、泳池機(jī)器人、擦窗機(jī)器人。每次都是較晚進(jìn)入一個(gè)行業(yè)，然后又飛快地躋身行業(yè)前幾甚至行業(yè)第一。
并且，高速馬達(dá)、激光雷達(dá)、避障和動(dòng)態(tài)控制算法、都是可被復(fù)用到汽車領(lǐng)域的，大疆組建了一支小團(tuán)隊(duì)進(jìn)行自動(dòng)駕駛領(lǐng)域研究，也是一例，汪滔也很難抑制自己造車的野心，只是通過(guò)另組團(tuán)隊(duì)，先從智駕算法切入，曲線造車，更為穩(wěn)妥。
追覓一次次斷代式領(lǐng)先，背后還有個(gè)不為大家熟知的原因，追覓創(chuàng)始人俞浩其實(shí)是在清華大學(xué)學(xué)航空工程專業(yè)出身的，2009年年僅22歲的他做出了世界上第一個(gè)三旋翼無(wú)人機(jī)，又跟隨導(dǎo)師參與過(guò)國(guó)產(chǎn)大飛機(jī)C919的氣動(dòng)外形設(shè)計(jì)。
造飛機(jī)是難度更高一級(jí)的復(fù)雜系統(tǒng)工程，造車這件事在原本造飛機(jī)、后來(lái)造機(jī)器人的俞浩面前，本就并非難以逾越的高山。
在純互聯(lián)網(wǎng)賽道，時(shí)機(jī)選擇至關(guān)重要。對(duì)于依賴網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的行業(yè)，如互聯(lián)網(wǎng)，時(shí)間窗口極為關(guān)鍵，因?yàn)橄刃姓吣軌蚪⑵痣y以逾越的網(wǎng)絡(luò)壁壘。然而，對(duì)于硬件行業(yè)，尤其是汽車行業(yè)，情況則完全不同。在這里，復(fù)雜性本身就是一種壁壘，它考驗(yàn)著企業(yè)在研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、售后、品質(zhì)、品牌和人力資源等多方面綜合能力。
而且，追覓也不是現(xiàn)在才打算做車的。創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)在大學(xué)就有了造車目標(biāo)，但當(dāng)時(shí)條件并不成熟，那時(shí)造車起步至少需要200億資金。在清華天空工場(chǎng)時(shí)期，俞浩寫過(guò)一份幾十頁(yè)關(guān)于造車的報(bào)告，當(dāng)時(shí)他意識(shí)到造車不適合用來(lái)初次創(chuàng)業(yè)，在那個(gè)時(shí)間點(diǎn)最重要的成功要素是有過(guò)成功創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)。
如今，有個(gè)幾次硬仗的成功經(jīng)驗(yàn)，條件成熟了。
最近兩年的汽車市場(chǎng)格局，驗(yàn)證了幾件事：
第一，后來(lái)可以居上。而且時(shí)間會(huì)很快，這種趕超的爆發(fā)力會(huì)很強(qiáng)。
第二，創(chuàng)始人的制造業(yè)背景，會(huì)比純互聯(lián)網(wǎng)背景的造車人，要少走很多彎路。
何小鵬和李斌，到很晚才意識(shí)到，供應(yīng)鏈要自己管。在2024年，小鵬創(chuàng)始人何小鵬接受采訪時(shí)說(shuō)，自己其實(shí)被下面一幫人合起伙來(lái)騙了好幾年，后來(lái)光是弄清楚一個(gè)零部件的真實(shí)報(bào)價(jià)就花了大半年，因此，何小鵬苦口婆心勸蔚來(lái)創(chuàng)始人李斌，供應(yīng)鏈要親自管，不能只做簽字的人，要全盤吃透才行。
對(duì)比來(lái)看，制造業(yè)背景的一家手機(jī)巨頭造車，只花了100億，三年時(shí)間，就超越了燒掉1000億，耗費(fèi)十年的李斌。這里的超越是指：銷量更高，用時(shí)更短，燒錢更少，盈利更快，這是制造人相對(duì)于純互聯(lián)網(wǎng)人的碾壓性優(yōu)勢(shì)。
所以說(shuō)，決策質(zhì)量足夠高的話，資金消耗上的差異是十倍，造車有多燒錢，還是取決于決策質(zhì)量的高低，換句話說(shuō)，追覓造車取勝的關(guān)鍵點(diǎn)，不在于初始資金量，而在于決策質(zhì)量。蔚來(lái)一度開發(fā)過(guò)電池、開發(fā)過(guò)手機(jī)，還押注換電技術(shù)，每一次彎路，都是百億級(jí)資金化為灰燼，今天追覓入場(chǎng)，不需要再交這些造車學(xué)費(fèi)。
違背共識(shí)，才能硬生生挖出一片市場(chǎng)空白。在彩電大沙發(fā)大空間盛行扎堆的時(shí)期，有家最后入場(chǎng)的造車企業(yè)，逆業(yè)界潮流，堅(jiān)持犧牲空間，做性能車，強(qiáng)調(diào)駕駛感，結(jié)果很快后來(lái)居上，趕超了眾多創(chuàng)業(yè)十年的新勢(shì)力，事后也證明了，這種違背共識(shí)恰恰能找到市場(chǎng)空白，也驗(yàn)證了高端性能車，完全是一片空白。
今天，當(dāng)追覓說(shuō)要造車，要對(duì)標(biāo)布加迪的時(shí)候，相似的一幕再次發(fā)生，業(yè)界也有不少人嘲諷：一年在中國(guó)只賣出五臺(tái)的車，追覓居然要對(duì)標(biāo)，是不是吃錯(cuò)藥了？
我恰恰覺(jué)得，這正表明追覓找準(zhǔn)了定位，也說(shuō)明追覓做足功課了。追覓如果說(shuō)要做一個(gè)中國(guó)的豐田出來(lái)，我反而覺(jué)得多半會(huì)黃。激進(jìn)，劍走偏鋒，才有機(jī)會(huì)在今天的造車市場(chǎng)上成功。
為什么呢？讓我們看看法拉利的歷史，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，追覓并不孤單，法拉利的崛起，也是違背共識(shí)的后發(fā)者的勝利。
法拉利在1940年代末造車的時(shí)候，是后來(lái)者，都不是晚了三年五年，是比前輩們晚了幾十年，當(dāng)時(shí)的普通家用車巨頭有福特、通用、大眾，豪華級(jí)別里有奔馳稱霸，格局看似已定。法拉利沒(méi)有選擇正面競(jìng)爭(zhēng)，而是開創(chuàng)了「運(yùn)動(dòng)性能豪華車」這一全新細(xì)分市場(chǎng)。二戰(zhàn)后歐洲百?gòu)U待興，大多數(shù)汽車制造商都專注于制造普通民用車，但法拉利另辟蹊徑，造車初期把目光投向了一個(gè)特殊群體：熱愛(ài)賽車運(yùn)動(dòng)的專業(yè)和半專業(yè)車手。這個(gè)選擇看似將市場(chǎng)局限在了一個(gè)極小范圍內(nèi)，日后大有裨益。
1947-1950年間，恩佐·法拉利采取了獨(dú)特的雙軌制策略：一方面專注于賽車研發(fā)和參賽，另一方面小規(guī)模生產(chǎn)路用跑車來(lái)維持現(xiàn)金流。當(dāng)時(shí)的法拉利工廠只有35名員工，年產(chǎn)量不超過(guò)20臺(tái)。關(guān)鍵轉(zhuǎn)折點(diǎn)發(fā)生在1951年——法拉利在F1銀石站擊敗了強(qiáng)大的阿爾法·羅密歐車隊(duì)。這場(chǎng)勝利立即帶來(lái)訂單增長(zhǎng)，包括來(lái)自好萊塢明星和歐洲貴族的購(gòu)買意向。
1951年岡薩雷斯贏得世界冠軍 圖源：法拉利官網(wǎng)
這一過(guò)程，就是從專業(yè)發(fā)燒友，逐步滲透到泛大眾里去。而公眾關(guān)于法拉利的高端化心智，就來(lái)自于初期的技術(shù)層面的極致追求。其實(shí)，這也是大疆無(wú)人機(jī)的崛起之路：先在小眾發(fā)燒友中形成極佳口碑，隨后逐步擴(kuò)散至大眾。
至于品牌，就是這一滲透過(guò)程的副產(chǎn)品。
還記得中國(guó)自動(dòng)化教父李澤湘帶大疆創(chuàng)始人汪滔在2013年去請(qǐng)教紅杉資本投資合伙人莫里茨，問(wèn)的第一個(gè)問(wèn)題是，「中國(guó)公司能不能做品牌？」莫里茨說(shuō)：產(chǎn)品才是關(guān)鍵，只要產(chǎn)品好，不管來(lái)自世界哪個(gè)角落，都可以做品牌。
發(fā)現(xiàn)了吧，這不就是追覓今天要走的路徑。違背共識(shí)，起手就是選擇小眾打法，找出空白地帶，做好產(chǎn)品，無(wú)問(wèn)西東。
追覓要對(duì)標(biāo)的布加迪威龍，是一個(gè)比法拉利更加大膽激進(jìn)的「頂層切入」故事，巧合的是，布加迪也是Piëch的作品，作為當(dāng)時(shí)的大眾集團(tuán)主席，F(xiàn)erdinand Piëch提出了一個(gè)看似不可能的目標(biāo)：打造一臺(tái)最高時(shí)速超過(guò)400公里，同時(shí)能夠像大眾高爾夫一樣可靠的量產(chǎn)超級(jí)跑車。這個(gè)目標(biāo)在當(dāng)時(shí)汽車界引發(fā)巨大爭(zhēng)議。有專家認(rèn)為這完全是在浪費(fèi)資源，因?yàn)闆](méi)人需要如此極端的性能。
但Piëch堅(jiān)持己見：在豪華車市場(chǎng)，品牌定位必須基于無(wú)可爭(zhēng)議的技術(shù)實(shí)力。通過(guò)推出一款突破性的產(chǎn)品，可以迅速確立品牌在行業(yè)中的地位。正如他所說(shuō)：「當(dāng)你想要進(jìn)入一個(gè)已經(jīng)有強(qiáng)勢(shì)玩家的市場(chǎng)時(shí)，你必須做出令人震驚的事情。」
在2005年，布加迪發(fā)布的技術(shù)白皮書中詳細(xì)記錄了一些關(guān)鍵突破：10個(gè)獨(dú)立散熱器系統(tǒng)，特殊設(shè)計(jì)的7速雙離合變速箱，主動(dòng)空氣動(dòng)力學(xué)系統(tǒng)。
看出來(lái)了吧，不僅僅是布加迪，超級(jí)賽車，都非常依賴空氣動(dòng)力學(xué)和輕量化設(shè)計(jì)，在遇到工程瓶頸時(shí)，汽車工業(yè)，都不約而同選擇從航空工業(yè)借鑒工程巧思。無(wú)怪乎，寶馬公司的前身，叫做巴伐利亞「拉普發(fā)動(dòng)機(jī)制造廠」，是一個(gè)飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)的供應(yīng)商。
中國(guó)業(yè)內(nèi)此前還沒(méi)有真正是做航空制造背景的創(chuàng)始人下場(chǎng)造飛機(jī)，那么現(xiàn)在有了。
更何況，追求技術(shù)極致本就是俞浩的一個(gè)特質(zhì)，俞浩常把「做第一」掛在嘴邊，也是這份狂想，憑借研究航空發(fā)動(dòng)機(jī)的經(jīng)驗(yàn)，追覓僅用兩年時(shí)間就追趕上戴森在高速數(shù)字馬達(dá)上一度領(lǐng)先10年的核心技術(shù)，并在高速數(shù)字馬達(dá)領(lǐng)域成為難以追趕的全球第一。并且，追覓還是第一個(gè)往掃地機(jī)器人身上加機(jī)械臂的公司，讓垂直領(lǐng)域的專用機(jī)器人，第一次有了和周邊環(huán)境交互的能力，被業(yè)界認(rèn)為把具身智能向前推進(jìn)了一大步。
俞浩不僅僅是在蔚小理的經(jīng)驗(yàn)上造車，實(shí)際上，我認(rèn)為，俞浩也是站在Piëch的肩膀上造車，很多今天需要回答的問(wèn)題，比如晚進(jìn)入市場(chǎng)行不行，沒(méi)有造車基因行不行，Piëch已經(jīng)回答了這個(gè)問(wèn)題。
其實(shí)除了前面提到了追覓技術(shù)復(fù)用的方法論，俞浩個(gè)人的極致精神與航空制造背景，其實(shí)還有追覓生來(lái)全球化的一面。
如果只看中國(guó)市場(chǎng)，的確是很卷。車企利潤(rùn)率都不高，但從全球來(lái)看，日產(chǎn)這樣的巨頭江河日下，一大批世界級(jí)老牌公司正在拱手把全球市場(chǎng)讓出來(lái)。
總結(jié)老巨頭的困局，叫作船大難掉頭。從Stellantis投資零跑到大眾投資小鵬來(lái)看，他們圖的是中國(guó)汽車的研發(fā)能力，歐洲車企已經(jīng)失去了產(chǎn)品定義能力和技術(shù)創(chuàng)新能力，僅僅是殘存著一些品牌的余溫。
再舉一個(gè)例子，整個(gè)歐洲舉多個(gè)發(fā)達(dá)國(guó)家之力，由寶馬、大眾共同出資，合辦了一家名為Northvolt的電池制造企業(yè)，專為新能源汽車而生，然而，在燒掉140億美元之后，電池最終也造不出來(lái)，破產(chǎn)收?qǐng)觥Ｗ阋钥闯?，歐洲的新能源汽車，要崛起有多么不可能。
寧德時(shí)代創(chuàng)始人曾毓群在挪威主權(quán)基金老板的播客節(jié)目中，貢獻(xiàn)了幾句金句：「為什么歐洲造不出好的汽車電池？首先，他們的設(shè)計(jì)是錯(cuò)的；其次，他們的工藝是錯(cuò)的；最后，他們的生產(chǎn)是錯(cuò)的?！?/strong>
有中國(guó)成熟產(chǎn)業(yè)鏈打底，是小米汽車后來(lái)居上的最強(qiáng)倚靠，也會(huì)是追覓的一大支撐，但歐美沒(méi)有這樣的支撐，這也是為何，強(qiáng)大的蘋果造車多年，卻拿不出產(chǎn)品來(lái)，草草收尾。
關(guān)于日產(chǎn)衰落中，一位汽車工程師總結(jié)：中國(guó)消費(fèi)者對(duì)日產(chǎn)很不滿的點(diǎn)是，全系都是捷特科CVT變速箱，這么落后的變速箱方案，日產(chǎn)卻難以割舍，因?yàn)榻萏乜剖侨债a(chǎn)剝離出來(lái)的零部件企業(yè)，和日產(chǎn)緊密捆綁，這類交叉持股的「系列」企業(yè)，被稱為keiretsu，日產(chǎn)在原CEO戈恩驚天大逃亡之后，就不再用外部供應(yīng)商，哪怕外面的技術(shù)更好——緊密利益聯(lián)盟往往鎖死技術(shù)進(jìn)展。
和戈恩的命運(yùn)相同，大眾的前CEO迪斯也被董事會(huì)罷黜，原因也是基本相似的，轉(zhuǎn)向電動(dòng)技術(shù)后，原有的燃油車變速箱供應(yīng)商的利益被動(dòng)了，利益受損者一起發(fā)動(dòng)宮廷政變，罷免掉了迪斯，改革就此停滯。
舊的利益格局鎖死，老巨頭難掉頭，時(shí)間完全站在中國(guó)公司這邊。日產(chǎn)大眾Stellantis這些老牌巨頭，會(huì)在接下來(lái)的十年二十年來(lái)，會(huì)讓出巨大的市場(chǎng)，日產(chǎn)2024年的全球銷量是334.6萬(wàn)輛，大眾年銷量突破900萬(wàn)輛，Stellantis是569萬(wàn)輛，通用福特都是400萬(wàn)輛，老巨頭會(huì)逐步釋放出天量市場(chǎng)給中國(guó)企業(yè)，這是一個(gè)漫長(zhǎng)的過(guò)程，也非常艱難。
對(duì)于比亞迪蔚鵬理來(lái)說(shuō)，這些品牌的汽車出海業(yè)務(wù)也才剛剛開始，追覓來(lái)的不晚，況且，我們已經(jīng)讀到的一個(gè)信息是，追覓造車從第一天就瞄準(zhǔn)全球，可以說(shuō)和中國(guó)新勢(shì)力處在同一起跑線上，大家共同瓜分空白市場(chǎng)。何況，追覓在自己所在領(lǐng)域，在全球化上已經(jīng)取得領(lǐng)先，追覓現(xiàn)在70%的收入在海外，在海外可以賣得更貴，并且能賣到市場(chǎng)占比第一，追覓對(duì)于全球市場(chǎng)的認(rèn)知和渠道優(yōu)勢(shì)，非一朝一夕建立起來(lái)的。
寫到這里，我非常看好中國(guó)技術(shù)狂人的造車征途，他們的時(shí)間才剛剛開始。
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