文 |零售公園，作者 | 嵐清
肯德基旗下的子品牌，已經(jīng)足夠湊齊一桌麻將了。
繼肯悅咖啡、肯律輕食、爺爺自在茶之后，肯德基推出的第四個(gè)子品牌。
炸雞兄弟，目前在上海開(kāi)了兩家，一家主打中式炸雞，一家主打韓式炸雞。
好消息是，百勝中國(guó)的品牌矩陣更豐富了。炸雞兄弟的推出，不僅能讓肯德基更全面地覆蓋不同的消費(fèi)場(chǎng)景和需求，抓住細(xì)分領(lǐng)域的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)，實(shí)現(xiàn)多元化發(fā)展，還能進(jìn)一步豐富母公司百勝中國(guó)的品牌矩陣。
炸雞兄弟可以與肯德基的主品牌、其他子品牌甚至百勝中國(guó)形成協(xié)同效應(yīng)。在供應(yīng)鏈上共享資源、降低成本；在營(yíng)銷(xiāo)方面互相借力、擴(kuò)大品牌影響力；在渠道方面，共同拓展市場(chǎng)，提高整體市場(chǎng)份額。
然而，潛在的挑戰(zhàn)是，炸雞賽道早已是一片紅海。不僅有麥當(dāng)勞等老對(duì)手，還有眾多本土炸雞品牌（如正新雞排、華萊士、德克士）以及其他餐飲品牌推出的炸雞產(chǎn)品（如海底撈的小嗨愛(ài)炸、紫燕百味雞、三個(gè)先森韓式炸雞），消費(fèi)者的選擇簡(jiǎn)直不要太多了。
紅海一片炸雞店還在高速擴(kuò)容中？
先來(lái)看一組數(shù)據(jù)，2019年中國(guó)炸雞市場(chǎng)規(guī)模為3000億元，到2024年已達(dá)到4796億元，預(yù)計(jì)2028年將突破9000億元。
很顯然，炸雞市場(chǎng)依然火熱，作為一種受歡迎的美食品類(lèi)，炸雞一直以來(lái)都受到消費(fèi)者的喜愛(ài)。無(wú)論是作為正餐還是小吃，炸雞都能滿(mǎn)足人們對(duì)于美味和便捷的需求。
正餐、加餐、夜宵，炸雞通殺全時(shí)段。炸雞市場(chǎng)仍在高速擴(kuò)容，是一個(gè)極具潛力的賽道。
但風(fēng)向也有變化，韓式炸雞退潮，中式炸雞上位。2013年因韓劇《來(lái)自星星的你》走紅后，韓式炸雞品牌迅速擴(kuò)張，但如今熱潮退去，像百利家炸雞這樣的品牌門(mén)店數(shù)量大幅減少，從當(dāng)年的百家門(mén)店縮減到如今的不到十家。
取而代之的是中式炸雞的崛起，臨榆炸雞腿等本土品牌憑借特色區(qū)域口味和高性?xún)r(jià)比，贏得了市場(chǎng)的青睞。
肯德基顯然看得明白：要增量，必須做更中國(guó)的炸雞。于是炸雞兄弟一手中、一手韓，用差異化去搶年輕人的市場(chǎng)。
肯德基品牌知名度還是很高的，消費(fèi)者對(duì)炸雞兄弟的認(rèn)知和接受肯定需要一定時(shí)間，炸雞兄弟作為子品牌至少需要從以下方面努力。
一來(lái)，如何進(jìn)一步明確自身獨(dú)特的品牌定位和差異化特色，避免與主品牌或其他子品牌產(chǎn)生混淆，甚至被KFC的光環(huán)淹沒(méi)。
二來(lái)，怎么建立一套適合自身的門(mén)店運(yùn)營(yíng)和管理體系，包括人員培訓(xùn)、店面管理、服務(wù)質(zhì)量控制等，以提升品牌整體的運(yùn)營(yíng)效率和消費(fèi)者滿(mǎn)意度，更好地吸引目標(biāo)消費(fèi)群體。
肯德基的子品牌都做得怎么樣了？
主品牌光環(huán)，供應(yīng)鏈支持，是肯德基的子品牌的共同優(yōu)勢(shì)。
以肯律輕食品牌為例。一方面，肯德基作為知名快餐品牌，具有強(qiáng)大的品牌影響力和廣泛的客戶(hù)基礎(chǔ)。借助肯德基和肯悅咖啡的流量，肯律輕食能獲得消費(fèi)者的信任和關(guān)注。
另一方面，肯德基擁有成熟的供應(yīng)鏈體系，能夠?yàn)榭下奢p食提供新鮮、優(yōu)質(zhì)的食材，確保產(chǎn)品的品質(zhì)和口感。但具體而言，各家也有不同的困境與打法。
輕食市場(chǎng)規(guī)模增長(zhǎng)迅速，吸引了眾多掘金者，競(jìng)爭(zhēng)十分激烈。不僅有傳統(tǒng)的輕食品牌，還有其他餐飲企業(yè)跨界進(jìn)入，如賽百味、老鄉(xiāng)雞、奈雪等品牌紛紛推出輕食產(chǎn)品，甚至全家、7-11等便利店品牌也推出自有輕食品牌，這使得肯律輕食面臨著較大的競(jìng)爭(zhēng)壓力。
另外，輕食產(chǎn)品大多圍繞“控卡”“低脂”做文章，產(chǎn)品同質(zhì)化現(xiàn)象較為嚴(yán)重。市場(chǎng)上輕食品牌的主料多為雞胸肉、三文魚(yú)等，搭配藜麥、羽衣甘藍(lán)、牛油果等“網(wǎng)紅”食材，這就要求肯律輕食在產(chǎn)品創(chuàng)新和差異化方面需要更加努力，以突出自身特色。
肯律輕食專(zhuān)注于健康輕食，主打29.9元的輕食套餐；而肯悅咖啡則主打平價(jià)咖啡市場(chǎng)，憑借9.9元的低價(jià)策略和每周上新的爆品，迅速在三、四線城市站穩(wěn)腳跟，目前門(mén)店數(shù)量已突破1300家。
靠著肩并肩挨著肯德基開(kāi)店，把房租、供應(yīng)鏈成本壓到最低。然而，這種模式也可能限制了肯悅咖啡在一些核心商圈的獨(dú)立布局，影響了它在一線城市的市場(chǎng)滲透率。
目前，論宣傳推廣力度以及消費(fèi)者認(rèn)知度，肯悅咖啡還是不如瑞幸和庫(kù)迪。尤其在產(chǎn)品多樣性和獨(dú)特性上可能略顯不足。
同樣，強(qiáng)調(diào)江南新風(fēng)尚、主打新中式茶飲的爺爺自在茶，目前門(mén)店數(shù)量還不到100家，但要面對(duì)眾多品牌如蜜雪冰城、古茗、霸王茶姬等的競(jìng)爭(zhēng)。
茶飲市場(chǎng)變化迅速，肯德基共享會(huì)員體系，但爺爺自在茶在全國(guó)范圍內(nèi)的知名度相對(duì)較低，還沒(méi)走出江浙滬包郵區(qū)，品牌影響力有待進(jìn)一步提升。
本土化里搞創(chuàng)新，百勝中國(guó)要突圍
隨著子品牌的不斷增加，肯德基也面臨著一些新的挑戰(zhàn)。
首先是資源分配的問(wèn)題。1300家肯悅咖啡、1.2萬(wàn)家肯德基、還要同時(shí)孵化炸雞兄弟、KPRO、爺爺自在茶，供應(yīng)鏈再?gòu)?qiáng)也有天花板。
其次是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的問(wèn)題，中式炸雞賽道的本土玩家已經(jīng)跑出規(guī)模，炸雞兄弟的跟隨式產(chǎn)品能否真正差異化？
最后是消費(fèi)者越來(lái)越理性，你可以用30元吃到肯德基炸雞，也能用12元吃到臨榆炸雞腿，品牌溢價(jià)正在被壓縮。
眾所周知，肯德基在中國(guó)的成功，很大程度上得益于它的本土化策略。
從油條、豆?jié){、米飯?zhí)撞停阶罱睦媳本╇u肉卷，肯德基不斷推出符合中國(guó)人口味的產(chǎn)品。同時(shí)，肯德基還積極拓展銷(xiāo)售渠道，推出宅急送外賣(mài)服務(wù)，并接入美團(tuán)、餓了么等外賣(mài)平臺(tái)，方便消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)。
肯德基用38年時(shí)間把中國(guó)變成了肯德基第二主場(chǎng)，如今又用子品牌創(chuàng)新把這張牌桌越鋪越大。
牌已上桌，能否繼續(xù)胡牌，考驗(yàn)的不再是會(huì)不會(huì)本土化，而是如何在本土化里做出護(hù)城河，而這也是肯德基的母公司百勝中國(guó)，能否找到利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)的關(guān)鍵部分。
據(jù)2025年8月5日百勝中國(guó)發(fā)布的2025年中報(bào)，上半年?duì)I收57.68億元，同比增長(zhǎng)2.32%；股東應(yīng)占利潤(rùn)5.07億元，同比增長(zhǎng)1.60%。但相比較2024年同期，營(yíng)收增速增加、股東應(yīng)占利潤(rùn)增速減緩、凈利潤(rùn)下滑。從利潤(rùn)率來(lái)看，2025年上半年百勝中國(guó)的凈利潤(rùn)率7.71%，同比下滑2.51%。
在九塊九低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)浪潮下，肯德基推出9.9元咖啡、漢堡，必勝客推出WOW店，以9元炸雞、19元披薩吸引新客群，帶動(dòng)同店銷(xiāo)售額顯著增長(zhǎng)。
低價(jià)策略雖有效，卻非長(zhǎng)久之計(jì)。百勝中國(guó)若想在2026年達(dá)成20000家門(mén)店目標(biāo)，關(guān)鍵在于快速適應(yīng)變化——
這不僅需要產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng)新、供應(yīng)鏈升級(jí)，更需要推進(jìn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型、優(yōu)化系統(tǒng)門(mén)店管理，進(jìn)一步挖掘利潤(rùn)潛力。
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