2020年，同樣是大潤發(fā)的好日子。大潤發(fā)也在這一年，做到了近千億規(guī)模的營收業(yè)績。
處于高光時期的大潤發(fā)是彼時國內(nèi)最賺錢的超市之一，甚至比永輝還能賺錢——其母公司高鑫零售的市值邁過千億港幣，全年營業(yè)收入達到了954.86億元。
在相當長的時間里，大潤發(fā)都穩(wěn)坐國內(nèi)最大零售超市的第一把交椅，單店銷售額能達到沃爾瑪?shù)?倍、家樂福的1.6倍，成為各地商業(yè)地產(chǎn)爭搶標的。
在2020年的財報會上，時任大潤發(fā)CEO的林小海對大潤發(fā)的未來充滿希望。他表示：旗下多業(yè)態(tài)、全渠道的加速發(fā)展，再加上自有的大賣場，必將能使得大潤發(fā)在一年內(nèi)回到高單位數(shù)增長，兩年實現(xiàn)雙位數(shù)增長。
彼時，還是大賣場的黃金年代，兩家接近千億規(guī)模的商超意氣風發(fā)。這樣的新高度，在當年，連胖東來和山姆都難以企及，前者營收不到百億，后者其母公司沃爾瑪在中國的凈銷售額為106.71億美元（687億元）。
要知道，對于中國商超來說，能夠達到（或者接近）千億規(guī)模并不是一件容易的事情，放到當下也是如此。即便在有著成熟業(yè)務的中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，（據(jù)多家媒體的不完全統(tǒng)計）2024年全年營收超過千億規(guī)模的互聯(lián)網(wǎng)公司不超過15家，其中唯品會和網(wǎng)易在2024年營收剛過千億門檻，排名徘徊在10名上下。
然而，這樣的繁榮光景并沒有持續(xù)很久，“千億規(guī)模”不光成為了永輝、大潤發(fā)最高光的時刻，也成為了兩家商超最特殊的轉(zhuǎn)折點。
2021年的永輝，交出了一份觸目驚心的成績單：虧損39.44億元，創(chuàng)歷史上最大年度的虧損記錄。自此，永輝開啟了連續(xù)四年虧損的窘狀，營收也連年下降，從當初的近千億元滑落至如今的675.7億元。
大潤發(fā)也是如此。這幾年，大潤發(fā)不斷關(guān)店，收入連續(xù)多年下滑。這個曾經(jīng)最賺錢的超市，如今始終在“虧損和盈利”線上來回掙扎。
眼下，這個千億魔咒似乎正在山姆身上應驗。
今年4月9日，沃爾瑪中國CEO朱曉靜在沃爾瑪全球投資大會上透露，2024年山姆中國整體銷售額已突破1000億元。沃爾瑪CEO道格·麥克米倫也透露，沃爾瑪中國在2024年整體保持在兩位數(shù)增長，其中山姆超市和其電商業(yè)務表現(xiàn)尤為出色。
這是個非常亮眼的成績。放眼整個商超零售業(yè)，山姆是少有的仍能實現(xiàn)雙位數(shù)同比增長的企業(yè)。
但在去年營收創(chuàng)新高的同時，山姆也陸續(xù)開始出現(xiàn)了有關(guān)選品和質(zhì)量的差評。
首先在選品上，有不少消費者吐槽山姆下架了太陽餅、米布丁、低糖蛋黃酥等回購率高、性價比高的商品。在前不久，新上架的低糖好麗友派、溜溜梅等商品被消費者群嘲，盡管山姆官方稱新品在原有配方上進行了創(chuàng)新，減少了80%的糖分，同時增加了30%的可可含量，但仍有大量消費者打出了差評.
其次，對于山姆而言，比選品失策更加嚴重的，是食品出現(xiàn)頻繁翻車的質(zhì)量問題。
在過去一年，尤為明顯。從去年開始，陸續(xù)有消費者反映食品安全問題，比如深圳前海店牛奶包裝附著蟲卵、南京店果汁漂浮異物、常州店鮮肉月餅吃出牙齒等事件。據(jù)黑貓投訴平臺數(shù)據(jù)顯示，山姆在2024年的相關(guān)投訴量同比暴漲了65%。
到今年6月，仍有消費者在山姆的堅果里吃到活蟲。據(jù)山姆客服稱，此款產(chǎn)品之前就出現(xiàn)過類似問題。但即便如此，這款堅果仍在線上渠道正常銷售。
業(yè)內(nèi)曾經(jīng)有個共識，零售業(yè)的秘密都在沃爾瑪?shù)呢浖苌稀?/strong>但這兩年沃爾瑪旗下山姆的貨架上，一向以“獨特選品和質(zhì)量嚴苛”為特色的標準，似乎正在失靈。
雖然同陷入千億規(guī)模的魔咒中，但山姆與永輝、大潤發(fā)的滑坡原因大不相同。
事后來看，永輝大潤發(fā)營收連年下滑的背后，主要在于傳統(tǒng)大賣場模式失靈。
以往傳統(tǒng)大賣場大而全的模式，受拼多多線上低價電商、社區(qū)團購、倉儲會員店等多個業(yè)態(tài)沖擊，低價優(yōu)勢不再。同時，在受到疫情重挫，消費者習慣向線上遷移時，兩家同樣尋求線上化發(fā)展的新零售過程中，永輝和大潤發(fā)付出了太多的精力和試錯成本——前者超級物種3年燒光10億，直接燒到被剝離出表；后者中潤發(fā)、小潤發(fā)等新型業(yè)態(tài)超市轉(zhuǎn)型，至今沒能帶來預期營收。
和永輝、大潤發(fā)不同的是，山姆不存在模式失靈和渠道變革的情況。
相反的是，無論是營收也好，還是會員數(shù)量也好，山姆在中國市場的財報數(shù)據(jù)一向好看。甚至在沃爾瑪最新一季財報（今年5月發(fā)布的2026財年一季財報）顯示，山姆會員店仍是沃爾瑪在中國市場的關(guān)鍵增長引擎——過去12個月新增7家門店，會員費收入增長超40%。
在全球市場上，山姆其母公司沃爾瑪全球營收6810億美元，再創(chuàng)新高，連續(xù)12年蟬聯(lián)《財富》全球500強榜首。
按理來說，這家有著63年歷史的零售巨頭，無論在管理上還是供應鏈的管控上都有著相當豐富的經(jīng)驗，為什么其在中國市場里這兩年頻繁翻車？
或許背后的原因，出在本土市場的策略上，即對會員復購率的追求。
一直以來，山姆建立了一套嚴苛的供應商準入體系，要求所有商品必須通過全球優(yōu)質(zhì)產(chǎn)地的直采認證。例如，牛肉僅選用谷飼150天以上的特定部位，且全程冷鏈可溯源；榴蓮則來自馬來西亞農(nóng)業(yè)部認證的“樹齡25年以上”果園，出肉率需達40%以上。
嚴苛的品控推動其會員相當認可山姆產(chǎn)品，也推動了其自有品牌Member’s Mark的復購率一度高達92%，這在零售行業(yè)是個非常了不起的數(shù)據(jù)。
但對于“質(zhì)量”進行嚴格把控，并將“高品質(zhì)”作為宣傳點是中國市場獨有的策略。而在美國市場乃至巴西等其他市場，山姆主打的是“有競爭力的價格、豐富的商品”。
在中國市場的山姆內(nèi)部，與貨品相關(guān)的考核指標有嚴格的重要性分級：一旦市面上出現(xiàn)同質(zhì)化商品，山姆會主動將這個產(chǎn)品下架。
與此同時，在山姆選品上，中國區(qū)山姆前總裁文安德，也做過不少本土化嘗試。比如打破美國大包裝的傳統(tǒng)，推出1升裝牛奶等小規(guī)格商品，解決中國家庭存儲空間小、消耗慢的痛點。在品類上，也包括針對中國口味開發(fā)小青檸汁、麻薯面包等網(wǎng)紅單品。
而對于品質(zhì)的把控和獨特產(chǎn)品的推出背后，一切都是為了讓會員持續(xù)續(xù)費。
山姆首席采購官張青也曾在采訪中表示，持續(xù)輸出差異化的商品，增強會員粘性，讓他們不斷回購和續(xù)費。
對山姆而言，銷售和利潤并不是最關(guān)鍵的考核重點，而是回購率和續(xù)費率這兩項指標。說白了，新會員的增加，可以通過不斷開店就可以實現(xiàn)，但對比起新會員的增長，中國區(qū)的山姆更看重老會員的粘性。
數(shù)據(jù)也表明了老會員們對于山姆的營收起到關(guān)鍵貢獻。據(jù)山姆官方稱，在去年的900萬會員數(shù)據(jù)中，其中超過500萬都是有效會員，年費收入超13億元，“卓越會員”群體續(xù)卡率高達92%，并貢獻了60%的營收占比。
這兩年山姆質(zhì)量下滑、選品失策等動作變形背后，問題也多出對于會員卡復購率的執(zhí)著上。一方面，山姆在一線城市頻繁推出新品，希望能夠推動老會員進行續(xù)費和復購；另一方面，山姆不斷擴張在低線城市，吸引新會員。
但無論是一線城市還是低線城市，山姆都開始顯得有些力不從心。
新浪財經(jīng)在今年5月的一篇報道稱，山姆在一線城市的市場份額同比下滑2.3%，而開市客與盒馬分別逆勢增長4.1%和3.8%。在新一線城市，山姆的付費會員遭到了開市客的截流，后者本身的續(xù)費率高達91%。
這個數(shù)據(jù)的真實性無從考證，但山姆的競爭對手們從去年開始，在中國市場的擴張速度的確在加快。尤其在有著同樣會員制基因的Costco和奧樂齊，甚至本土市場的電商平臺小象超市，都在不斷蠶食著山姆份額。值得注意的是，走出上海，在蘇州、無錫等長三角市場同樣發(fā)力的奧樂齊，和山姆在低線城市相會競爭。
種種跡象都在表明：在一線城市，山姆不再是一線消費者們單一選擇。
另一方面，在低線城市擴張的山姆，會員客單價不及一線城市，還要不小的維護成本。
巨潮WAVE提供過一個數(shù)據(jù)，在山姆爆火出圈的這五年，整體門店數(shù)量雖然翻了一倍，但三線城市客單價僅為一線的61%，運營成本反而高了15%。這種財務壓力一直在依靠那些“銷冠”門店來支撐。
據(jù)山姆官方稱，有8家山姆銷冠門店突破了單店5億美元（約合人民幣36.7億）銷售大關(guān)。這8家門店按照銷售額排名分別是：天津梅江店、深圳福田店、北京石景山店、廣州東山店、廣州番禺店、珠海香洲店、沈陽和平店、北京亦莊店。
圖：山姆在全國已開業(yè)門店數(shù)量及分布
可以看出，目前能夠給山姆提供漂亮營收業(yè)績的，仍多集中在一線城市。
但在本就微利的零售行業(yè)中，從不缺競爭對手。
以往，在全球市場，Costco曾經(jīng)在供應鏈和配送體系上不斷提高效率，將商品的周轉(zhuǎn)周期一再壓縮，以28天的商品周轉(zhuǎn)，將沃爾瑪時代的毛利從20%-25%降到了10-14%，成功搶奪了沃爾瑪份額，成為全球市場的零售新模板。
會員制度的續(xù)費游戲，從來都是一場零和博弈。
對于山姆的消費者來說，山姆的吸引力就在于其獨特商品和嚴苛品控帶來的愉悅購物體驗上。但近兩年，當山姆同款瑞士卷、小青檸果汁、麻薯等相同口感的品類出現(xiàn)在各大商超貨架上時，山姆如今最突出的競爭力或許在質(zhì)量的把控上。
如果品質(zhì)持續(xù)失控，中國區(qū)山姆也很可能面臨其母公司沃爾瑪曾在全球市場面臨過的困境——原本復購率高、忠誠度高的會員，跑到更優(yōu)質(zhì)的零售商家去。
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