文 | 一點財經(jīng)編輯部
國產(chǎn)運(yùn)動巨頭的差距，還在繼續(xù)拉大。
從2021年的2800億港元到現(xiàn)在的430億港元，短短幾年李寧的市值就蒸發(fā)了84%。相比之下，安踏市值雖然也有縮水，但憑借2546億港元成為李寧的6倍。
前不久，李寧簽約的籃球運(yùn)動員楊翰森成為NBA新秀，讓李寧股價短暫回升，但這劑“球星速效藥”，能掩蓋李寧深層的頑疾嗎？畢竟此前李寧也簽約了NBA球星韋德，但帶來的增量在逐漸減小。
把目光從球星光環(huán)移開，李寧真正的病灶才清晰浮現(xiàn)：戰(zhàn)略搖擺、定位模糊、價格虛高、研發(fā)摳門、公關(guān)翻車，這絕不是簽一個楊翰森就能解決的。
這家承載無數(shù)人記憶的品牌，為何走到了今天？它的解藥，又在何方？
球星效應(yīng)：短期解藥和長期隱憂
押注球星，是運(yùn)動品牌的速效藥，卻從來不是續(xù)命丹。
李寧本身就是押注球星的資深玩家。2012年，李寧簽下NBA球星韋德，推出“韋德之道”系列，一款發(fā)售價僅1499元的球鞋被炒到幾萬元。但繁華背后藏著隱憂：當(dāng)球星退役或狀態(tài)下滑，品牌溢價如何延續(xù)？
2019年韋德退役后，該系列影響力肉眼可見地衰減，便是最現(xiàn)實的寫照。
球星經(jīng)濟(jì)的瓶頸在于天然稀缺性：頂級球員的黃金歲月短則三五年，長不過十年，四年一度的奧運(yùn)、世界杯也如海浪般間歇沖擊。球星營銷如同“脈沖式供氧”——峰值時萬人空巷，低谷時青黃不接。
為填補(bǔ)韋德退役后的代言真空，李寧開啟了“球星掃貨”模式：從拉塞爾、CJ·邁克勒姆到范弗利特、巴特勒，撒網(wǎng)式布局NBA代言矩陣。然而，這些運(yùn)動員都沒能帶來多大流量，而且讓李寧遭受眼光不行的質(zhì)疑。
去年，李寧籃球品類流水下降21%，官方解釋稱“源自主動調(diào)降和保護(hù)核心價值”。但是，李寧在籃球領(lǐng)域的影響力不足也的確是事實。
相比籃球品類下滑，李寧整體利潤的下滑才是最讓人擔(dān)心的。翻閱頭部國產(chǎn)運(yùn)動品牌的2024年財報：
安踏營收708.26億元，同比增長13.6%，經(jīng)營利潤為165.95億元，同步增長8%。
李寧營收286.8億元，同比增長3.9%，凈利潤30.13億元，同比下滑5.46%；
特步營收135.77億元，增長6.5%，凈利潤2.38億元，同比增長20.2%；
361°營收100.7億元，增長19.6%，凈利潤11.49億元，同比增長19.5%。
李寧是頭部玩家中唯一凈利潤下滑的。而且拉長時間線來看，它還是唯一連續(xù)兩年凈利下滑的（2023年凈利潤下滑21.58%）。
提前在2023年簽約楊翰森，確實是李寧的一次成功押注。但歷史的教訓(xùn)擺在眼前：球星帶來的繁華，終究存在不確定性。運(yùn)動品牌生命線的穩(wěn)健性，還是在于自身根基。
戰(zhàn)略迷思：單品牌還是多品牌？
市場常把李寧的困境歸咎于“單品牌”戰(zhàn)略，而追捧安踏“買買買”的多品牌帝國。
但這對比太簡單了，兩條路徑誰好誰壞，并沒有標(biāo)準(zhǔn)答案。
單品牌如果能強(qiáng)化核心價值，可以借勢拉動全線產(chǎn)品；但如果主品牌失勢，也可能全盤皆輸。
多品牌能覆蓋多元客群，但也會面臨內(nèi)耗與同質(zhì)化陷阱，非常考驗資源整合與運(yùn)營精度。
問題不在戰(zhàn)略形式，而在李寧混亂的戰(zhàn)略執(zhí)行，導(dǎo)致了嚴(yán)重的品牌定位模糊。
成立于1990年的李寧，已經(jīng)歷經(jīng)三次品牌口號與Logo更迭：從“一切皆有可能”（2002年）到“Make The Change”（2010年），再到2015年重啟舊口號。
頻繁“變臉”背后，折射出激進(jìn)變革導(dǎo)致的戰(zhàn)略斷層。消費(fèi)者也懵了：李寧到底代表什么？
對比之下，耐克幾十年一以貫之的“Just Do It”，早就把“只管去做”的體育精神植入到消費(fèi)者心智中。
類似問題，在李寧的子品牌叢林中進(jìn)一步放大。
2015年，李寧提出“單品牌、多品類、多渠道”戰(zhàn)略，聚焦籃球、跑步、健身、羽毛球以及運(yùn)動生活五大核心品類。隨后，李寧圍繞主品牌推出多個子品牌：
2018年借紐約時裝周推出“中國李寧”（國潮）；
同年孵化“李寧YOUNG”（童裝）；
2019年重構(gòu)“LNG”（電競潮牌）；
2021年新增“李寧1990”（輕奢）
估計很多普通消費(fèi)者，都分不清幾個子品牌的定位。這其實跟《定位理論》的核心法則相矛盾：
品牌必須在顧客心智中占據(jù)清晰、差異化的價值地位。
相比之下，安踏收購的FILA中國專注運(yùn)動時尚，始祖鳥死磕戶外性能，薩洛蒙專攻越野跑，每個品牌都帶著鮮明的標(biāo)簽。
之所以推出眾多子品牌，李寧是試圖通過子品牌溢價破解增長瓶頸，卻陷入“貴而無魂”的消費(fèi)者認(rèn)知。
有媒體統(tǒng)計，2018年后李寧產(chǎn)品均價上漲20%-30%，定價千元的“中國李寧”比主品牌高出不少，“李寧1990”的羽絨服價格能高達(dá)6000元。
李寧主品牌“超輕”系列從2018年的499元漲到2021年的599元，“烈駿”系列從2020年的699元漲到2023年的1099元。
有人調(diào)侃，以前是沒錢買李寧，現(xiàn)在是沒錢買李寧。
高價需要硬核產(chǎn)品支撐，但李寧的研發(fā)投入顯露出短板：2024年研發(fā)投入僅6.76億元，占營收比不足2.5%，同期安踏的研發(fā)投入為20億元，占總營收的2.8%，耐克、阿迪達(dá)斯研發(fā)占比更是達(dá)10%-20%。
研發(fā)投入相對較少，產(chǎn)品上就會出現(xiàn)缺陷。巴黎奧運(yùn)會上，中國乒乓球隊的李寧“龍服”因吸汗性差、“卡襠”等設(shè)計缺陷遭質(zhì)疑。這也印證了《定位》理論的警示：如果產(chǎn)品無法兌現(xiàn)心智占位，高價策略終將反噬信任。
歷史不會簡單重復(fù)，但總是押著相同的韻腳。李寧的當(dāng)前困境，跟2012年庫存危機(jī)形成歷史鏡像。
那時候李寧換標(biāo)導(dǎo)致老標(biāo)商品滯銷，新標(biāo)產(chǎn)品提價喪失性價比，三四線市場失守。同步推進(jìn)的渠道整合進(jìn)一步加劇庫存積壓，最終引發(fā)上市八年后的首次虧損。
如今李寧子品牌矩陣的定位模糊，本質(zhì)是同一病灶的新形態(tài)發(fā)作。當(dāng)品牌在“潮”與“貴”之間搖擺，在專業(yè)運(yùn)動與時尚輕奢之間游移，消費(fèi)者的認(rèn)知變得更模糊了。
要破局，李寧得先理清這一團(tuán)亂麻：重新梳理讓人眼花繚亂的子品牌，讓消費(fèi)者一眼就能看懂每個牌子到底賣什么、值在哪。同時，價格漲上去了，就得更舍得在研發(fā)上投真金白銀，把產(chǎn)品硬實力提上來，別光想著“貴”，卻讓人感覺“不值”。
這些功夫相當(dāng)重要，當(dāng)然李寧要補(bǔ)的課遠(yuǎn)不止于此。
李寧真正要補(bǔ)的課是什么？
如果說戰(zhàn)略和產(chǎn)品是內(nèi)傷，那頻頻翻車的公關(guān)則是不斷在傷口上撒鹽，讓李寧的“路人緣”碎了一地。
前些年，李寧雖然在“國潮”浪潮中獲得一波紅利，卻因一系列與消費(fèi)者溝通的失誤陷入輿論漩渦，其核心矛盾已非外部競爭，而是品牌文化構(gòu)建與大眾情緒把握的斷裂。
運(yùn)動品牌拼到最后，其實拼的是文化。從消費(fèi)者的感知來看，品牌價值從低到高分為三個層面：
- 功能價值（產(chǎn)品質(zhì)量與性能）
- 情感價值（用戶與品牌的情感聯(lián)結(jié)）
- 社會價值（文化認(rèn)同與社會符號）
耐克等運(yùn)動品牌的成功，部分原因在于傳播體育精神而非單純推銷產(chǎn)品，從而創(chuàng)造情感與社會價值。喬布斯就曾經(jīng)稱贊，Nike的廣告從來不聊產(chǎn)品，而是向偉大的運(yùn)動員和競技體育致敬。
要創(chuàng)造出文化競爭力，關(guān)鍵要善于跟消費(fèi)者溝通，把握大眾情緒的脈搏，這恰恰是李寧所缺失的。
前不久，李寧跟馬龍、全紅嬋、陳芋汐和陳夢等7位奧運(yùn)冠軍，出席跟中國奧委會的簽約儀式。簽約儀式上，剛奪三冠的陳芋汐站在李寧身旁成為C位，兩屆奧運(yùn)冠軍的全紅嬋站在合影邊緣。
其實這事本身沒啥，沒有多少普通消費(fèi)者會計較運(yùn)動員的站位。但一些全紅嬋的粉絲直呼“受不了”，指出在之前的航天論壇上李寧與全紅嬋的互動甜得像“爺孫CP”，當(dāng)天微博話題閱讀量突破3億次，相關(guān)產(chǎn)品搜索量激增 200%。
他們指責(zé)這一次李寧在站位時把全紅嬋“冷落”，諷刺他“看人下菜”。有不少網(wǎng)友涌入李寧直播間刷屏“退貨”，部分商品退貨率從3%飆升至72%。
體育界的飯圈文化、粉絲文化的確讓人頭疼，但是李寧官方的公關(guān)處理也的確讓人失望——面對網(wǎng)友的瘋狂指責(zé)，李寧官方在危機(jī)公關(guān)的黃金48小時不回應(yīng)、不道歉，還刪評，進(jìn)一步激化矛盾。
這暴露出李寧應(yīng)對大眾情緒的的短板。
這在更早的2022年“飛行帽事件”中，其實已經(jīng)暴露。當(dāng)時李寧推出一款飛行帽，“墨綠配色+兩側(cè)擋風(fēng)耳”的設(shè)計，被全網(wǎng)痛批“倭里倭氣”。
網(wǎng)友怒火尚未平息，結(jié)果李寧高管來了波神神操作：
某電商總經(jīng)理朋友圈開課：“我們的消費(fèi)者對中國文化沉淀太少”，暗示網(wǎng)友不懂“笠型盔”歷史；
某執(zhí)行董事貼圖反擊，曬《長津湖》劇照，暗示消費(fèi)者“不愛國”。
這兩個神操作直接把消費(fèi)者情緒引爆了，“我把李寧當(dāng)國貨，李寧把我當(dāng)大佐”刷屏網(wǎng)絡(luò)，李寧股價迅速下滑。
這場慘劇的本質(zhì)，是品牌的“精英傲慢”對“大眾樸素情感”的傲慢碾壓。
李寧似乎總在重復(fù)同一個錯誤：把時代紅利當(dāng)品牌本事，把民族情懷當(dāng)免死金牌。但其實，當(dāng)安踏收購?fù)鈬放茡纹鹗兄岛蜆I(yè)績，當(dāng)鴻星爾克因救災(zāi)捐款翻紅，市場早已證明：民族品牌的皇冠不是企業(yè)自封的，是消費(fèi)者用腳投票投出來的。
李寧曾經(jīng)提到，“不做中國的耐克，要做世界的李寧”。
但其如今最缺的不是豪邁的口號，而是迫切需要刀刃向內(nèi)，重新學(xué)會和大眾溝通，把丟了的路人緣一點點找回來。
別光想著征服世界，得先做回那個讓中國消費(fèi)者真心認(rèn)同、愿意買單的“中國李寧”。
結(jié)語
在6月15日的北京體育大學(xué)師統(tǒng)大講堂上，李寧特地談到失敗的意義：
“在追求目標(biāo)的過程中，失敗是基礎(chǔ)。每一次失敗都能帶來進(jìn)步。體育讓人學(xué)會在失敗中不絕望，獲得重新開始的機(jī)會。
對于今天的李寧而言，承認(rèn)失敗、正視問題，是重生的第一步。
不可否認(rèn)，李寧是一代國產(chǎn)運(yùn)動品牌的代表，也是無數(shù)80、90的青春回憶。但是，躺在國潮的老本上吃紅利是不可取的，還是要從錯誤中吸取教訓(xùn)，盡快從困局中走出來。
眼下踏上NBA賽場的楊翰森，給李寧帶來了新機(jī)遇，但這注定是短暫的，其必須在產(chǎn)品、品牌、營銷等方面來一場深層次的變革。李寧仍有機(jī)會證明“一切皆有可能”，但必須直面挑戰(zhàn)、推動變革，這也是體育精神的精髓。
李寧現(xiàn)在最大的對手不是安踏，也不是耐克阿迪，而是自己。
你覺得，李寧還能翻身嗎？
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