業(yè)內(nèi)分析師彭涵也提到，京東要切入酒旅市場，大概率不會直接強攻高端連鎖酒店，而是會走“農(nóng)村包圍城市”的路線——先拿下對傭金極度敏感的中小單體酒店。
從京東自營到京東七鮮，京東的倉儲模式已為零售和酒旅餐飲的新通路打下了堅實的堡壘。
對單體酒店來說，供應(yīng)鏈需經(jīng)3-4級分銷商，流通成本占比高達行業(yè)毛利的60%。同時還面臨渠道選擇、質(zhì)量辨別、價格判斷及售后保障等問題，這增加了采購的復(fù)雜性和不確定性。
2023年我國有4.18萬家酒店進入市場，另有150萬間經(jīng)濟連鎖客房和370萬間單體經(jīng)濟型酒店客房等待改造升級。而存量酒店日常運營中的消耗品，也已構(gòu)成千億市場。
需注意的是，一方面中國的酒店連鎖化在提速。其次，目前的京東0傭金仍有一定的門檻，返傭節(jié)奏和比例尚未確定。而攜程已建立起自己的規(guī)模優(yōu)勢，雙方分別在前端與后端兩條不同路徑上發(fā)展。未來具體在哪個時間點會實現(xiàn)交匯、在哪個時間點面臨更激烈競爭和分化，仍需要時間驗證。
從商業(yè)模式來看，中國酒旅大體有四張牌桌——
以攜同去飛為代表、靠傭金和捆綁為主的傳統(tǒng)OTA；今年與萬豪酒店打通會員體系的美團聯(lián)合模式；自帶流量的抖音小紅書等社交平臺；第四張牌桌是新模式，這里將誕生酒旅新玩家。
攜程已然坐穩(wěn)第一張牌桌的頭把交椅，而京東，正在釋放其成為第四張牌桌核心玩家的想象力。
2011年就在暗戳戳做酒旅的京東，厚積薄發(fā)也好，強勢出擊也罷，近期京東的一系列舉措，短期看來可能不會對OTA造成多大的影響，正如攜程所言，更多的是在公關(guān)角度防御京東；也不見得立刻為京東帶來太多的顯性收益，但變化已然開始醞釀。
這一仗打得絕不是“誰嗓門大”，而是“誰能活得久”。
作為牌桌上的對手，雙方的“底牌”卻截然不同。
京東和攜程在民宿領(lǐng)域都選擇了引入成熟供應(yīng)鏈——攜程背后的途家與京東背后的木鳥。
相比如日中天的攜程和京東，站在其“背后”的供應(yīng)鏈平臺們無論從知名度還是品牌層面都要低調(diào)得多。但隨著京東的入局，木鳥、途家、美團民宿這些聚焦細(xì)分品類的垂類平臺開始走向“臺前”。
2016年之前，木鳥民宿的宣傳重心放在家庭游角度。兜了個圈子，2019年前后，木鳥民宿確立了發(fā)展網(wǎng)紅民宿的方針，同年網(wǎng)紅民宿房源數(shù)量增長超過3成，覆蓋范圍超過200個城市。而依托供應(yīng)鏈方面積累起的資源優(yōu)勢，四木民宿和網(wǎng)紅民宿迅速發(fā)展，并成為其民宿標(biāo)準(zhǔn)化與房源特色創(chuàng)新的支撐。
木鳥民宿的資源主要有兩方面值得一提。
一是效仿愛彼迎建立的C2C運營模式；二是建立了超80%自有流量的新媒體獲客方式。在現(xiàn)存的民宿預(yù)訂平臺中，木鳥民宿是維持時間最久的C2C平臺，這也為它在特色房源積累上提供了天然的發(fā)展土壤，網(wǎng)紅民宿成為木鳥民宿的基石，沒有特色的房源很快就被用戶淘汰。根據(jù)公開信息，早在2021年，木鳥民宿就在小紅書建立了宣傳矩陣，自有流量的打造為木鳥民宿節(jié)省了一筆龐大的宣傳支出，實現(xiàn)了盈利循環(huán)。單打獨斗的木鳥和京東“牽手”成功，兩者相互成就。
早早上船攜程的途家民宿，則表現(xiàn)出更強的標(biāo)準(zhǔn)化屬性。
根據(jù)途家民宿的融資歷程，homeaway和攜程幾乎貫穿了途家前期幾輪融資，羅軍酒店式公寓的B端運營思維也正來源于homeaway。
創(chuàng)始人羅軍曾經(jīng)是新浪樂居的創(chuàng)始人，表現(xiàn)出很強的房地產(chǎn)大宗售賣能力。在房地產(chǎn)的輝煌十年里，羅軍看見了很多空置的投資型旅游地產(chǎn)。隨后開始創(chuàng)立途家做代運營。
2016年，途家合并了攜程和去哪兒旗下的公寓房源，標(biāo)準(zhǔn)化公寓房源飛速擴張。
攜程正是2013年開始投資途家的早期資方之一。
也就是在2013年，途家開始在品牌聲量上做起文章，并采取了一種高舉高打的打法，贊助百度搜紅包、訂機票送免房等活動。
不難發(fā)現(xiàn)木鳥民宿和途家民宿在幾個方面的共同點。
一是都表現(xiàn)出自己的強勢資源，相較行業(yè)其它平臺在當(dāng)下表現(xiàn)出房源、運營等環(huán)節(jié)上的主動權(quán)；二是作為老牌平臺，憑借行業(yè)關(guān)系或組建班底，掌握了專業(yè)度較高的供應(yīng)鏈資源；三是通過不同形式的流量獲取建立了一定的品牌認(rèn)知。
而這幾個方面，正凸顯了當(dāng)下它們對京東和攜程的價值。
從商業(yè)的角度來看，目前，民宿供給端的增長已經(jīng)出現(xiàn)放緩跡象，根據(jù)企查查數(shù)據(jù)，2023年成立9W+民宿企業(yè)，2024年民宿新成立102028家，今年截至目前，成立38236家民宿相關(guān)企業(yè)，民宿供應(yīng)鏈的最快提升階段或許已經(jīng)過去。
根據(jù)民宿供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)，目前還有較高增長的機會在100-300元間夜價范圍的民宿，而這一點，正是紡錘形兩端的途家與美團最大的短板，一個高質(zhì)高價、一個低質(zhì)低價。
用戶需要新鮮感，市場需要新供給，資本需要新故事，行業(yè)期待新模式。
多重要素疊加下，跑馬圈地的上半場里，木鳥途家等平臺玩家以規(guī)?；癁槿雸鋈?，在2019年之前比拼房源數(shù)量、GMV增長，在2022年之后，途家民宿開始抄木鳥網(wǎng)紅民宿和美團月租的作業(yè)。
上半場吹哨后，幾乎所有現(xiàn)存的頭部平臺都有了相當(dāng)體量的房源規(guī)模，反倒是專心打磨“長板”的民宿平臺顯露出新潛能。比如木鳥民宿堅持的民宿特色，美團民宿聚焦本地生活打透低價民宿心智。
向外看，用戶對民宿的觀感正在經(jīng)歷一場去魅，經(jīng)過十幾年的市場教育，民宿早已不是“弄潮兒”；向內(nèi)看，從過去的拼規(guī)模到拼質(zhì)量，民宿已從規(guī)?？駳g轉(zhuǎn)向心智戰(zhàn)爭。
你要問中小民宿聚集的民宿主到底想要什么？其實答案非常樸素：流量、訂單、賺錢。這一點倒推到單體酒店，也是同樣的答案。
在這種情況下，具有優(yōu)質(zhì)資源的木鳥、途家們，正在新的行業(yè)形勢下獲得發(fā)展紅利。而此前沒有靠山的木鳥成為京東民宿入口的承接方，是否會成為民宿預(yù)訂平臺重新洗牌的契機？又是否有可能被京東收購直接補上B端資源的缺口？目前來看或許還言之過早，尤其是在京東剛切入酒旅的情況下，如木鳥、途家、美團等民宿行業(yè)第一梯隊的價值仍將處于上升期。
即使行業(yè)格局發(fā)生持續(xù)變化，也將是以后的故事。至少目前，這些背后的供應(yīng)鏈推手發(fā)展空間還很大。
把最好的鏟子賣給挖礦人，這是拼多多崛起的關(guān)鍵。被流量裹挾的龐大中小商家和被標(biāo)簽固化的用戶需求通過拼多多得到了解放，拼多多通過“需求平權(quán)”實現(xiàn)了電商的本質(zhì)——把合適的東西，賣給需要的人。
京東的零傭金和無捆綁正在做同樣的事。
京東的最終目的是切入供應(yīng)鏈，現(xiàn)有OTA模式下，平臺與酒店多是簡單的流量交易關(guān)系，而0傭金的本質(zhì)，正是通過讓利傭金獲取供應(yīng)鏈上下游的衍生利益，本質(zhì)上是通過資源集采和分配，將平臺和酒店的關(guān)系由單純的售賣模式向生態(tài)共同體演進。
當(dāng)然，京東現(xiàn)有的流量分配機制是否能放量給更多中腰部商家仍是一個問號？從目前京東酒店的補貼來看，中小酒店和連鎖酒店享有同樣的權(quán)利，京東的百億補貼大多為兩到三星級酒店，這一點也在進一步縮小品牌和白牌之間的價格差。
當(dāng)中小住宿提供方能真正受益于供應(yīng)鏈采購成本降低之后的間夜價降低，利潤不受影響的前提下，更多中小酒店/民宿將與連鎖酒店站在同一質(zhì)價比的衡量天平上被用戶選擇，供給平權(quán)成為必然。
攜程傾向于“強運營”，攜程與京東同樣的權(quán)益/促銷篩選維度下，攜程為“積分當(dāng)錢花”對應(yīng)的商家報名權(quán)益，京東為“平臺補貼”“百億補貼”平臺行為，在這套邏輯下，攜程需要組織酒店參與活動，那些擁有更多物力財力的連鎖酒店注定是攜程方的主角，而中小商家多數(shù)時候只能陪跑。在平臺維度下，中小商家的流量焦慮或許會相對減輕。
與此同時，隨著同質(zhì)化供給越來越豐富，今年以來住宿行業(yè)話語權(quán)的天平正加快向用戶傾斜。“酒店之家”的數(shù)據(jù)顯示，2024年國內(nèi)酒店整體平均可出租客房收入（RevPAR）為118元，同比下降9.7%；入住率（OCC）同比下降2.5個百分點；ADR同比下降5.8%。買方市場正在形成。
貨架式的傳統(tǒng)電商習(xí)慣于通過購買記錄來評估潛在需求——用戶這次買了高價商品，那么ta很可能一直需要貴的東西，反之亦然。以此為根基，傳統(tǒng)電商描摹用戶畫像，并把商家競價廣告費作為優(yōu)先級，通過算法將符合畫像的商品矩陣推薦給不同層級的用戶。
即使千人千面下，攜程也不可能由用戶的旅游行為倒推出用戶的所有需求，尤其是近年來商旅需求減退，更多的還是依賴用戶的主動搜索和篩選。存在天然的效能邊界，無法躍遷至需求平權(quán)。
與攜程去哪兒等OTA相比，京東掀起的消費革新除了酒旅，還擁有更豐富的用戶需求洞察維度，京東美團餓了么的外賣閃購、京東和淘寶的電商，在高頻的外賣交易“顯微鏡”下，他們有了在更長周期、更多場景下觀察統(tǒng)計用戶需求的獨特窗口，這相較攜程來說，擁有更多的優(yōu)勢和機會。
船大不好掉頭，變化卻是停不下來的。
從本質(zhì)上來看，京東的目的是，再造一個美團。京東生態(tài)體系的逐漸完善、阿里飛豬并入阿里電商，圍繞供應(yīng)鏈的新世界才剛剛開始。
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