在運(yùn)營策略上，奧樂齊塑造“小山姆”的概念。針對用戶詬病山姆超市包裝太大、需要會員費(fèi)的問題，主打便宜、小包裝、無需會員費(fèi)。9.9元4拼的瑞士卷，3.9元8片的衛(wèi)生巾、7.9元950ml的鮮牛奶，9.9元500毫升的純糧白酒等這些是其招牌產(chǎn)品。

與之對應(yīng)的是，奧樂齊為了控制成本，奧樂齊的門店也比較?。?00 - 1000平米），員工也少（每班僅4人），精簡SKU（2000個左右）。精簡SKU不僅減少了消費(fèi)者購物的糾結(jié)程度，同時也增強(qiáng)其面對供應(yīng)商的議價能力。

通過自有品牌和本土化采購，奧樂齊也擅長降低成本，目前自有品牌產(chǎn)品占比超90%，80%的供應(yīng)商為中國企業(yè)，而且就近采購，降低物流費(fèi)用。

當(dāng)然這一定也和奧樂齊主打品類有關(guān)系，奧樂齊內(nèi)部分析，其之所以能夠在上海和蘇南站穩(wěn)腳跟，生鮮品類的熱銷是關(guān)鍵。根據(jù)凱度數(shù)據(jù),奧樂齊2024年的生鮮銷售額增長達(dá)38%。

總之，奧樂齊以低價、實(shí)惠、便宜大碗為特色，可以說超市中的“豐田車”。

03

現(xiàn)在中國線下零售的處境艱難，零售企業(yè)們也希望找到學(xué)習(xí)的目標(biāo)，胖東來之前是大家的首選，各地都有不少超市靠著“胖改”的噱頭來吸引客流。

但是在筆者看來，學(xué)胖東來可能是條不歸路，奧樂齊可能才是更適合“中國超市寶寶”的體質(zhì)的解決方案。

如果用汽車品牌來比喻，胖東來是超市中的“勞斯萊斯”，主打的就是極致服務(wù)、價格透明、產(chǎn)品厚道、厚待打工人。而奧樂齊就是零售界“豐田”，特點(diǎn)是通過優(yōu)化供應(yīng)鏈，實(shí)現(xiàn)優(yōu)品低價來打開市場。

說到底，為什么很多優(yōu)秀企業(yè)無法被復(fù)制，原因就在于兩個字“基因”。

很多超市在盲目學(xué)習(xí)胖東來，但是胖東來的成功離不開當(dāng)?shù)氐奈幕寥?，更離不開創(chuàng)始人于東來的個人魅力和價值觀，這是胖東來最大的護(hù)城河，但也是復(fù)制胖東來最大的門檻。中國能有幾個于東來？

另外一個問題是，胖東來成立于上世紀(jì)90年代，其實(shí)20多年一直走的是消費(fèi)升級的路線，家大業(yè)大名氣大能夠虹吸全國消費(fèi)者。但是在消費(fèi)降級的趨勢下，胖東來只能是個案個例，此前“胖改”的超市最后也逃不開客流量下滑的命運(yùn)。

反觀奧樂齊，它就是為消費(fèi)降級時代的產(chǎn)物。其在供應(yīng)鏈管理、人力成本控制等方面的優(yōu)勢，與中國零售行業(yè)的現(xiàn)有資源與能力優(yōu)勢高度契合。

中國擁有完善的制造業(yè)體系與龐大的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，在商品采購、物流配送等環(huán)節(jié)具備天然優(yōu)勢，而奧樂齊的經(jīng)營模式能夠充分利用這些本土資源，實(shí)現(xiàn)高效運(yùn)營與成本優(yōu)化，因此更具復(fù)制推廣的可行性。

此外，中國零售企業(yè)在借鑒奧樂齊模式的基礎(chǔ)上，更有望實(shí)現(xiàn)超越。坦白來講，奧樂齊在上海是“窮鬼天堂”，但是放在其他城市卻未必便宜。所以奧樂齊的擴(kuò)張也非常謹(jǐn)慎，2025年計劃新增門店僅僅20-25家。

考慮到中國本土零售企業(yè)對國內(nèi)市場需求、消費(fèi)習(xí)慣的理解更為深刻，若能充分發(fā)揮本土化優(yōu)勢，在借鑒奧樂齊成功經(jīng)驗的基礎(chǔ)上進(jìn)行創(chuàng)新升級，未來或可在市場競爭中開辟出一片新天地，為中國零售業(yè)的轉(zhuǎn)型發(fā)展探索出一條獨(dú)特道路。