一場(chǎng)10年一遇的大風(fēng)在周末席卷了北京城，收到大風(fēng)預(yù)警的人們大多閉門不出，只能窩在家里。就在這時(shí)，一個(gè)行業(yè)大瓜從天而降，讓很多零售業(yè)從業(yè)者的周末生活有了可以熱議的話題。
由于極端天氣的影響，很多人擔(dān)心連累外賣小哥，連外賣也不敢點(diǎn)了。而就在最近，京東CEO許冉接受晚點(diǎn)LatePost采訪時(shí)特意提到：“外賣是一個(gè)寬廣賽道，完全容得下多個(gè)平臺(tái)。”
這話顯然是說給美團(tuán)聽的。美團(tuán)在外賣市場(chǎng)有著明顯的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，但是這并不妨礙京東祭出百億補(bǔ)貼的法寶，期望從看似格局清晰的市場(chǎng)撕出一個(gè)口子。根據(jù)許冉的介紹，京東外賣日訂單量即將突破500萬單。
這個(gè)數(shù)據(jù)距離美團(tuán)外賣的規(guī)模，還差得很遠(yuǎn)。根據(jù)美團(tuán)2024年第三季度財(cái)報(bào)顯示，日均訂單突破7800萬單，其中美團(tuán)閃購日均訂單突破1000萬單。另有數(shù)據(jù)顯示，美團(tuán)整個(gè)即時(shí)零售訂單的單日峰值曾經(jīng)達(dá)到過9800萬單。盡管優(yōu)勢(shì)如此明顯，美團(tuán)還是感覺到了威脅。4月12日，根據(jù)朋友圈、微信群多個(gè)渠道的信息顯示，美團(tuán)高級(jí)副總裁王莆中在互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)發(fā)言嗆聲京東外賣。
最刺激人神經(jīng)和眼球的是最后一句：“30分鐘送萬物”創(chuàng)造的新體驗(yàn)一定會(huì)滿足更多用戶需要，把那些大而無當(dāng)?shù)膫}配體系掃進(jìn)歷史垃圾堆。”
后來網(wǎng)絡(luò)間又流出疑似劉強(qiáng)東在公司內(nèi)部對(duì)此事的回應(yīng)。
美團(tuán)和京東兩家互聯(lián)網(wǎng)巨頭都是上市公司。一向高管對(duì)媒體三緘其口的美團(tuán)，一位高級(jí)副總裁能夠直接在社交平臺(tái)直白地表達(dá)出對(duì)競(jìng)爭對(duì)手的態(tài)度，就像來北京走一遭的這場(chǎng)大風(fēng)一樣，難得一見。
不過也有觀點(diǎn)指出，美團(tuán)王莆中的發(fā)言，也可以視為一場(chǎng)造勢(shì)。業(yè)內(nèi)有消息稱，王莆中說的下周發(fā)布，指的是美團(tuán)閃購品牌獨(dú)立運(yùn)作，并在美團(tuán)APP上成為一級(jí)入口。
如今的電商零售市場(chǎng)是一個(gè)混戰(zhàn)的格局，對(duì)手和盟友的邊界并不清晰。但是顯然，京東最近一段時(shí)間對(duì)于外賣的發(fā)力，確實(shí)提高了美團(tuán)的警惕。至少在現(xiàn)階段，兩者就是對(duì)手而非盟友。
劉強(qiáng)東最近請(qǐng)了蔚來汽車CEO李斌吃京東外賣，李斌問了所有人想問的那個(gè)問題，京東做外賣是認(rèn)真的？
為什么所有人都想問這個(gè)問題，如果把外賣的戰(zhàn)場(chǎng)看作一場(chǎng)獨(dú)立的戰(zhàn)爭，因?yàn)槎鄶?shù)人的看法是京東難有勝算的。畢竟，美團(tuán)目前在外賣市場(chǎng)的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)太大了，說壓倒性優(yōu)勢(shì)并不為過。
但是問題恰恰在于，現(xiàn)在沒有人把外賣看作是一個(gè)獨(dú)立的戰(zhàn)役。王莆中在回答中，主動(dòng)提到了“圍魏救趙”這個(gè)典故。從王莆中的回答也能看出來，靠外賣起家的美團(tuán)，也是把外賣市場(chǎng)看做是即時(shí)零售市場(chǎng)的一部分，而非外賣市場(chǎng)大于即時(shí)零售市場(chǎng)。雖然，從單量的角度，目前外賣市場(chǎng)還是大頭。
這場(chǎng)口水仗很快就會(huì)過去，但是其背后指向的內(nèi)容就是一個(gè)可能關(guān)乎未來中國零售業(yè)十年的大話題，即時(shí)零售戰(zhàn)役的未來勝出者，應(yīng)該是什么樣子？
其實(shí)沒有人知道確定答案，但是通過美團(tuán)和京東等行業(yè)巨頭各自的探索，一些“必要因素”已經(jīng)清晰可見。
美團(tuán)對(duì)于京東外賣的“不屑”，核心在于對(duì)于京東賴以成名的大倉配體系的否定，那么這就是一個(gè)大問題。大倉配是否真的過時(shí)了？
其實(shí)這并不是歷史上京東的大倉配體系第一次受到行業(yè)內(nèi)高層人士的質(zhì)疑。大約7、8年前，當(dāng)時(shí)的盒馬鮮生創(chuàng)始人侯毅，也曾經(jīng)在行業(yè)群里懟過京東的高管。他當(dāng)時(shí)直言大倉配體系的“中心化”是與消費(fèi)趨勢(shì)相悖的。從京東物流出來的侯毅，太知道大倉配體系的利弊。
不得不說侯毅對(duì)于零售業(yè)的預(yù)見力驚人。今天的外賣平臺(tái)也好，即時(shí)零售也好，本質(zhì)上就是一種“去中心化”的算法和運(yùn)力分布模型。
客觀的講，中心化物流配送和去中心化的物流配送，其底層邏輯確實(shí)是兩回事。這里面可以引申出一個(gè)問題，民營快遞業(yè)的老大順豐，后來拆分出來順豐同城赴香港上市。為什么順豐同城一定要拆分出來？而不是在順豐的體系內(nèi)自然生長？要知道順豐并不是沒有動(dòng)過做輕餐飲配送的心思，順豐幫助星巴克送咖啡就是一種試水。
同樣，正如王莆中所說，早在2014年就有人想要做即時(shí)配送了，只不過那個(gè)時(shí)候無論是產(chǎn)業(yè)環(huán)境還是消費(fèi)者習(xí)慣都不成熟。值得注意的是，2019年京東曾經(jīng)內(nèi)部啟動(dòng)試水“物競(jìng)天擇”項(xiàng)目，在一些高復(fù)購的標(biāo)品方面嘗試做即時(shí)配送，取得了很好的效果，但是并未能改變整個(gè)京東物流配送體系“中心化”為主的格局。
所以，從這個(gè)維度來看，京東進(jìn)入外賣的難度確實(shí)是蠻大的，鈦媒體APP在此前的文章《居然是0傭金，京東外賣的迷霧與未來》中分析過，先不說物流的問題，供給側(cè)的商家引入，需求側(cè)的用戶心智培養(yǎng)，都是挑戰(zhàn)。而物流體系又碰到一個(gè)“中心化”和“去中心化”如何兼容的問題。
但是，就像這場(chǎng)口水仗雙方都心知肚明的，最終大家關(guān)注的大結(jié)局其實(shí)不是外賣，而是即時(shí)零售。那么在這個(gè)基礎(chǔ)上，來看“大倉配”的意義，可能結(jié)論是不一樣的。
這里可以先提一個(gè)問題，既然即時(shí)零售中的非餐飲部分相對(duì)于已經(jīng)成熟的外賣市場(chǎng)，規(guī)模并沒有更大，為什么各家互聯(lián)網(wǎng)巨頭對(duì)其重視程度已經(jīng)是戰(zhàn)略級(jí)別的？這個(gè)問題可以再引申一步，餐飲外賣和即時(shí)零售（即時(shí)電商）中非餐飲部分的核心區(qū)別是什么？
筆者的觀點(diǎn)是，餐飲外賣本質(zhì)上是一個(gè)單純的履約行為，它既不涉及店鋪的運(yùn)營管理——簡單說就是外賣騎手不需要進(jìn)后廚，無須關(guān)心大師傅炒菜炒得好不好；也更不會(huì)關(guān)心零售業(yè)后面更為本質(zhì)的商品采購與供應(yīng)問題。
但是，即時(shí)零售的終局一定是履約+門店運(yùn)營+采購供應(yīng)鏈的結(jié)合。美團(tuán)近年來發(fā)展迅猛的閃電倉業(yè)務(wù)，已經(jīng)充分證明了門店運(yùn)營的重要。
而近幾年熬過至暗時(shí)刻的生鮮前置倉們，比如叮咚買菜，也已經(jīng)充分證明了在核心品類上供應(yīng)鏈的重要性。
而眾所周知，京東是一家供應(yīng)鏈基因很強(qiáng)的公司，那些看上去笨重的大倉，只是一個(gè)表象而已。近年來京東強(qiáng)推的京東采銷，其實(shí)就是單品供應(yīng)鏈一體化的一個(gè)變種而已。
從這一點(diǎn)來說，現(xiàn)在就給大倉配模式判個(gè)死刑，為時(shí)尚早。
所以在筆者看來，京東的大倉配模式倒未必是原罪。如果次日達(dá)是落伍的，為何美團(tuán)自己要推美團(tuán)商城？如果自營模式是落伍的，為何美團(tuán)自己的小象超市正在多地低調(diào)布局，暗度陳倉。
但是，京東大倉配背后的那種高度計(jì)劃性的物流體系（運(yùn)力部署、算法、路由規(guī)劃、考核機(jī)制），能否適應(yīng)即時(shí)零售的碎片化生態(tài)，才是大考。
事實(shí)上，即時(shí)零售的發(fā)展，相對(duì)于中心化貨架電商來說，在發(fā)展路徑上，一直是混沌不清的。打個(gè)未必準(zhǔn)確的比方，中心化貨架電商就像中國象棋里的中炮開局，已經(jīng)走出了分支龐大但是非常清晰的定式，后來者照著棋譜背就可以了，不用玩什么花樣。而即時(shí)零售則像中國象棋里的飛相局，屬于散手棋，至今沒有系統(tǒng)完整的“定式”，只有一些特級(jí)大師精研于此。
周末這一場(chǎng)圈內(nèi)矚目的口水仗，實(shí)際上反映出了不同的焦慮。而對(duì)于美團(tuán)來說，如果說京東受限于自己的強(qiáng)自營體系，那么美團(tuán)可能面對(duì)的是另一種挑戰(zhàn):自營和平臺(tái)的并存。
美團(tuán)的團(tuán)隊(duì)有著超強(qiáng)的細(xì)分市場(chǎng)的學(xué)習(xí)能力，這也意味著，當(dāng)美團(tuán)進(jìn)行新業(yè)態(tài)的探索時(shí)，其新業(yè)務(wù)的成活率是比較高的。這種靈活性，讓美團(tuán)能夠同時(shí)在多個(gè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)場(chǎng)進(jìn)行布局，甚至還都有不俗的成績。比如當(dāng)年的社區(qū)團(tuán)購，如今的松鼠便利、閃電倉。
這種帶有賽馬和試錯(cuò)性質(zhì)的布局多了以后，不知不覺會(huì)讓美團(tuán)在很多細(xì)分市場(chǎng)，形成了自營業(yè)務(wù)與平臺(tái)業(yè)務(wù)相互交錯(cuò)的格局。
最近，在美團(tuán)閃電倉的一個(gè)細(xì)分領(lǐng)域，成人用品倉領(lǐng)域出了一個(gè)大的政策變化。美團(tuán)推出了自己的自營平臺(tái)love lab，同時(shí)暫停了同類倉的新倉申請(qǐng)。
除此之外，即使在社區(qū)團(tuán)購發(fā)展最熱烈的時(shí)候，美團(tuán)也沒有放棄對(duì)自營模式的探索。今天，即使已經(jīng)有了閃電倉，美團(tuán)還保留了自營方向的項(xiàng)目。幾經(jīng)調(diào)整后，就是今天的小象超市。而且在自營前置倉的基礎(chǔ)上今天的小象超市還有進(jìn)化，開出了線下門店。
相比較而言，京東也有自營業(yè)務(wù)和平臺(tái)業(yè)務(wù)，但是京東平臺(tái)和自營都是平臺(tái)戰(zhàn)略級(jí)別的業(yè)務(wù)，不涉及細(xì)分市場(chǎng)的深耕。而阿里巴巴在賣掉銀泰和大潤發(fā)之后，除了目前的盒馬鮮生，電商零售領(lǐng)域已經(jīng)沒有自營業(yè)務(wù)。
熱衷于在細(xì)分市場(chǎng)試錯(cuò)的美團(tuán)，其平臺(tái)業(yè)務(wù)該如何與自營業(yè)務(wù)自洽？
這或許是競(jìng)爭態(tài)勢(shì)所致。從長期來看，阿里京東的基本盤都是貨架電商，即時(shí)零售才是美團(tuán)的基本盤。雖然從規(guī)模上看，真正涉足即時(shí)零售的公司，目前也就一只手?jǐn)?shù)得過來，美團(tuán)、餓了么、達(dá)達(dá)、順豐同城。但是這個(gè)市場(chǎng)也是混沌的。
比如近年來發(fā)展勢(shì)頭迅猛的山姆會(huì)員店，不僅開大店速度很快，在即時(shí)零售市場(chǎng)也玩出了創(chuàng)新，其采用的門店配送+前置倉的模式，把盒馬的倉店一體變成了倉店分離，但是同時(shí)又在一個(gè)流量池和運(yùn)力池里。
再比如，最近逐漸成為盒馬主力業(yè)態(tài)、正在大力拓店的盒馬NB，也開啟了線上配送。
即時(shí)零售專家張陳勇認(rèn)為，從毛利模型來看，盒馬NB毛利率較薄（僅15%），從單點(diǎn)模型來看，很難理解為什么做配送。沒關(guān)系，就像京東做外賣一樣，如果從全局來看，主流的大型零售商，盒馬、物美（多點(diǎn)）、大潤發(fā)、奧樂齊沒有不布局即時(shí)零售的。
這些有線下門店的商超零售商，對(duì)于即時(shí)零售戰(zhàn)局的影響，可能是難以估量的。因?yàn)閺募磿r(shí)零售的發(fā)展來看，似乎正好走過了一個(gè)否定之否定的過程，即“大店——小店（前置倉）——大店+小店+倉”的全方位競(jìng)爭。
吃到即時(shí)零售最早紅利的互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)，恰恰是京東旗下的達(dá)達(dá)，當(dāng)時(shí)達(dá)達(dá)合作的主力，就是傳統(tǒng)商超。后來率先挑戰(zhàn)這一格局的是攜資本入局的生鮮前置倉，九死一生，但是總算留下了，沒有下牌桌。聰明的美團(tuán)從旁觀者角度看出端倪，反其道行之，品類避開生鮮，模式避開自營，才有了今天閃電倉的繁榮。但是歸根結(jié)底，美團(tuán)的所有嘗試，都是基于小業(yè)態(tài)的模型，美團(tuán)歷史上做過大店業(yè)態(tài)，但沒有成功。
相對(duì)于小業(yè)態(tài)（閃電倉、社區(qū)店）的靈活，大店的優(yōu)勢(shì)永遠(yuǎn)是SKU更豐富，解決方案更多，更像今天大家已經(jīng)熟悉的貨架電商。劣勢(shì)更多是供給側(cè)的成本和效率問題，消費(fèi)者其實(shí)無感。但是如果有一天某個(gè)關(guān)鍵變量變化了，大店可以像小店一樣伸縮自如了，那么今天的許多業(yè)態(tài)，是不是也就成為了過渡的產(chǎn)物？
在這個(gè)時(shí)候，美團(tuán)其實(shí)在零售市場(chǎng)需要考慮的事情還有很多，京東還來攪局，這場(chǎng)口水仗，避免不了。（本文首發(fā)于鈦媒體APP ，作者 | 房煜，編輯 | 陶天宇）
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即時(shí)零售格局太混沌，誰能突出重圍呢？
即時(shí)零售的采購供應(yīng)鏈很關(guān)鍵，不能忽視。
大倉配體系要是優(yōu)化，沒準(zhǔn)真能行。
即時(shí)零售終局是履約等多方面結(jié)合，很有道理。
非餐飲即時(shí)零售市場(chǎng)潛力不小。
即時(shí)零售未來勝出者啥樣，現(xiàn)在還不清楚。
京東物流配送體系做外賣，得好好改改吧。
京東的外賣服務(wù)質(zhì)量能跟上不？
京東這一腳踏進(jìn)外賣，和美團(tuán)掐起來了，有好戲看！
京東外賣要想成功，得有獨(dú)特優(yōu)勢(shì)。