圖/永輝超市官網(wǎng)
這一臨時(shí)架構(gòu)，讓葉國富成為永輝實(shí)際上的掌舵人，同時(shí)也意味著張氏家族對公司的控制權(quán)被大幅削弱。畢竟，創(chuàng)始人兄弟都未被納入改革領(lǐng)導(dǎo)小組。
值得注意的是，張氏兄弟在這場變革中選擇了不同的立場。作為董事長的張軒松選擇與葉國富站在一起，而弟弟張軒寧則反對改革領(lǐng)導(dǎo)小組議案，投出了唯一的反對票。
張軒寧在發(fā)言中力挺前任CEO李松峰，認(rèn)為CEO空缺將導(dǎo)致決策失衡，稱“公司正處于數(shù)字化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵期”，此時(shí)換帥可能導(dǎo)致前功盡棄。
這種分歧由來已久。早在2018年，兄弟倆就因經(jīng)營理念不合解除了一致行動(dòng)人關(guān)系。當(dāng)時(shí)的公告稱，兩人在公司發(fā)展方向、發(fā)展戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、治理機(jī)制等方面，都存在較大分歧。
張軒寧作為新零售的堅(jiān)定支持者，在2015年主導(dǎo)成立永輝云創(chuàng)后，直接推動(dòng)了超級物種、永輝生活等新零售業(yè)態(tài)的落地。
而張軒松則更傾向于穩(wěn)健的線下擴(kuò)張策略。2017 年超級物種快速擴(kuò)張時(shí)，他曾公開表示“要控制開店速度”，與此同時(shí)，更傾向支持永輝mini、倉儲(chǔ)式門店等線下層面的改革。
如今，隨著葉國富的入主，線下零售理念似乎占據(jù)了上風(fēng)。這與張軒松一貫的經(jīng)營思路不謀而合。
葉國富為永輝描繪的藍(lán)圖十分明確：對標(biāo)山姆和胖東來，打造面向中產(chǎn)的高品質(zhì)線下超市。
然而，擺在他面前的挑戰(zhàn)不容小覷。永輝近年來業(yè)績持續(xù)承壓，如何在保持傳統(tǒng)優(yōu)勢的同時(shí)實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級，將考驗(yàn)這位零售老將的智慧。
內(nèi)斗雖然告一段落，但真正的考驗(yàn)才剛剛開始。
2024年9月，葉國富豪擲62.7億元收購永輝超市29.4%股權(quán)時(shí)，零售行業(yè)都在猜測他的動(dòng)機(jī)。
面對外界“看不懂”的質(zhì)疑，葉國富卻信心滿滿：“看不懂就對了，如果都看得懂，我就沒機(jī)會(huì)了。”
這番豪言背后，隱藏著他對永輝超市“胖東來化”改造的自信。
事實(shí)上，在名創(chuàng)系入主前，永輝超市的“胖改”實(shí)驗(yàn)已經(jīng)初見成效。2024年6月起，在胖東來的幫助下，永輝超市多家門店經(jīng)過改造后業(yè)績飆升。
據(jù)其公布的數(shù)據(jù)，鄭州信萬廣場店經(jīng)過19天閉店調(diào)改后，恢復(fù)營業(yè)首日銷售額達(dá)到了188萬元，是調(diào)改之前日均銷售額的近14倍；福州公園道店調(diào)改后，恢復(fù)營業(yè)首日銷售額突破110萬元，是調(diào)改之前的近6倍；西安中貿(mào)廣場店，恢復(fù)營業(yè)兩日日均銷售額達(dá)到了160萬元，門店日均客流超1.4萬人次。
葉國富曾奔赴河南，考察調(diào)改后的永輝超市。當(dāng)時(shí)，他曾感嘆道：“如果這個(gè)店是我的該多好”。連續(xù)走訪了幾家店后，葉國富篤定，“這個(gè)模式可以復(fù)制全國”，一個(gè)多月后，他隨即決定重倉入股永輝超市。
然而，資本市場對這場豪賭持懷疑態(tài)度，收購消息公布的當(dāng)天，名創(chuàng)優(yōu)品的股價(jià)應(yīng)聲下跌。
面對質(zhì)疑，葉國富召開了一場投資者溝通會(huì)，言辭懇切地闡述了他的判斷：過去十幾年，他看過各種各樣的零售業(yè)態(tài)和模式之后，發(fā)現(xiàn)胖東來模式比Costco、山姆和Trader Joe's更優(yōu)秀。他認(rèn)為胖東來模式才是中國超市的唯一出路。
掌權(quán)后，葉國富迅速打響了永輝改革的“閃電戰(zhàn)”。
他不滿足于過去永輝超市的“胖改”速度——永輝超市從去年5月開啟“胖改”，到今年2月，約有41家調(diào)改門店開業(yè)?？紤]到其在全國尚有743家門店，也就是說調(diào)改門店僅占總數(shù)的5.28%。
葉國富的計(jì)劃是，2025年永輝超市的調(diào)改門店要達(dá)到200家左右，還計(jì)劃在2026年完成所有存量門店的調(diào)整。
這意味著，改造速度要提升到日均1.5家的驚人節(jié)奏。葉國富想要2個(gè)月內(nèi)要完成的調(diào)改門店數(shù)，是過去9個(gè)月才能完成的任務(wù)。
目前，新一輪的調(diào)改已經(jīng)開始。3月13日，永輝超市發(fā)布了繼2月后今年全國第二批調(diào)改門店名單，南京、蘇州、昆明等10座城市為首開城市，將于5月底前完成調(diào)改，屆時(shí)永輝超市學(xué)習(xí)胖東來自主調(diào)改門店將達(dá)到83家（含胖東來幫扶調(diào)改門店）。
更瘋狂的是，在加速改造的同時(shí)，葉國富還提出了“三提兩降”的目標(biāo)——提人效、業(yè)績、毛利，降成本、費(fèi)用，試圖在流血擴(kuò)張中實(shí)現(xiàn)減虧。
要知道，“胖改”意味著大量的人力物力投入，2024年永輝調(diào)改的41家門店累計(jì)投入超3.28億元，單店改造成本超800萬元，直接導(dǎo)致虧損加劇。
如今既要大舉改造又要控制成本，難度可想而知。
現(xiàn)實(shí)壓力下，永輝超市已經(jīng)開始關(guān)閉一些長期虧損的尾部門店，縮小經(jīng)營規(guī)模。
3月18日，東北永輝超市公眾號發(fā)布消息稱，永輝黑龍江、吉林共12家門店預(yù)計(jì)在今年4月18日停止經(jīng)營。
葉國富計(jì)劃，2025年，永輝超市要關(guān)店250-350家。這意味著一年時(shí)間關(guān)閉三分之一門店，將經(jīng)營重心縮至400-500家門店。
永輝龐大的體量，讓這場轉(zhuǎn)型充滿變數(shù)，風(fēng)險(xiǎn)被無限放大。葉國富能否在有限時(shí)間內(nèi)完成這場“不可能的任務(wù)”也成為市場焦點(diǎn)。
然而，留給葉國富的時(shí)間，可能比想象中更緊迫。
自2024年以來，永輝超市全面學(xué)習(xí)胖東來的品質(zhì)零售模式。從員工薪酬到賣場布局，從商品結(jié)構(gòu)到服務(wù)質(zhì)量，這場變革幾乎觸及了超市運(yùn)營的每一個(gè)環(huán)節(jié)。
然而，隨著改造的深入，永輝正面臨著比想象中更為復(fù)雜的挑戰(zhàn)。
商品端的改革最為直觀但也最令人擔(dān)憂。永輝的調(diào)改門店大刀闊斧地下架了70%-80%的舊商品，換上了接近胖東來標(biāo)準(zhǔn)的新品。但實(shí)際運(yùn)營中，其自有品牌占比僅達(dá)到5%-15%，遠(yuǎn)低于胖東來20%的基準(zhǔn)線。
永輝在產(chǎn)品研發(fā)能力上的短板也逐漸暴露出來：不少打著“永輝優(yōu)選”標(biāo)簽的自有商品，實(shí)際上與胖東來產(chǎn)品來自同一家供應(yīng)商，只是更換了包裝標(biāo)簽。
供應(yīng)鏈的挑戰(zhàn)更為棘手。胖東來憑借在許昌、新鄉(xiāng)等下沉市場40%以上的市占率，能夠獲得15%的采購溢價(jià)。而永輝作為全國性連鎖企業(yè)，反而因?yàn)閰^(qū)域分散難以形成規(guī)模優(yōu)勢。
雖然永輝嘗試推行“裸價(jià)直采”模式，比如福州門店直接對接當(dāng)?shù)仵U魚養(yǎng)殖基地，通過短途運(yùn)輸和高頻次補(bǔ)貨來降低損耗，實(shí)現(xiàn)規(guī)?；少?。
這種模式在福州能讓鮑魚直采價(jià)格進(jìn)一步接近批發(fā)價(jià)，但在遠(yuǎn)離產(chǎn)地的北京等城市，由于物流成本高企和采購量不足，很難獲得理想的直采價(jià)格。
這種區(qū)域性差異導(dǎo)致調(diào)改效果參差不齊，成為永輝轉(zhuǎn)型路上的一大障礙。
服務(wù)質(zhì)量的問題同樣突出。雖然永輝在培訓(xùn)時(shí)長和體系上，向胖東來看齊，但實(shí)際效果卻大相徑庭。南方都市報(bào)的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，福州、鄭州等標(biāo)桿店的服務(wù)相對規(guī)范，而三四線城市門店仍普遍存在員工對產(chǎn)品信息不熟悉、服務(wù)流程不規(guī)范等問題。
在社交媒體上，不少消費(fèi)者抱怨稱重時(shí)包裝計(jì)入重量、員工一問三不知等情況時(shí)有發(fā)生。這些細(xì)節(jié)上的差距，反映了永輝超市在服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化方面的問題。
市場數(shù)據(jù)最能說明問題。中國商業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)會(huì)副會(huì)長宋向清在接受媒體采訪時(shí)表示，“長期來看，‘胖改’后的門店熱度在下降，如鄭州信萬廣場店去年9月日均銷售額增長降至8.3倍，10月進(jìn)一步降到6.3倍-7倍左右，一些門店甚至回歸調(diào)改前水平。”
更深層的問題在于，商業(yè)模式的地域適配性。
胖東來扎根三線城市，依靠區(qū)域特性和本地化運(yùn)營取勝。而永輝作為全國性連鎖企業(yè)，其模式與胖東來的區(qū)域深耕存在本質(zhì)沖突。
此外，其面對的是完全不同的市場環(huán)境。在一二線城市，既有物美等本土商超，又有沃爾瑪、盒馬等全國連鎖，競爭強(qiáng)度遠(yuǎn)超胖東來所在的三線市場。
這種本質(zhì)差異，使得永輝很難簡單復(fù)制胖東來的成功路徑。
胖東來可能將逐步停止對外輸出模式。據(jù)聯(lián)商網(wǎng)消息，近期，胖東來總裁班已決定逐步停止對種子班、步步高、永輝等企業(yè)的胖東來品牌輸出，鼓勵(lì)各企業(yè)優(yōu)化自身產(chǎn)品，以增強(qiáng)核心商品力。
長遠(yuǎn)來看，永輝必須獨(dú)自面對這場深度轉(zhuǎn)型，靠自己蹚出一條新路。
這場轉(zhuǎn)型注定艱難。從商品研發(fā)，到供應(yīng)鏈重構(gòu)、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，每一個(gè)環(huán)節(jié)都需要真金白銀的投入和時(shí)間的沉淀。這場轉(zhuǎn)型不僅關(guān)乎經(jīng)營策略的調(diào)整，更是一場從組織架構(gòu)到企業(yè)文化的系統(tǒng)性變革。
永輝能否在保持全國布局的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)胖東來式的精細(xì)運(yùn)營，將決定這場轉(zhuǎn)型的成敗。
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