截至目前，餓了么官方旗艦店有效門店數(shù)量已超2萬家，包括但不限于蒙牛集團(tuán)、農(nóng)夫山泉、飛利浦等品牌。隨著越來越多品牌涌入，餓了么釋放了自己即時(shí)零售的野心：未來3年平臺(tái)上將開出10萬家“近場品牌官方旗艦店”。
除此之外，餓了么還得到了阿里的大力支持。餓了么資深副總裁、同城零售業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人胡秋根表示，身處阿里巴巴生態(tài)體系中，餓了么將與淘寶、支付寶、高德等多端共振聚力，突破即時(shí)零售時(shí)間和空間履約限制。
具體來說就是，餓了么的龐大履約體系，能快速給淘寶小時(shí)達(dá)助力。扎根本地生活賽道多年，餓了么擁有堅(jiān)實(shí)的本地商家基礎(chǔ)，可以快速為淘寶用戶提供包括超市便利、藥店、蔬菜水果等多場景、多品類供給。而淘寶小時(shí)達(dá)能夠協(xié)助餓了么即時(shí)零售本地生活服務(wù)類商家的生意地盤變得“更大”，承接更大的淘寶端新流量。
美團(tuán)10萬個(gè)“閃電倉”與餓了么10萬家“旗艦店”，是兩個(gè)頭部平臺(tái)給未來三年定下了階段重要目標(biāo)。
數(shù)字都是“10萬”，時(shí)間都是三年。
不同的是，美團(tuán)側(cè)重于通過閃電倉提效，協(xié)同第三方前置倉擴(kuò)充SKU，走得更快一些，而餓了么更多的是和品牌建聯(lián)，幫助品牌從遠(yuǎn)場電商順利過渡到近場電商，同時(shí)承接淘寶端的商家池和新流量，增加自己的勝算。
除此之外，有著多年本地生活?yuàn)^斗史的京東也暗自發(fā)力。
2024年5月，京東即時(shí)零售業(yè)務(wù)品牌由原京東小時(shí)達(dá)、京東到家整合升級(jí)為京東秒送，不僅與“首頁”一級(jí)入口并列，還在App首頁上線“秒送專區(qū)”（最快9分鐘達(dá)）。目前，我們不難發(fā)現(xiàn)其打法與餓了么相似——既設(shè)立大牌專欄，幫助品牌建立用戶粘性，從遠(yuǎn)場電商過渡到近場電商。
不僅如此，去年四季度京東秒送上線了特定品牌的漢堡和咖啡配送業(yè)務(wù)，頗有入局到外賣市場的意味。正式入局的信號(hào)也很快釋放了，2月11日，京東宣布“京東外賣”正式啟動(dòng)，并開啟“品質(zhì)堂食餐飲商家”招募，承諾在2025年5月1日前入駐的商家全年免傭金。
現(xiàn)如今，京東外賣入駐的商家以連鎖品牌漢堡王蜜雪冰城袁記云餃等為主，小商家較少。在運(yùn)費(fèi)上，京東搜索頁面彈出的前三家比美團(tuán)要便宜。
總的來說，美團(tuán)正通過自營閃電倉+與本地超市合作的模式，全天候提供更快更全更便宜的服務(wù)，嚴(yán)格把控供應(yīng)鏈與配送環(huán)節(jié)，來守江山；而餓了么與京東，則是堅(jiān)守平臺(tái)的角色，選擇與品牌建立強(qiáng)關(guān)系，幫品牌做近場電商，放權(quán)給品牌。
以上無論是哪種方式，砸錢是意料之中。大廠們都是不缺錢的，但由于餓了么僅僅是阿里眾多布局之一，京東秒送的體量也遠(yuǎn)不如電商，能撒多少錢沒法估量。于是，我們需要通過觀察，誰更舍得花錢、誰更有耐力，來判斷哪些玩家是即時(shí)零售這場馬拉松的優(yōu)勝者。
一路走來，美團(tuán)對(duì)于業(yè)務(wù)的投入是狠得下心的。
美團(tuán)作為本地生活的守擂者，在餐飲到店到家基本盤之外，對(duì)于酒店，旅游，休閑娛樂，社區(qū)團(tuán)購、生鮮等等業(yè)務(wù)，幾乎都是快速響應(yīng)，投入只多不少。近幾年來核心本地商業(yè)近些年都是貢獻(xiàn)正的經(jīng)營利潤，虧損主要是新業(yè)務(wù)（美團(tuán)優(yōu)選，小象超市）帶來的。
而對(duì)于團(tuán)購、生鮮這兩個(gè)“天坑”業(yè)務(wù)，美團(tuán)寧愿虧損也要穩(wěn)住身位。現(xiàn)如今的選擇是戰(zhàn)略后移，保持一定投入，友商不動(dòng)我不動(dòng)。
美團(tuán)閃購，從其出現(xiàn)在財(cái)報(bào)的位置便可以看出，其地位與投入毋庸置疑。
而在餓了么這里，由于是阿里集團(tuán)龐大業(yè)務(wù)中的一部分，本地生活的進(jìn)展并不順暢。2018年的餓了么，被阿里視為本地生活的打頭兵，是彼時(shí)本地生活服務(wù)公司總裁王磊表示可以無條件投入的業(yè)務(wù)。而虧損了幾年后，“不計(jì)投入”便成了昔日承諾。在阿里集團(tuán)“披荊斬棘”的大環(huán)境下，餓了么一直在被“修正”：自2021年3月開始，餓了么經(jīng)歷了本地業(yè)務(wù)重組，管理層更替和新三年戰(zhàn)略的出臺(tái)。
好在，在不斷地變革中，餓了么在2024Q2、Q3都考到了滿意的分?jǐn)?shù)，基于此也更加明確了自己的發(fā)展方向：在餐飲外賣業(yè)務(wù)健康增長的基礎(chǔ)上，從即時(shí)零售和物流網(wǎng)絡(luò)上找到新增長點(diǎn)。2024年Q3，本地生活集團(tuán)穩(wěn)住了上一季度向好的姿態(tài)——受餓了么和高德訂單增長所驅(qū)動(dòng)，本地生活集團(tuán)同比收入增長14%至177.25億元，經(jīng)調(diào)整EBITA虧損進(jìn)一步收窄，從去年同期的25.64億元縮減85%至3.91億元。
基于此，餓了么也能抓住即時(shí)零售這一新賽道，更多地爭一爭自己的位置。
而京東在本地生活上，吃了點(diǎn)苦頭。
例如2017年京東便開始籌備建設(shè)的生鮮業(yè)務(wù)七鮮。據(jù)“燃財(cái)經(jīng)”報(bào)道，早期團(tuán)隊(duì)里有兩撥人，一波是王笑松（京東老將）帶領(lǐng)的京東生鮮團(tuán)隊(duì)；另一波則是杜勇（職業(yè)經(jīng)理人）帶領(lǐng)的線下零售隊(duì)伍。前者偏向于先摸清形勢，發(fā)展好了再借一下京東名號(hào)，后者則追求快速迭代，并且能借助京東騰飛，基于雙方的兩種思路，埋下了七鮮打法不堅(jiān)定的種子。
后來的日子里，據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，七鮮至少換了4次帥，也就是說七鮮沒有一個(gè)明確的打法和思路一以貫之。在生鮮這個(gè)天坑里，再加上頻頻換帥，戰(zhàn)略搖擺，七鮮越走越難。而無論是生鮮，還是后面的社區(qū)團(tuán)購和前置倉業(yè)務(wù)，京東大多在對(duì)手驗(yàn)證過模式可行后才決定出手。前期對(duì)手已經(jīng)搶占了一波市場，京東開局就是地獄模式。
但我們不可否認(rèn)的是，此刻京東對(duì)于即時(shí)零售的決心——與往常其他時(shí)刻不同，與美團(tuán)餓了么同時(shí)期開始布局，同時(shí)，從前品質(zhì)為王的京東“忘本”搞起大量的9.9，并啟動(dòng)京東外賣，給商家免傭金，給消費(fèi)者減配送費(fèi)。
各家基于不同的考慮，都對(duì)即時(shí)零售的反應(yīng)速度都要比先前更快，投入也更加堅(jiān)定。為了守江山，美團(tuán)依舊堅(jiān)定投入，為了證明其價(jià)值，略有起色的餓了么野心初現(xiàn)，為了彌補(bǔ)遺憾，在本地生活摸爬滾打多年的京東，再次出發(fā)。
平臺(tái)們正在擼起袖子加油干，但資源畢竟是有限的，無論是哪種方式，都需要具備可持續(xù)性。
例如，更快和更全，只能偏向于一個(gè)——考慮到租金問題，裝著更全SKU的大倉庫會(huì)離消費(fèi)者有一定距離。
而如果真的卷到了極致，消費(fèi)者還要求更便宜也是有可能的。但事實(shí)上，更快和更便宜，甚至在某些程度上是相悖的——如果要更快，平臺(tái)要么根據(jù)需求雇傭更多的騎手，要么還是基礎(chǔ)工資+按件數(shù)提成，每個(gè)騎手分擔(dān)更多的訂單；而如果還要便宜，要么減少騎手單件收入，要么壓商家的價(jià)，再多抽點(diǎn)傭金······在這之中，似乎也存在著“不可能三角”困境。
我們不難發(fā)現(xiàn)，在這過程中，騎手與商家的利益不可避免地會(huì)受損，而這兩方很顯然不能長期壓榨，平臺(tái)需要作出更多的優(yōu)化。
例如美團(tuán)在去年年底表示，將建立更加開放多元的算法溝通機(jī)制。美團(tuán)將每季度舉辦算法懇談會(huì)，邀請騎手、商家、用戶、專家學(xué)者等共同參加，廣泛聽取各方的意見建議，推動(dòng)算法兼顧所有參與方的感受與權(quán)益。
目前來看，美團(tuán)側(cè)重提高騎手的福利：
值得一提的是，防疲勞管理機(jī)制與新增的24小時(shí)營業(yè)配送閃電倉業(yè)務(wù)相悖，美團(tuán)或許需要招聘更多騎手實(shí)現(xiàn)24小時(shí)全天候送單。對(duì)于商家，美團(tuán)主要側(cè)重幫助商家提升食品安全水平、簡化營銷降低成本、優(yōu)化評(píng)價(jià)體系等層面，讓消費(fèi)者獲得更好的體驗(yàn)。
餓了么也推出了防范騎手疲勞作業(yè)機(jī)制，類似騎手之家、騎手友好社區(qū)方案等舉措。除此之外，還有聯(lián)合阿里生態(tài)給予春節(jié)特殊補(bǔ)貼。商家層面，除了協(xié)同品牌做近場電商，也通過一系列激勵(lì)機(jī)制吸引中小微商家聚集的便利倉店業(yè)態(tài)，擴(kuò)充商家矩陣。
而京東的保障措施也在推進(jìn)之中，包括但不限于：騎手層面，自3月1日起，京東將逐步為京東外賣全職騎手繳納五險(xiǎn)一金，為兼職騎手提供意外險(xiǎn)和健康醫(yī)療險(xiǎn)；商家層面，在2025年5月1日前入駐的商家全年免傭金······從以上三家對(duì)于騎手、商家的權(quán)益保護(hù)進(jìn)度與程度來看，也是一筆不小的花費(fèi)。
如此，平臺(tái)正在面臨本地生活中，最艱難的抉擇：
新增的難題有，如何規(guī)劃騎手的送餐路線和規(guī)模，在預(yù)算一定的情況下，使各家即時(shí)零售業(yè)務(wù)的發(fā)展不會(huì)影響到基本盤的發(fā)展？
如何規(guī)劃騎手排班與工作時(shí)長，保證24小時(shí)有騎手配送且讓防疲勞作業(yè)機(jī)制生效？
而針對(duì)于追趕者餓了么，京東的問題是，一旦消費(fèi)者還要追求低價(jià)，成本要在哪里縮？畢竟虧損對(duì)于他們來說，是更為敏感的詞。
而一直以來存在的難題是，如何在不損失商家、騎手、消費(fèi)者利益的情況下，自己也不用虧損？
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