換個(gè)角度看，門店數(shù)量快速增長的背后，母公司運(yùn)營并未受到多大影響，虧損更多是由加盟商買單。
作為對比，瑞幸盡管在加盟門檻上依然嚴(yán)格把關(guān)，其門店數(shù)量依舊早早突破了2萬家。過去90天，瑞幸新開門店1825家，新關(guān)門店僅為282家。
近段時(shí)間，咖啡豆價(jià)格一路飆漲，已升至近50年來最高點(diǎn)。一旦門店數(shù)量增長跟不上腳步，在供應(yīng)鏈管理方面本就不占優(yōu)勢的庫迪來說將更加雪上加霜。
1月底，庫迪在北京的一家門店開始售賣各種快餐盒飯，包括雞腿飯、獅子頭飯等，還有包子饅頭等早餐面點(diǎn)，接近20個(gè)SKU。從價(jià)格上，這些新品相當(dāng)良心，其中獅子頭飯?zhí)撞蛢H需13.9元，性價(jià)比碾壓不少快餐品牌，不少用戶認(rèn)為，“比沙縣小吃還便宜”。
“咖啡配包子”這一混搭之下，或許是庫迪在門店擴(kuò)張計(jì)劃受阻后，通過場景時(shí)段拓展所試水的下一個(gè)增長路線。
因財(cái)務(wù)造假事件而被掃地出門的陸正耀，創(chuàng)立庫迪咖啡來對標(biāo)瑞幸，多多少少有些“復(fù)仇”的意味，借用小馬哥那句名言，“我不是想證明我有多了不起，只是想告訴人家，失去的東西我一定要拿回來”。
憑借著對瑞幸整套互聯(lián)網(wǎng)玩法和供應(yīng)體系的復(fù)刻，以及陸正耀離開瑞幸時(shí)手握的大量意向加盟商資源，庫迪早期擴(kuò)張相當(dāng)迅猛，同時(shí)依靠單杯9.9元這一“殺手锏”，搶下了大量市場份額。
瑞幸當(dāng)時(shí)的猶豫給了庫迪做大的機(jī)會，當(dāng)瑞幸下定決心跟進(jìn)九塊九時(shí)，庫迪已經(jīng)全面鋪開了門店。成立一周年時(shí)，庫迪門店數(shù)量已經(jīng)達(dá)到6000家。此后雙方展開了漫長的拉鋸戰(zhàn)，在每一個(gè)商超、寫字樓、社區(qū)進(jìn)行點(diǎn)位爭奪，這才有了當(dāng)下“每一家瑞幸旁邊，都有一家?guī)斓?rdquo;的景象。
庫迪與瑞幸的戰(zhàn)爭，也將中國咖啡市場徹底拖入了“9.9時(shí)代”，除了一眾連鎖咖啡品牌迅速跟進(jìn)外，就連麥當(dāng)勞和肯德基也將旗下的“麥咖啡”與“肯悅咖啡”獨(dú)立出來，推出了9.9元產(chǎn)品。
僵局之下，庫迪再次主動(dòng)進(jìn)攻，試圖突破增長瓶頸。去年5月，庫迪推出“COTTI Express”店中店模式，以“低投資、穩(wěn)賺錢、易操作、多場景”的口號，再次掀起了一波加盟狂潮。
相比30萬的標(biāo)準(zhǔn)店，店中店投資僅需3萬起，占地面積哪怕只有兩三個(gè)平米也沒問題，且不需要做任何基建，所有柜體設(shè)備均可租賃。當(dāng)時(shí)庫迪提出了下半年8000家店中店的計(jì)劃，若目標(biāo)完成，店中店將占據(jù)庫迪國內(nèi)門店半壁江山。
某二線城市的一家店中店的負(fù)責(zé)人向光子星球表示，自己是去年11月份了解到庫迪這一模式的，隨后主動(dòng)去找?guī)斓戏铰?lián)系加盟。由于已經(jīng)在經(jīng)營一家電玩店，空余出來的吧臺位置正好可以做一個(gè)迷你咖啡店，相當(dāng)于不額外新增店面成本，3萬元的前期投入更多是一種“電玩+咖啡”的新模式嘗試。
在被這位店主視作淡季的12月份，咖啡的生意還是出乎了他的意料，在一個(gè)天氣較好的周末，2個(gè)小時(shí)就賣出了近40杯，這也讓其萌生了找個(gè)兼職的念頭，“實(shí)在忙不過來，畢竟還有電玩的客人要接待和指導(dǎo)，不然兩邊的體驗(yàn)都不好”。
據(jù)他測算，店鋪每天賣出20-40杯咖啡即可保持在盈虧線之上。從目前日均幾十杯的銷量來看，“還是有小賺”。這家門店位于一家公園內(nèi)，門前位置寬裕，每逢周末或天氣好時(shí)，人流量也還不錯(cuò)，店主也坦言，“如果自己有個(gè)便利店或者其他什么，帶著一起開一開還行，如果只做咖啡就不太行”。
但更多店中店，局面則沒有那么樂觀。光子星球前往某三線城市高校旁的店中店，店主表示結(jié)合經(jīng)營成本和定價(jià)，每天差不多要賣出上百杯才能盈利。由于店中店無法接入外賣平臺，店主只能費(fèi)盡心思進(jìn)行線下運(yùn)營，除了建立微信群和QQ群進(jìn)行“回頭客”管理外，為了增強(qiáng)競爭力，學(xué)生們點(diǎn)的咖啡還可以免費(fèi)直接配送到寢室樓下。
即便如此，銷量依然要“看天吃飯”。店主表示，期末備考期是銷售旺季，“好的時(shí)候一天有兩三百杯”，但平時(shí)則每天幾十杯到一百多杯不等，等到學(xué)生們放假了，甚至差的時(shí)候一天只能賣十幾杯。
在社交平臺上，不少用戶稱庫迪的店中店位置極其難找，同時(shí)相比標(biāo)準(zhǔn)店，店中店的SKU明顯不足，很可能到了之后才發(fā)現(xiàn)想喝的品類根本無法提供。同時(shí)不夠“高大上”的環(huán)境、不專業(yè)的店員，也常常帶來不愉悅的體驗(yàn)。
同時(shí)店中店的迅猛鋪開，也被其他老聯(lián)營商視作一種“背刺”行為。雖然店中店不允許上外賣，SKU也有精簡，但還是有加盟商表示，不到一個(gè)月，門店周邊一公里就多出了兩三家店中店，最近的甚至距離只有一兩百米，這完全違反了當(dāng)初招商經(jīng)理的“口頭承諾”。
互搶生意的結(jié)果是，不少店中店沒掙到錢，還引來了標(biāo)準(zhǔn)店的抱怨和吐槽。庫迪為用戶提供更便捷消費(fèi)體驗(yàn)的初衷是好的，但事實(shí)看來可能并非如此。
同時(shí)“寄生”在網(wǎng)吧、超市，甚至居民樓中的店中店，對庫迪本就不強(qiáng)的品牌力也是一種消耗。有咖啡從業(yè)者向光子星球表示，盡管近年來咖啡普及率大幅提升，早已不是十幾年前的“精英專屬”，但其依然是生活方式的一種代表，店鋪面積可以不大，但環(huán)境一定要夠精致，“否則還不如去買2塊錢一袋的速溶咖啡自己沖”。
或許正是基于這種種原因，12月底，庫迪宣布不再支持店中店加盟模式。極海數(shù)據(jù)顯示，近幾個(gè)月以來，庫迪月均新關(guān)店數(shù)量已經(jīng)從去年的數(shù)十家增長到數(shù)百家。
從早期的低價(jià)“偷襲”，到中期的拉鋸，庫迪與瑞幸的戰(zhàn)爭已經(jīng)來到了第三階段。從戰(zhàn)果來看，除了門店數(shù)量之外，似乎都沒能達(dá)到陸正耀的期望。
瑞幸2024年第三季度財(cái)報(bào)顯示，該季度瑞幸營收首次破百億，同比增長41.4%，比同期星巴克的營收多了46億，同時(shí)營業(yè)利潤達(dá)到15.57億元。要知道，在當(dāng)年第二季度，瑞幸營收還比星巴克少31億，僅用了一個(gè)季度，瑞幸就實(shí)現(xiàn)了對星巴克的大幅反超。
而庫迪則大概率還在盈虧線上掙扎。庫迪高管早期曾透露過，一杯咖啡包括原材料、人工、房租、水電雜費(fèi)等，成本大概在9元左右，但需要注意的是，這個(gè)成本需要建立在單店每天賣出400杯以上的基礎(chǔ)上。按照庫迪官方披露，常規(guī)門店的單日杯量，在300-450杯之間。同時(shí)還需滿足一個(gè)前提，門店數(shù)量和單日銷量都要夠多，才能支撐供應(yīng)鏈大批量采購，從而壓低原材料成本。
門店擴(kuò)張速度放緩，咖啡豆等原材料上漲，庫迪接下來將面臨不小的挑戰(zhàn)。而庫迪始終未能實(shí)現(xiàn)對瑞幸的反超，甚至距離還越拉越大，起步階段的定位問題或是最核心原因。
瑞幸早期能快速搶占市場，很大程度上來源于將新思維引入咖啡賽道。我們此前曾有過分析，咖啡消費(fèi)群體以年輕白領(lǐng)用戶為主導(dǎo)，在十元以下的價(jià)位而言，口感并不是決定性因素，“價(jià)格”和“逼格”才是。換言之，咖啡有著一定的社交屬性，首先不能顯得low，其次如果能賦予其更多潮流時(shí)尚屬性，就更易脫穎而出。
作為星巴克的對標(biāo)者，瑞幸價(jià)格僅有星巴克的三分之一，卻能經(jīng)常通過頗具話題效應(yīng)的品牌聯(lián)名營銷，為用戶提供同樣多的情緒價(jià)值，這是其成功的原因之一。例如此前的茅臺聯(lián)名“醬香咖啡”，以及與《黑神話·悟空》聯(lián)名的“天命人咖啡”，均精準(zhǔn)踩中了用戶的心理，次次賣到脫銷。
而庫迪作為后來者，始終將瑞幸作為對手，將用戶定義為廉價(jià)咖啡需求者，自然很難復(fù)刻瑞幸在營銷層面的成功。雖然咖啡口味主觀性極強(qiáng)，用戶對于雙方誰的味道更好更正宗的爭議，一直沒有蓋棺定論，但庫迪至今仍沒有誕生一款如同瑞幸“生椰拿鐵”一樣的爆款產(chǎn)品，這也是雙方營銷差距的一個(gè)縮影。
有資深廣告從業(yè)者指出，庫迪除了營銷，在品牌格調(diào)上也與瑞幸有一定差距，例如其紅棕色的品牌主色調(diào)，在咖啡品類中較為平庸，不具備辨識度；而類似@的品牌LOGO，也談不上“高級感”。
盡管庫迪也在通過王一博代言、贊助世界杯等營銷行動(dòng)來提升品牌力，但相較早早在用戶群體中建立了“逼格”的瑞幸，還有不少路要走。
有多位正在從事或者考慮從事咖啡行業(yè)的人士均向光子星球表達(dá)了同樣的觀點(diǎn)，如果要做加盟生意，即使瑞幸的前期投入比庫迪要高不少，但首選肯定還是瑞幸，畢竟其品牌力更強(qiáng)，能帶來的潛在銷量更高，雖然庫迪的咖啡品質(zhì)和價(jià)格都跟瑞幸?guī)缀鯖]有差別，但“總覺得庫迪要稍微比瑞幸低端一點(diǎn)”。
競爭戰(zhàn)略學(xué)家邁克爾·波特曾在《競爭優(yōu)勢》中提出，如果企業(yè)僅是通過降價(jià)、補(bǔ)貼等手段來實(shí)現(xiàn)低價(jià)，而沒有在成本控制上具備優(yōu)勢，那么這種低價(jià)難以持續(xù)，也無法構(gòu)成真正的競爭力。這一觀點(diǎn)，營銷人小馬宋將其總結(jié)為“低價(jià)不是一種策略，低成本帶來的低價(jià)才是一種策略”，汽車領(lǐng)域的比亞迪正是最好例證。
在門店數(shù)量、供應(yīng)鏈體系管理上均不占優(yōu)勢的庫迪，如果還要一直將九塊九戰(zhàn)略進(jìn)行到底，顯然需要更多新的嘗試。
上有瑞幸與星巴克，下有幸運(yùn)咖、Manner Coffee等，盡管競爭激烈，但庫迪所在的咖啡賽道仍有廣闊天地。
首先咖啡市場一直是增量市場。上海文促會主持發(fā)布的《2024中國城市咖啡發(fā)展報(bào)告》顯示，中國咖啡產(chǎn)業(yè)呈穩(wěn)健增長態(tài)勢，近三年年均復(fù)合增長率達(dá)17.14%，相較于2016年人均年咖啡消費(fèi)9杯的情況，2023年中國人均年飲用數(shù)已上升至16.74杯。
同時(shí)在中國九塊九咖啡大軍面前，星巴克已經(jīng)逐漸失去招架之力。1月底，據(jù)彭博社報(bào)道，星巴克正在考慮中國業(yè)務(wù)的交易選項(xiàng)，包括出售股權(quán)、引進(jìn)當(dāng)?shù)睾献骰锇榈目赡苄?。一鯨落，萬物生，如果星巴克的靴子落地，無疑將為庫迪等一眾品牌讓出相當(dāng)可觀的份額。
針對咖啡豆價(jià)格的上漲，年后瑞幸已經(jīng)開始悄然漲價(jià)，對此庫迪咖啡首席策略官李穎波表示，庫迪沒有任何漲價(jià)計(jì)劃，將堅(jiān)持9.9元價(jià)格策略，持續(xù)為用戶提供優(yōu)質(zhì)的咖啡享受。
作為九塊九咖啡的始作俑者，庫迪與瑞幸攜手建立了牢固的用戶心智，一旦一杯咖啡超過9.9元，品牌就需要花大力氣來說服消費(fèi)者它為什么值這個(gè)價(jià)。因此庫迪不是不想漲價(jià)，而是目前還難以漲價(jià)。
門店增速進(jìn)入拐點(diǎn)，漲價(jià)不可輕易嘗試，庫迪品牌增長的“三板斧”似乎只剩下了拓展SKU。
事實(shí)上庫迪此次售賣快餐盒飯并非心血來潮，早在2023年，庫迪就曾推出過繽紛麥芬系列簡餐，試水“咖啡+簡餐”的組合，尤其是售價(jià)6.5元的美式熱狗，獲得了不錯(cuò)的反響。
雞腿飯這種更接近正餐的SKU，或許是庫迪在簡餐成功基礎(chǔ)上的進(jìn)一步嘗試。值得一提的是，庫迪賣的盒飯并非預(yù)制菜，而是由店里每日現(xiàn)做，提供外賣和堂食服務(wù)。
當(dāng)時(shí)這也可能是庫迪對于建立全時(shí)段場景需求的一次進(jìn)軍。去年，瑞幸打出“上午咖啡下午茶”的口號，高調(diào)增加奶茶品類。這一拓展場景時(shí)段的舉措被證明相當(dāng)有效，瑞幸去年三季度的史上最強(qiáng)財(cái)報(bào)正是得益于此。
去年庫迪此前也曾推出旗下奶茶品牌“茶貓”，主打原葉鮮奶茶，同時(shí)涵蓋純茶、鮮果茶等產(chǎn)品。但成績呈現(xiàn)出“高開低走”的態(tài)勢，大量店鋪開業(yè)不到半年就關(guān)閉，茶貓小程序顯示，目前還在營業(yè)的門店僅剩不到40家。
但若說快餐是庫迪的全新增長點(diǎn)，還為時(shí)尚早。此類跨界操作其實(shí)并不少見，例如蜜雪冰城買炸串、奈雪的茶開粵菜餐廳，均只是淺嘗輒止。
其原因或許在于咖啡與快餐的鴻溝太大，不管是瑞幸涉足奶茶，還是不少咖啡店售賣蛋糕面包三明治，其跨界步子并未邁得太大，SKU之間依然存在較強(qiáng)關(guān)聯(lián)性，用戶在消費(fèi)習(xí)慣和認(rèn)知上都更容易接受。但像庫迪這樣買雞腿飯、包子、鹵肉，也許會讓其品牌邊界出現(xiàn)模糊，變成四不像。
不過無論怎樣，快餐毫無疑問仍是一次新穎的有價(jià)值的嘗試，但能否拉動(dòng)庫迪走上全新的增長道路，還需要庫迪投入更大的決心。
目前售賣快餐的門店僅有北京佳境天城一家門店，暫未普及到更多門店，庫迪看起來還在試錯(cuò)過程之中?？紤]到當(dāng)前已進(jìn)入咖啡產(chǎn)業(yè)的“洗牌期”，留給新品牌的試錯(cuò)機(jī)會并不多，就看庫迪能否抓住，并以此構(gòu)建自己的破局之道。
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咖啡市場雖在增長，但庫迪面臨諸多挑戰(zhàn)，突破點(diǎn)在哪？
定位廉價(jià)咖啡，庫迪怎樣提升品牌形象以增強(qiáng)競爭力？
庫迪店中店模式暫停，反映出其擴(kuò)張策略缺乏對實(shí)際運(yùn)營的考量？
與瑞幸競爭，庫迪僅靠低價(jià)策略，能否建立起長期優(yōu)勢？
探索全時(shí)段場景，庫迪在咖啡主業(yè)未穩(wěn)時(shí)跨界，風(fēng)險(xiǎn)幾何？