當(dāng)把中國物流經(jīng)驗(yàn)移植到北美，會(huì)對(duì)北美的物流業(yè)產(chǎn)生怎樣的震動(dòng)？
2025年1月9日，在2025年全球消費(fèi)電子展（CES）鈦媒體“對(duì)話世界”論壇上，凱爾特亞洲合伙人Sky（余明陽）與UniUni 創(chuàng)始人兼CEO Peter（魯俊偉）發(fā)起一場關(guān)于“北美電商的最后一公里”的深入對(duì)談。
作為北美物流行業(yè)的創(chuàng)業(yè)翹楚，魯俊偉已經(jīng)能夠感受到中國帶來的“卷”的精神以及本地物流正在發(fā)生的變化。
他表示，“美國是中國之外最大的包裹市場。未來預(yù)計(jì)極少數(shù)企業(yè)會(huì)有機(jī)會(huì)打破現(xiàn)有壟斷格局，形成北美高覆蓋全功能的快遞網(wǎng)絡(luò)，取得長期的價(jià)值和回報(bào)。其他入局者會(huì)根據(jù)自身?xiàng)l件和資源發(fā)展為區(qū)域性配送商或單量來源，網(wǎng)絡(luò)功能比較單一，企業(yè)內(nèi)部自用的特定功能封閉網(wǎng)絡(luò)。”
在魯俊偉眼里，美國、加拿大和中國物流企業(yè)處在不一樣的狀態(tài)里。由于罷工、服務(wù)質(zhì)量等問題，加拿大行業(yè)競爭相對(duì)較小。美國競爭則更加激烈，不同的企業(yè)有自己獨(dú)特的資源和優(yōu)勢，有問題的企業(yè)最容易在旺季前后暴雷。而中國物流企業(yè)發(fā)展得更加先進(jìn)，值得北美企業(yè)借鑒和學(xué)習(xí)。UniUni正準(zhǔn)備把中國先進(jìn)的模式，包括實(shí)時(shí)監(jiān)控的駕駛艙系統(tǒng)、先進(jìn)的分揀設(shè)備、干線的管理系統(tǒng)等因地制宜地挪到北美市場中。
“回顧創(chuàng)業(yè)這些年，我們沒有憑借石破天驚、一招制敵的戰(zhàn)術(shù)取得優(yōu)勢。我們就是尊重物流發(fā)展進(jìn)階規(guī)律，扎扎實(shí)實(shí)，一路上耐心解決企業(yè)高速發(fā)展中面臨的問題。”談到創(chuàng)業(yè)面臨的問題以及心態(tài)時(shí)，魯俊偉這樣總結(jié)道。
作為北美市場的投資人，余明陽也表示，北美的物流領(lǐng)域長期被巨頭所占領(lǐng)。直到5年前都沒有打破者出現(xiàn)。疫情期間，市場格局出現(xiàn)松動(dòng)。
談到物流企業(yè)的發(fā)展時(shí)，余明陽認(rèn)為“旺季就像試金石，考驗(yàn)物流企業(yè)整個(gè)運(yùn)營管理效率和流程標(biāo)準(zhǔn)化，一旦失誤，就一落千丈。在北美做物流需要在淡季、旺季中穩(wěn)扎穩(wěn)打，根據(jù)自身實(shí)力不斷積累客戶信任。”
以下是Sky余明陽與Peter魯俊偉的對(duì)話實(shí)錄，經(jīng)鈦媒體App編輯整理：
Sky余明陽：大家上午好，我是余明陽，來自凱爾特亞洲。我們是一家美元VC，專注投資美國和加拿大的早期創(chuàng)業(yè)公司。過去幾年，我們圍繞食品科技、企業(yè)SaaS、倉儲(chǔ)物流、數(shù)字醫(yī)療以及營銷服務(wù)等方向建立了一系列投資生態(tài)，也支持了很多海外華人創(chuàng)業(yè)者。今天我身旁的就是北美物流科技領(lǐng)域一顆冉冉升起的新星Uniuni。
Peter魯俊偉：2019年UniUni成立以后，在北美尾程派送領(lǐng)域高速發(fā)展。2025年，Uniuni計(jì)劃在加拿大的覆蓋率達(dá)到80%，美國覆蓋率達(dá)到65%。目前，我們服務(wù)了超1億人，擁有600名員工，5萬余名注冊(cè)司機(jī)。今年旺季，更是達(dá)到了一天100萬單的高峰派送量。這樣迅猛的進(jìn)展，既是時(shí)代賦予的機(jī)遇，也離不開各方的支持。
過去三通一達(dá)、順豐這些老牌物流集團(tuán)也嘗試過開拓北美市場，最后放棄的原因有兩點(diǎn)，第一是當(dāng)時(shí)沒有匹配的商流，第二是技術(shù)迭代跟不上，達(dá)不到新模式要求的效率。
作為新一代的尾程派送公司，技術(shù)十分重要。本次CES期間UniUni正準(zhǔn)備與一家車載智能設(shè)備的供應(yīng)商進(jìn)行簽約，從而大幅度優(yōu)化我們的派送質(zhì)量。
Sky余明陽：今天的主題是“北美電商的最后一公里”，切入這個(gè)主題之前，先問一下你這次來CES的感覺怎么樣？
Peter魯俊偉：我有很多神奇的體驗(yàn)。今天早上我是在地下快速通道坐著特斯拉的自動(dòng)駕駛車到達(dá)南會(huì)場的。原本可能要步行一小時(shí)，但地下快速通道只需要幾分鐘，短短時(shí)間又實(shí)現(xiàn)了交通的一次升級(jí)。
Sky余明陽：之前聽說很多中國企業(yè)，因?yàn)楦鞣N原因沒有辦法參與展會(huì)。但在現(xiàn)場我還是看到了很多中國參展商?，F(xiàn)場很多品牌，無論是推出的產(chǎn)品，還是品牌形象都非常國際化，第一眼不會(huì)直觀地感知到它是中國公司。
一個(gè)產(chǎn)品從制造商到終端消費(fèi)者要經(jīng)歷多個(gè)物流環(huán)節(jié)，從前端攬收到分揀、轉(zhuǎn)運(yùn)，再到報(bào)關(guān)、干線運(yùn)輸、清關(guān)，然后再分揀、轉(zhuǎn)運(yùn)，最后尾程配送。整個(gè)長鏈路里，消費(fèi)者感知最明顯的就是尾程配送。
所以想請(qǐng)Peter介紹一下北美尾程配送市場是怎樣的格局？最近幾年發(fā)生了怎樣的演變？
Peter魯俊偉：北美物流市場長期被UPS、FedEx、USPS和DHL四大企業(yè)壟斷，這一格局已經(jīng)穩(wěn)定了將近三十年。
但是我們發(fā)現(xiàn)，對(duì)于高度定制化的電商包裹需求，這些傳統(tǒng)物流供應(yīng)商顯得力不從心，特別是旺季，傳統(tǒng)模式的派送能力往往達(dá)不到要求。
因此，四大企業(yè)之外一定會(huì)有1-2家新一代的尾程派送公司在北美織起新一代的派送網(wǎng)絡(luò)。不管在中國、東南亞還是巴西或者歐洲其他國家，這個(gè)變革已經(jīng)發(fā)生了。但是當(dāng)下北美新一代的尾程派送企業(yè)，占據(jù)的市場份額低于2%-3%。一天超過100萬單的企業(yè)鳳毛麟角。
察覺到這是一個(gè)巨大的市場機(jī)會(huì)之后，我們想用新商業(yè)模式和數(shù)字化技術(shù)來推動(dòng)北美物流行業(yè)變革，爭取建立Top five的派送網(wǎng)絡(luò)。
但對(duì)我們來說，剛起步的時(shí)候還有很多經(jīng)濟(jì)模型上和戰(zhàn)略上不清晰的地方。行而不知，可以致知，通過堅(jiān)持迭代產(chǎn)品，持續(xù)和VC、PE、成功創(chuàng)業(yè)者交流，我們的模式越跑越清晰，頭部位置越來越穩(wěn)固。我們從一個(gè)機(jī)會(huì)驅(qū)動(dòng)的初創(chuàng)公司慢慢轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)的新一代數(shù)字化尾程派送公司。
另外，我們參考了很多中國先進(jìn)的經(jīng)驗(yàn)和模式，引進(jìn)了很多中國的物流理念，包括自動(dòng)化設(shè)備、數(shù)字化系統(tǒng)等。我們是北美市場里最了解中國物流行業(yè)的北美公司。中國的內(nèi)核加上北美的外殼是我們的特色和優(yōu)勢所在。
Sky余明陽：如Peter所說，北美的物流領(lǐng)域，包括尾程配送，長期被巨頭所占領(lǐng)。直到5年前都沒有打破者出現(xiàn)。疫情期間，市場格局出現(xiàn)松動(dòng)。
在北美生活多年，我有過體驗(yàn)非常差的快遞經(jīng)歷。我弟弟在加拿大東部讀書，我給他網(wǎng)購了一個(gè)他非常喜歡的生日禮物。計(jì)劃在他生日當(dāng)天簽收。結(jié)果當(dāng)天物流既沒有上門配送，也沒有打電話告知。而我弟弟完全不知情，后面經(jīng)過多輪溝通，歷時(shí)半個(gè)月，他才拿到包裹。
這幾年，因?yàn)榭爝f網(wǎng)絡(luò)迅速鋪開，極大改變了消費(fèi)者的網(wǎng)購體驗(yàn)。我想問下Peter是如何在切入市場后快速提升市場規(guī)模的？你做對(duì)了哪些事情？
Peter魯俊偉：回顧創(chuàng)業(yè)這些年，我們沒有憑借石破天驚、一招制敵的戰(zhàn)術(shù)取得優(yōu)勢。我們就是尊重物流發(fā)展進(jìn)階規(guī)律，扎扎實(shí)實(shí)，一路上耐心解決企業(yè)高速發(fā)展中面臨的問題。
我個(gè)人而言，在要求自身持續(xù)學(xué)習(xí)認(rèn)知提升的同時(shí)，會(huì)專注打造一個(gè)有競爭力的團(tuán)隊(duì)。找到厲害的人，讓他們做擅長的事，讓他們team work起來，這是關(guān)鍵。
很多創(chuàng)業(yè)者都會(huì)面臨這樣的問題：創(chuàng)業(yè)初期很難找到完全符合理想的團(tuán)隊(duì)，更多的是先組建一個(gè)有干勁，能力互補(bǔ)的團(tuán)隊(duì)。如何發(fā)揮每個(gè)人的長處，規(guī)避每個(gè)人的短處，這是打好牌的關(guān)鍵。
很多企業(yè)在高速發(fā)展階段，新老員工磨合中經(jīng)歷過很大的內(nèi)耗，從而走向衰落。所以，我們特別重視企業(yè)文化，我們會(huì)讓管理層和員工都進(jìn)修課程。這個(gè)過程形成了統(tǒng)一的管理文化。而且效果立竿見影。我們自己培養(yǎng)了大量人才和中層干部。在UniUni進(jìn)入美國市場時(shí)，他們發(fā)揮了巨大作用。
Sky 余明陽：尾程配送是一個(gè)非常重運(yùn)營的生意，它一旦開啟，就像一組高速旋轉(zhuǎn)的齒輪，沒有辦法單獨(dú)停下來。無論是與跨境企業(yè)也好，本地企業(yè)也好，建立合作后，每天的包裹量是自運(yùn)轉(zhuǎn)的狀態(tài)。很多流程和交付細(xì)節(jié)上需要大量投入。
這個(gè)行業(yè)里企業(yè)的發(fā)展就像打怪升級(jí)一樣，當(dāng)企業(yè)能夠保證履約和妥投率，減少投訴和丟包率，就會(huì)跨上新的臺(tái)階。客戶也愿意給企業(yè)更多單量。除非企業(yè)出現(xiàn)運(yùn)營問題，否則會(huì)不斷地積累規(guī)模優(yōu)勢。
UniUni是在溫哥華起家，迅速覆蓋了整個(gè)加拿大市場，又成功地?cái)U(kuò)張到了美國。在美國開展業(yè)務(wù)和在加拿大開展業(yè)務(wù)有哪些差異？
Peter魯俊偉：美國是中國之外的最大包裹市場，賽道競爭特別激烈。雖然如此，經(jīng)歷了兩年發(fā)展，UniUni美國旺季業(yè)務(wù)量已是加拿大的4-5倍，并且累積了非常好的服務(wù)口碑。
與快速占領(lǐng)加拿大市場相比，美國的競爭過程更加激烈，競爭對(duì)手的套路，決心也各不相同。有的相關(guān)資源特別強(qiáng)，有的是松散的加盟制，甚至有的雇傭非法勞工降低成本，各顯神通之外卻普遍缺乏物流體系建設(shè)的耐心和戰(zhàn)略。計(jì)劃往往都是一步登天，跳過組織架構(gòu)，團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)，企業(yè)文化，設(shè)備投入，資質(zhì)獲取，自動(dòng)化，數(shù)字化等等基礎(chǔ)建設(shè)，單純地追求業(yè)務(wù)量的堆砌。
每年經(jīng)過一二三季度激烈競爭，旺季到來之前，大部分競對(duì)都因?yàn)楝F(xiàn)金流斷裂、運(yùn)營事故、燒錢過度，質(zhì)量數(shù)據(jù)不達(dá)標(biāo)丟失客戶等原因顯示出疲態(tài)。旺季貨量成倍甚至4-5倍增長，缺乏經(jīng)驗(yàn)和準(zhǔn)備工作的競對(duì)企業(yè)無一例外紛紛爆倉。未來預(yù)計(jì)極少數(shù)企業(yè)會(huì)有機(jī)會(huì)打破現(xiàn)有壟斷格局形成北美高覆蓋全功能的快遞網(wǎng)絡(luò)，取得長期的價(jià)值和回報(bào)。其他入局者會(huì)根據(jù)自身?xiàng)l件和資源發(fā)展為區(qū)域性配送商或單量來源，網(wǎng)絡(luò)功能比較單一，企業(yè)內(nèi)部自用的特定功能封閉網(wǎng)絡(luò)。
Sky 余明陽：淡季的時(shí)候可能看不出來，但是旺季就是試金石。旺季是企業(yè)單量最多和資金壓力最大的時(shí)候，考驗(yàn)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的運(yùn)營管理效率、流程標(biāo)準(zhǔn)化，一旦出現(xiàn)失誤，就會(huì)失去客戶信任，一落千丈。
在每一年的淡季、旺季當(dāng)中穩(wěn)扎穩(wěn)打，根據(jù)自身的實(shí)力不斷地積累客戶的信任，在這個(gè)領(lǐng)域非常重要。UniUni在最早期的旺季也不完全一帆風(fēng)順，所以peter能不能講下你當(dāng)時(shí)遇到哪些挑戰(zhàn)，又是如何克服的？
Peter魯俊偉：我們通常提前半年時(shí)間為旺季做準(zhǔn)備。但不管你如何充分地準(zhǔn)備，貨物集中到達(dá)，超過運(yùn)營能力，這種情況時(shí)有發(fā)生。
有一次由于清關(guān)和國際航空運(yùn)力問題，導(dǎo)致旺季大量貨物集中到達(dá)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出我們倉庫的承運(yùn)能力。那次發(fā)揮了團(tuán)隊(duì)的高效執(zhí)行力，通過24小時(shí)連續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)，不惜成本和代價(jià)的態(tài)度和決心，最快速地清理了積壓貨物。
客戶當(dāng)時(shí)很滿意，我們自己也在反思能不能做得更好。之后，我們做了上下游運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)全套SOP和應(yīng)對(duì)旺季各種突發(fā)事件的備案，現(xiàn)在更是通過KPMG的全面審計(jì)，提升風(fēng)控能力。我們?cè)敢庠谶@方面進(jìn)行投入，來確保任何突發(fā)情況下，都能夠提供高效穩(wěn)定的服務(wù)，真正提升這個(gè)行業(yè)的水平。
Sky余明陽：過去半年，UniUni不僅收獲了大量跨境電商的客戶，同時(shí)也積累了非常多的本地客戶。與跨境電商客戶和本地客戶合作有什么差異？
Peter魯俊偉：這兩類客戶對(duì)物流的要求非常不同。跨境客戶的特點(diǎn)：首先，它在疫情之后的總體量迅速膨脹到了一天數(shù)百萬單，形成了規(guī)模。其次，很多客戶有中國基因。他們體驗(yàn)過中國三通一達(dá)、順豐等高效物流，因此他們非?？释麑?duì)北美物流體系進(jìn)行升級(jí)。所以，對(duì)我們的戰(zhàn)略和升級(jí)，非常配合。
當(dāng)然，由于他們清楚單量支持對(duì)起網(wǎng)的戰(zhàn)略作用，要求每年的指導(dǎo)價(jià)格持續(xù)下降，以滿足他們的降本增效需求。這也是一種雙贏。
我們的思路是通過跨境起網(wǎng)來降低成本，未來參與競爭承接本地訂單。為什么過去二三十年沒有企業(yè)能夠打破壟斷？
因?yàn)楸镜乜蛻魧?duì)物流企業(yè)審核特別嚴(yán)格，不管是資質(zhì)背景調(diào)查，還是數(shù)據(jù)安全、技術(shù)能力等，往往需要6個(gè)月到1年的審查期。在物流企業(yè)爬坡期，本地客戶給的單量也很少，真正合作以后，本地客戶會(huì)把單量分成多份，讓多個(gè)企業(yè)承運(yùn)分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。其對(duì)人口覆蓋率，配送質(zhì)量，客服響應(yīng)速度的要求也比跨境客戶高出一個(gè)層次。
跨境訂單清關(guān)后是單一路由從各大分揀中心往周邊城市發(fā)散式的配送網(wǎng)絡(luò)，模式相對(duì)簡單。而本地訂單往往要求配送公司有攬收退件的能力，雙向路由，配送全網(wǎng)覆蓋。
本地市場占據(jù)了整個(gè)市場80%的市場份額。誰能夠率先建立起四大之外的高覆蓋，多功能配送網(wǎng)絡(luò)，誰的長期回報(bào)就會(huì)比較大。
Sky 余明陽：期待未來UniUni在本地市場中有更多的滲透。中國的尾程配送和北美有什么不同？哪些國內(nèi)運(yùn)營的思路值得北美借鑒？
Peter魯俊偉：我有一個(gè)朋友，從北美回到了中國。他對(duì)我說，在國內(nèi)花同樣的成本可以獲得三倍的快樂，因?yàn)闊o論就餐，還是購物，線上線下所有的服務(wù)、營銷、物流、配送等都非常完備。我也體驗(yàn)過國內(nèi)的支付系統(tǒng)，領(lǐng)先北美10年以上。
國內(nèi)的物流企業(yè)經(jīng)過自動(dòng)化、數(shù)字化、人工智能等多次轉(zhuǎn)型和升級(jí)，能夠做到當(dāng)日達(dá)、小時(shí)達(dá)。三通一達(dá)擁有每天八、九千萬到一億訂單的自動(dòng)化處理能力，每一單的成本控制做到了極致。
而北美最先進(jìn)的亞馬遜跟國內(nèi)企業(yè)相比也是有差距的。我們?cè)趪鴥?nèi)專門成立了一個(gè)corporation development 部門，把中國先進(jìn)的模式，包括實(shí)時(shí)監(jiān)控的駕駛艙系統(tǒng)、先進(jìn)的分揀設(shè)備、干線的管理系統(tǒng)等陸續(xù)移植到北美。
如果落地成功，我們就打造了一個(gè)北美派送的network for the future。本地的競爭者還很難想象物流效率能夠達(dá)到這樣的高度。
Sky 余明陽：由于地緣政治的原因，從2023年開始美國就在提及終止“對(duì) 800美元以下的跨境小包免征關(guān)稅”的政策，你對(duì)這個(gè)政策怎么看？它對(duì)行業(yè)有哪些影響？
Peter魯俊偉：這是我們最常被問的一個(gè)問題。它不會(huì)像“黑天鵝”事件一樣對(duì)企業(yè)造成突發(fā)性的比較大的傷害，因?yàn)檫@是可以預(yù)見的事情。
首先，上游客戶有充分的預(yù)案，在加拿大做了應(yīng)對(duì)性的清關(guān)轉(zhuǎn)變。在美國，他們積極地從全托管模式向半托管模式轉(zhuǎn)變，從航空小包模式轉(zhuǎn)換成本地發(fā)貨。上游作為估值百億，數(shù)百億的公司他們的戰(zhàn)略能力和公關(guān)能力非常強(qiáng)。
即使亞馬遜平臺(tái)上的包裹，來自中國制造的包裹數(shù)量也占絕大多數(shù)。而且供應(yīng)鏈搬回美國本土也不是一年兩年能完成的事情。
對(duì)我們來說，除了期待大客戶自身有預(yù)案，爭取多元化、本地化的客戶也是我們的應(yīng)對(duì)措施。除了跨境客戶，今年我們與北美第二大電商ebay達(dá)成了戰(zhàn)略合作。ebay在北美一天有兩三百萬單的包裹量。而且我們的派送軌跡還得到了亞馬遜的授權(quán)認(rèn)可。
另外，不管是全球物流行業(yè)巨頭，還是全球零售加油站行業(yè)巨頭，都對(duì)我們產(chǎn)生了戰(zhàn)略投資和合作意向。這些訂單和資源都在降低我們的風(fēng)險(xiǎn)。
Sky 余明陽：行業(yè)巨頭都會(huì)針對(duì)政策以及未來可能發(fā)生的事情提前做預(yù)案和布局。你認(rèn)為未來5年，北美電商的“最后一公里”會(huì)怎樣發(fā)展？
Peter魯俊偉：我們已經(jīng)能夠切身感受到中國帶來的“卷”的精神以及本地物流發(fā)生的顯著變革。
過去物流企業(yè)都是5天工作制，現(xiàn)在已經(jīng)是7天工作制。很多數(shù)字化、自動(dòng)化設(shè)備，也開始匹配跟進(jìn)。肉眼可見地配送費(fèi)率越變?cè)降停|(zhì)量越變?cè)胶?，甚至可以達(dá)到當(dāng)日派送。
隨著物流服務(wù)越來越好，電商整體貨量也越變?cè)酱?，這是多方共贏。我們預(yù)計(jì)未來四大傳統(tǒng)物流企業(yè)壟斷的局面一定會(huì)被打破，未來一定有1-2家企業(yè)會(huì)成為新一代的北美配送巨頭。其他競爭者仍有一定的生存空間和發(fā)展空間，根據(jù)自身?xiàng)l件和資源發(fā)展為區(qū)域性配送商或單量來源，網(wǎng)絡(luò)功能比較單一，企業(yè)內(nèi)部自用的特定功能封閉網(wǎng)絡(luò)。
Sky 余明陽：感謝Peter分享的干貨，也感謝鈦媒體提供這么棒的場地和氛圍，也感謝現(xiàn)場的各位聽眾，期待我們有更多的交流，謝謝。
（本文首發(fā)鈦媒體App，作者 楊秀娟）
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