永輝超市表示，在門店調(diào)改過程中主動優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)和采購模式，在淘汰舊品、引入新品的過程中導(dǎo)致公司整體毛利率受到一定的影響。
商品結(jié)構(gòu)調(diào)整背后，則涉及到永輝超市的供應(yīng)鏈整合能力。眾所周知，山姆、盒馬之所以能頻繁開打價格戰(zhàn)，胖東來能在河南深度扎根，核心原因都是供應(yīng)鏈能力，脫離傳統(tǒng)的KA模式，超市才會有更高的議價能力。
因此，永輝超市也啟動了全國供應(yīng)鏈去KA工作，包括搭建自有品牌體系、籌建中央工廠等；同時，通過引入胖東來自營產(chǎn)品，為其供應(yīng)鏈改造爭取更多時間。
但目前來看，永輝超市要重塑供應(yīng)鏈，其難度系數(shù)非常大。一方面，永輝超市有850家門店規(guī)模，其供應(yīng)鏈改造是“牽一發(fā)動全身”，不僅需要對供應(yīng)鏈上下游端同時改造，還要對全國員工進行培訓(xùn)，既需要時間，更需要魄力。
另一方面，新零售模式需要部署新的技術(shù)和人才，才能打通“供應(yīng)鏈—門店端—消費端”，但數(shù)智化改革是一項集團工程，不能只在個別門店上執(zhí)行，這才是永輝超市轉(zhuǎn)型的根本難題。
近日，永輝超市也提到了會積極推進數(shù)字化轉(zhuǎn)型，通過大數(shù)據(jù)、人工智能等技術(shù)提升運營效率和服務(wù)質(zhì)量，但要追上盒馬、山姆，其壓力恐怕也不小。
永輝超市副總裁王守誠曾表示，公司計劃2025年將自主調(diào)改店的數(shù)量增加至超過100家，考慮到永輝超市的規(guī)模，其轉(zhuǎn)型步伐似乎也不敢一下子邁得太大。
正因如此，胖東來對永輝超市的改造到底是有效還是無效，目前似乎很難下定論，短期人流量的改善、陣痛期利潤虧損等指標，都仍有可能出現(xiàn)變數(shù)。
不過，胖東來在“胖改”路上卻已是越走越快。除了永輝超市之外，中百集團、步步高、嘉百樂、合力超市、聯(lián)華超市、北山超市等頭部及老牌選手，都紛紛開始了“胖改模式”。
以步步高為例，其“胖改”也跟永輝超市相似，先是關(guān)閉大量低效門店，再對門店進行大規(guī)模整改，同時引入胖東來自有品牌等。
不過，步步高的“胖改”還原度更高，步步高長沙金星路店的賣場設(shè)計、商品結(jié)構(gòu)、員工福利等幾乎完全對標許昌胖東來超市，并且都迎來了人流量和銷量的增長。
只是，無論是永輝超市，還是步步高，目前依然很難回答“增長能否持續(xù)”“增長能否復(fù)制”等問題。那么，胖東來模式是否真的適合所有傳統(tǒng)超市來學(xué)習(xí)？
從永輝超市的“胖改”成績來看，“胖東來模式”并不適合被百分百套用，因為胖東來本身就自帶網(wǎng)紅屬性，再加上扎根河南的地域特性，其他超市很難完全復(fù)制下來。
而且，消費者也未必需要如此多“胖東來”。在近年的新零售市場中，山姆、盒馬等滿足消費者對于高品質(zhì)生活的追求；而胖東來則滿足了消費者對差異化、個性化的獵奇。
可以說，胖東來之所以能從傳統(tǒng)超市突圍而出，除了注重本地和精細化經(jīng)營之外，更多是因為其通過服務(wù)提升了差異化競爭能力。
因此，如果傳統(tǒng)超市只能看到胖東來在“服務(wù)”方面的獨特，而忽視了其在品牌調(diào)性、供應(yīng)鏈方面的耕耘，就更容易“畫虎不成反類犬”，關(guān)鍵并非如何復(fù)制胖東來的“個性”，而是通過胖東來找到屬于自己的“個性”。
傳統(tǒng)超市的轉(zhuǎn)型之路確實不好走，幸好永輝超市的“貴人”并不止于東來一個，大手抄底永輝超市的葉國富也是其一。
去年底，兩位零售界代表企業(yè)家于東來和葉國富終于首次見面，葉國富就表示，正是因為看好胖東來模式才會下決定收購永輝超市，兩者也都長期看好實體零售。
目前，葉國富對于永輝超市的改造并未有太多介入，但別人的幫扶畢竟是一時，未來永輝超市如何繼續(xù)“自調(diào)”才是關(guān)鍵。葉國富也曾提到，希望把自有品牌開發(fā)資源和經(jīng)驗，給到永輝團隊開發(fā)自有品牌產(chǎn)品。
或許對于永輝超市來說，“胖改”只是一個開始，未來的漫漫長路，還需要葉國富接棒，其能否真正翻身逆襲，便要交給時間來檢驗了。
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“胖改”不是萬能神藥
“胖改”確實對了永輝超市的“癥狀”
永輝仍在經(jīng)歷陣痛
永輝超市要重塑供應(yīng)鏈，其難度系數(shù)非常大