文 | 即時(shí)劉悅
家樂(lè)福，法文原名是 “Carrefour”，在法語(yǔ)里有 “十字路口” 的意思，寓意為城市脈絡(luò)匯聚的節(jié)點(diǎn)，連接四面八方的客流。
比起沃爾瑪和山姆這種直譯中文名，“家樂(lè)福” 的中文名要好得多。
首字 “家”，如同冬日里的暖陽(yáng)，瞬間拉近了與顧客的距離。“樂(lè)” 字則像是跳躍的音符，為購(gòu)物旅程注入歡樂(lè)活力。而 “福”字，更是承載了深厚的中華傳統(tǒng)文化底蘊(yùn)，象征著福氣、好運(yùn)。
多年來(lái)，家樂(lè)福憑借這一極具魅力的中文名字，在中國(guó)市場(chǎng)扎根生長(zhǎng)，與無(wú)數(shù)家庭建立起深厚情感紐帶，成為百姓日常購(gòu)物、追尋美好生活的理想去處。
在山姆還沒(méi)成為中產(chǎn)首選的購(gòu)物圣地之前，家樂(lè)福一直牢牢的把控著這個(gè)位置多年。作為最早一批進(jìn)入中國(guó)的外資零售巨頭，它曾在大賣(mài)場(chǎng)領(lǐng)域開(kāi)疆拓土，風(fēng)光無(wú)限。然而，時(shí)過(guò)境遷，近年來(lái)家樂(lè)福中國(guó)卻陷入了困境。
有網(wǎng)友總結(jié)，家樂(lè)福走到今天，主要是“家、樂(lè)、福”的感覺(jué)沒(méi)了。也很多人把收購(gòu)家樂(lè)福中國(guó)業(yè)務(wù)的蘇寧，看作是最大“元兇”。
大家好，我是專注即時(shí)零售領(lǐng)域研究的劉老實(shí)。今天咱們就一起探討一下：家樂(lè)福敗走中國(guó)，這個(gè)鍋該不該蘇寧來(lái)背？
收購(gòu)前家樂(lè)福中國(guó)的窘境
實(shí)際上，在蘇寧于2019 年接手家樂(lè)福中國(guó)之前，家樂(lè)福在中國(guó)市場(chǎng)已經(jīng)深陷泥沼，昔日輝煌不再，諸多難題使其淪為一塊看似不再 “優(yōu)質(zhì)” 的資產(chǎn)。
從市場(chǎng)份額來(lái)看，隨著中國(guó)本土零售企業(yè)的崛起以及電商的迅猛沖擊，家樂(lè)福的市場(chǎng)領(lǐng)地被不斷蠶食。以大賣(mài)場(chǎng)業(yè)態(tài)為例，永輝、大潤(rùn)發(fā)等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在供應(yīng)鏈優(yōu)化、生鮮經(jīng)營(yíng)、門(mén)店數(shù)字化等方面持續(xù)發(fā)力，通過(guò)產(chǎn)地直采、打造生鮮供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)，吸引了大量對(duì)價(jià)格敏感且注重食材新鮮度的家庭消費(fèi)者。
與之相比，家樂(lè)福的生鮮品類在價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力、新鮮度把控上逐漸落了下風(fēng)，市場(chǎng)份額逐年下滑，據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，其大賣(mài)場(chǎng)門(mén)店的客流量在2015 - 2018 年間出現(xiàn)了連續(xù)的雙位數(shù)跌幅。
財(cái)務(wù)狀況同樣不容樂(lè)觀。一方面，家樂(lè)福運(yùn)營(yíng)成本居高不下，租金成本隨著商業(yè)地產(chǎn)市場(chǎng)的變化一路飆升，人力成本也因中國(guó)勞動(dòng)力市場(chǎng)的發(fā)展而持續(xù)增加；另一方面，營(yíng)收增長(zhǎng)乏力，傳統(tǒng)大賣(mài)場(chǎng)的銷售增速放緩，且家樂(lè)福在電商轉(zhuǎn)型上起步遲緩，線上業(yè)務(wù)占比遠(yuǎn)低于行業(yè)平均水平，線上線下融合不利，導(dǎo)致整體盈利能力大打折扣，凈利潤(rùn)微薄甚至出現(xiàn)虧損，在2017 - 2018 年財(cái)報(bào)季，家樂(lè)福中國(guó)區(qū)業(yè)績(jī)紅燈頻閃。
消費(fèi)者體驗(yàn)層面，家樂(lè)福也問(wèn)題叢生。門(mén)店設(shè)施老化，購(gòu)物環(huán)境相較于新興競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手顯得陳舊雜亂，缺乏舒適感與現(xiàn)代感；數(shù)字化服務(wù)滯后，移動(dòng)支付普及緩慢，線上購(gòu)物渠道界面不友好、配送時(shí)效差，與年輕一代消費(fèi)者追求便捷、高效、智能的購(gòu)物需求脫節(jié)，顧客忠誠(chéng)度不斷降低，陷入了顧客流失的惡性循環(huán)。
盡管家樂(lè)福中國(guó)呈現(xiàn)出種種疲態(tài)，蘇寧卻毅然決然地在2019 年6月下旬，斥資 48 億元收購(gòu)了家樂(lè)福中國(guó) 80% 的股份，在當(dāng)時(shí)其背后也有著多重戰(zhàn)略考量。
首先，從零售版圖擴(kuò)張角度而言，蘇寧作為以家電零售起家的巨頭，一直在謀求全品類、多場(chǎng)景的零售布局。家樂(lè)福中國(guó)龐大的線下門(mén)店網(wǎng)絡(luò)，遍布一二線城市核心商圈以及部分三線城市，這對(duì)于蘇寧拓展線下零售陣地意義非凡，能快速補(bǔ)齊蘇寧在快消、生鮮等品類的短板，實(shí)現(xiàn)從家電賣(mài)場(chǎng)向綜合零售大賣(mài)場(chǎng)的跨越，觸達(dá)更廣泛的消費(fèi)群體，完善蘇寧的“兩大兩小多專” 業(yè)態(tài)布局，打造線上線下融合的全場(chǎng)景零售生態(tài)。
其次，家樂(lè)福供應(yīng)鏈整合潛力巨大。家樂(lè)福深耕中國(guó)多年，在全球采購(gòu)、生鮮供應(yīng)鏈、倉(cāng)儲(chǔ)物流等方面積累了深厚資源，擁有穩(wěn)定的海外供應(yīng)商關(guān)系，能為蘇寧引入豐富的進(jìn)口商品，提升商品差異化競(jìng)爭(zhēng)力；其分布廣泛的物流倉(cāng)儲(chǔ)中心，若與蘇寧當(dāng)時(shí)的物流體系協(xié)同運(yùn)作，可優(yōu)化配送網(wǎng)絡(luò)，降低物流成本，提高供應(yīng)鏈整體效率，增強(qiáng)蘇寧在供應(yīng)鏈端的話語(yǔ)權(quán)。
第三，競(jìng)爭(zhēng)制衡需求緊迫。2019年的中國(guó)零售行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)仍處于白熱化階段，行業(yè)巨頭紛紛通過(guò)并購(gòu)抱團(tuán)強(qiáng)化實(shí)力，比如阿里系整合高鑫零售，騰訊、京東牽手永輝超市等。蘇寧若想在那場(chǎng)零售大戰(zhàn)中站穩(wěn)腳跟，避免被邊緣化，收購(gòu)家樂(lè)福中國(guó)成為必要之舉，既能抗衡對(duì)手在商超領(lǐng)域的布局，又能與自身電商、家電業(yè)務(wù)形成協(xié)同，構(gòu)建更強(qiáng)大的護(hù)城河，抵御競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在流量、供應(yīng)鏈、場(chǎng)景等多維度的沖擊。
當(dāng)然，我們不能事后諸葛的說(shuō)，當(dāng)時(shí)蘇寧當(dāng)時(shí)的考量有什么錯(cuò)，畢竟接下來(lái)的故事，尤其是三年的特殊時(shí)期，是絕大多數(shù)企業(yè)都不會(huì)想到的。
只是，2019年的蘇寧日子也不好過(guò)，盡管全年?duì)I業(yè)收入增長(zhǎng)至2692.29 億元，但凈利潤(rùn)同比卻下降 26.15%。以當(dāng)時(shí)蘇寧自身的情況，去收購(gòu)家樂(lè)福中國(guó)的業(yè)務(wù)，確實(shí)也是一步險(xiǎn)棋。
蘇寧犯了哪些錯(cuò)誤
蘇寧和家樂(lè)福的結(jié)合，本應(yīng)是一場(chǎng)雙贏的商業(yè)聯(lián)手，然而后續(xù)的經(jīng)營(yíng)軌跡卻令人扼腕嘆息，諸多超出蘇寧管控能力的低級(jí)錯(cuò)誤使家樂(lè)福陷入泥沼?？梢哉f(shuō)，就算蘇寧不是將家樂(lè)福中國(guó)推向深淵的罪魁禍?zhǔn)?，但其在收?gòu)后的經(jīng)營(yíng)作為，無(wú)疑是加速家樂(lè)福衰敗的關(guān)鍵力量。
（一）賣(mài)場(chǎng)布局與經(jīng)營(yíng)策略方面
蘇寧入主后，對(duì)家樂(lè)福賣(mài)場(chǎng)布局進(jìn)行了大刀闊斧的改革，然而卻誤入歧途。為了給蘇寧電器商品騰出空間，大幅縮小家樂(lè)福原本經(jīng)營(yíng)良好的生鮮、食品等優(yōu)勢(shì)品類區(qū)域。
要知道，生鮮作為大賣(mài)場(chǎng)的引流利器，一直是家樂(lè)福吸引周邊社區(qū)消費(fèi)者的核心競(jìng)爭(zhēng)力，品類收縮后，消費(fèi)者進(jìn)店發(fā)現(xiàn)常購(gòu)的生鮮產(chǎn)品種類變少、品質(zhì)管控也有所下滑，吸引力驟減，人流量自然也隨之急劇下滑。
這種不顧家樂(lè)福原有經(jīng)營(yíng)邏輯、生硬植入蘇寧電器品類的做法，使得家樂(lè)福賣(mài)場(chǎng)出現(xiàn)嚴(yán)重的“水土不服”，失去了在本地社區(qū)扎根多年的消費(fèi)根基。
在家樂(lè)福的日常運(yùn)營(yíng)上，蘇寧也照搬了其在家電銷售領(lǐng)域的經(jīng)驗(yàn)，而忽視了大賣(mài)場(chǎng)與家電專賣(mài)店的本質(zhì)區(qū)別。
比如在家樂(lè)福更換收銀設(shè)備為掃描槍，本想提升效率，但大賣(mài)場(chǎng)商品繁雜、交易頻繁，顧客購(gòu)買(mǎi)商品數(shù)量多，掃描槍操作繁瑣，反而比原有的收銀系統(tǒng)結(jié)算更慢，高峰時(shí)段顧客排隊(duì)時(shí)間大幅延長(zhǎng)，購(gòu)物體驗(yàn)大打折扣。
而且在商品陳列、促銷節(jié)奏等方面，也未充分考慮家樂(lè)福的快消特性，未能延續(xù)以往的高頻促銷策略，導(dǎo)致商品動(dòng)銷率下降，庫(kù)存積壓與缺貨現(xiàn)象并存，運(yùn)營(yíng)陷入混亂。
后期，在其沒(méi)有做好前期籌備，供應(yīng)鏈不足，運(yùn)營(yíng)體系未搭建完善等先決條件不成熟的前提下，盲目上線門(mén)檻更高的會(huì)員店模式，這種東施效顰的做法更是蘇寧在家樂(lè)福業(yè)務(wù)上的一步臭棋。
（二）資金與供應(yīng)鏈管理方面
在對(duì)家樂(lè)福的收購(gòu)?fù)瓿珊?，蘇寧對(duì)其貨款支付方式進(jìn)行了大幅調(diào)整，將原本45 天的賬期延長(zhǎng)至 90 天，并且后續(xù)支付比例還不斷降低，直至出現(xiàn)無(wú)法支付的惡劣情況。
這一舉措對(duì)于供應(yīng)商而言猶如晴天霹靂，資金回籠周期翻倍甚至遙遙無(wú)期，直接打亂了供應(yīng)商的資金周轉(zhuǎn)計(jì)劃。小型供應(yīng)商原本資金儲(chǔ)備就少，依賴快速回款維持運(yùn)營(yíng)，賬期延長(zhǎng)后現(xiàn)金流緊繃，導(dǎo)致很多供應(yīng)商無(wú)奈之下只能停止供貨以自保。
比如到2022 年 5 月，多家核心供應(yīng)商已不堪重負(fù)，紛紛停止與家樂(lè)福的合作，像食品、日化等品類的知名供應(yīng)商紛紛撤貨，導(dǎo)致家樂(lè)福貨架大面積空置，供應(yīng)鏈瞬間斷裂，銷售陷入癱瘓。
此外，蘇寧將家樂(lè)福的結(jié)算體系轉(zhuǎn)移至南京總部統(tǒng)一管理，初衷或許是為了強(qiáng)化財(cái)務(wù)管控、整合資金流，但實(shí)際執(zhí)行卻問(wèn)題百出。
一方面，營(yíng)收資金被大量轉(zhuǎn)走，而家樂(lè)福門(mén)店由于客流量下滑、銷售疲軟，流入資金愈發(fā)稀少，收支失衡嚴(yán)重。
另一方面，銀行因家樂(lè)福財(cái)務(wù)狀況惡化，停止上門(mén)服務(wù)，匯款賬號(hào)還頻繁更換，引發(fā)供應(yīng)商恐慌，部分供應(yīng)商甚至凍結(jié)家樂(lè)福的應(yīng)付賬款資金，進(jìn)一步加劇了資金鏈的緊張局勢(shì)，形成惡性循環(huán)，使得家樂(lè)福在資金困境中越陷越深，日常運(yùn)營(yíng)舉步維艱。
（三）供應(yīng)商合作與話語(yǔ)權(quán)方面
蘇寧接手后，基本保留了家樂(lè)福原有的強(qiáng)勢(shì)合同條款，這些條款在過(guò)往家樂(lè)福強(qiáng)勢(shì)時(shí)或許能保障自身利益，但在市場(chǎng)環(huán)境變化、自身競(jìng)爭(zhēng)力下滑的當(dāng)下，卻成為了合作的阻礙。例如對(duì)供應(yīng)商的退換貨政策嚴(yán)苛、促銷費(fèi)用分?jǐn)偛缓侠淼?，引發(fā)供應(yīng)商諸多不滿。
與此同時(shí)，蘇寧自身也存在拉長(zhǎng)賬期、拖欠賬款的情況，雙重問(wèn)題疊加，使得供應(yīng)商對(duì)家樂(lè)福的信任度降至冰點(diǎn)。
供應(yīng)商在合作中愈發(fā)謹(jǐn)慎，不愿提供更優(yōu)惠的供貨價(jià)格與促銷支持，家樂(lè)福在采購(gòu)環(huán)節(jié)逐漸失去價(jià)格優(yōu)勢(shì)，新品引入、貨源保障都面臨難題，談判桌上話語(yǔ)權(quán)減弱，難以像從前那樣憑借規(guī)模優(yōu)勢(shì)主導(dǎo)供應(yīng)鏈，曾經(jīng)穩(wěn)固的供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)逐步瓦解。
（四）企業(yè)文化與員工管理方面
家樂(lè)福原本作為一家具有法國(guó)文化底蘊(yùn)的外企，長(zhǎng)期以來(lái)營(yíng)造了相對(duì)寬松、注重員工生活與工作平衡的企業(yè)文化氛圍。而蘇寧將其所謂的“狼性文化”強(qiáng)行植入家樂(lè)福。比如，要求員工加班加點(diǎn)，新增大量績(jī)效考核指標(biāo)，甚至推行全員帶貨任務(wù)，這讓家樂(lè)福員工極不適應(yīng)。
員工長(zhǎng)期處于高壓狀態(tài)，工作幸福感驟降，消極怠工現(xiàn)象頻發(fā)，大批老員工離職，新員工招聘困難，團(tuán)隊(duì)凝聚力渙散，嚴(yán)重影響企業(yè)的日常運(yùn)營(yíng)與服務(wù)質(zhì)量，從內(nèi)部侵蝕了家樂(lè)福的發(fā)展根基。
在業(yè)務(wù)拓展決策上，蘇寧則習(xí)慣了家電領(lǐng)域“砸錢(qián)開(kāi)道” 的模式，卻未深入調(diào)研家樂(lè)福所處的商超市場(chǎng)。例如貿(mào)然推出家樂(lè)福會(huì)員店，未充分考量周邊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、會(huì)員消費(fèi)潛力以及自身供應(yīng)鏈能否支撐差異化選品；蘇鮮生超市的運(yùn)營(yíng)同樣缺乏精細(xì)規(guī)劃，盲目擴(kuò)張門(mén)店，在生鮮供應(yīng)鏈精細(xì)化管理、門(mén)店運(yùn)營(yíng)成本控制、市場(chǎng)定位精準(zhǔn)度上都存在漏洞，投入大量資金卻未能換來(lái)相應(yīng)市場(chǎng)份額，反而背上沉重包袱，這些失敗決策不僅沒(méi)能助力家樂(lè)福復(fù)興，反而加速了其衰落進(jìn)程。
（五）外部環(huán)境及綜合影響
不可忽視的是，家樂(lè)福的衰敗也是多種外部不利因素交織的結(jié)果。
零售業(yè)電商格局在2010 年代后期加速變化，阿里、京東、拼多多等電商巨頭憑借海量流量、強(qiáng)大物流配送與大數(shù)據(jù)精準(zhǔn)營(yíng)銷，將線上零售推向新高度，分流了大批原本屬于線下大賣(mài)場(chǎng)的客源。
特殊的三年更是讓整個(gè)傳統(tǒng)零售行業(yè)雪上加霜，消費(fèi)者出行受限，線下消費(fèi)場(chǎng)景遇冷，家樂(lè)福依賴的到店客流銳減。當(dāng)美團(tuán)在此期間，通過(guò)即時(shí)零售擴(kuò)大商業(yè)版圖時(shí)，同樣作為電商一霸的蘇寧，卻沒(méi)讓其治下的家樂(lè)福趕上線上業(yè)務(wù)的末班車，這也直接導(dǎo)致家樂(lè)福銷售額斷崖式下跌。
同時(shí)，同行競(jìng)爭(zhēng)持續(xù)加劇，永輝、盒馬等對(duì)手在生鮮電商、即時(shí)配送、社區(qū)團(tuán)購(gòu)等新興賽道持續(xù)發(fā)力，搶占市場(chǎng)份額，家樂(lè)福腹背受敵，原本依賴大賣(mài)場(chǎng)、傳統(tǒng)供應(yīng)鏈盈利的模式難以為繼，市場(chǎng)份額不斷萎縮。
而此時(shí)，蘇寧自身也因擴(kuò)張過(guò)快、債務(wù)高企陷入債務(wù)危機(jī)，無(wú)暇也無(wú)力投入足夠資源挽救家樂(lè)福，內(nèi)外交困下，家樂(lè)福最終在中國(guó)市場(chǎng)敗下陣來(lái)。
家樂(lè)福敗走中國(guó)，并非蘇寧單方面原因所致，但蘇寧在收購(gòu)后的一系列經(jīng)營(yíng)決策失誤無(wú)疑起到了推波助瀾的作用。
這一案例為零售行業(yè)并購(gòu)整合敲響警鐘，警示企業(yè)在跨業(yè)態(tài)、跨文化整合中，需深入洞察、精細(xì)規(guī)劃、尊重差異，方能實(shí)現(xiàn)1 + 1 > 2 的協(xié)同效應(yīng)，否則即便巨頭聯(lián)姻，也可能以悲劇收?qǐng)觥?/p>
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