阿迪達(dá)斯與滔搏

9月末的一天，在上海徐家匯阿迪達(dá)斯足球公園，進(jìn)行了一場特殊的足球比賽，比賽雙方是阿迪達(dá)斯和滔搏。

剛剛抵達(dá)中國的阿迪達(dá)斯全球CEO古爾登是前職業(yè)足球運(yùn)動員，自然不肯放過這個重回綠茵場的機(jī)會。他在球場上習(xí)慣在前衛(wèi)線活動，起到了俗稱“節(jié)拍器”的作用。作為前職業(yè)球員，他的洞察力十分出色，幾次把球傳到危險區(qū)域，形成了頗具威脅的進(jìn)攻。

滔搏隊由滔搏國際CEO于武領(lǐng)銜，與古爾登帶領(lǐng)的阿迪達(dá)斯團(tuán)隊形成了激烈的對抗，讓這場友誼賽充滿了看點(diǎn)與懸念。

客觀地說，這可能是這兩家公司長達(dá)20年的合作中，少有的作為“對手”的身份出現(xiàn)在對方面前。在過去的合作中，他們更愿意稱彼此是最緊密的合作伙伴。

于武擔(dān)任球隊前鋒，古爾登習(xí)慣踢中場。如果用足球隊來打比方，那么作為世界知名的頂級運(yùn)動品牌，阿迪達(dá)斯就像是一支球隊的中場，源源不斷地把產(chǎn)品發(fā)送到各個市場，而滔搏正如CEO于武所在球場的位置，他們要通過龐大的終端網(wǎng)絡(luò)，幫助阿迪達(dá)斯和中國本土的消費(fèi)者完成交易。在2012年，按進(jìn)貨金額計算，滔搏已經(jīng)是阿迪達(dá)斯在全球最大的零售合作伙伴。

相比較于阿迪達(dá)斯，多年來滔搏已經(jīng)習(xí)慣了站在巨人身后，很多消費(fèi)者走進(jìn)阿迪達(dá)斯門店購買產(chǎn)品，可能不知道很多門店都是由滔搏開出的。截至目前，滔搏在國內(nèi)擁有數(shù)千家阿迪達(dá)斯門店。根據(jù)現(xiàn)有的可查資料，在2018年，阿迪達(dá)斯在中國市場的單一品牌門店的“店王”（零售業(yè)指銷售冠軍）來自滔搏。

滔搏與阿迪達(dá)斯的合作始于2004年，那時候今天如日中天的淘寶也剛剛成立一年多，而購物中心這個概念甚至在本土零售業(yè)還很陌生。20年后商業(yè)世界天翻地覆，服裝已經(jīng)成為淘寶最大的銷售類目，購物中心則成為年輕人的休閑中心。而在全球范圍內(nèi)，DTC模式正如火如荼，雖然當(dāng)前行業(yè)內(nèi)部分品牌的DTC策略并沒有達(dá)到預(yù)期的成效，但是在很多人的印象中，online還是未來。

談及今天的滔搏時，它已經(jīng)進(jìn)化到“門店+直播+社群+地域特色I(xiàn)P”的全域經(jīng)營時代。或許很難想象，截至2024年2月29日，滔搏的全國門店直播賬號數(shù)量突破了100個，多個賬號躋身抖音戶外運(yùn)動領(lǐng)域TOP10。同時，公司在全國范圍內(nèi)運(yùn)營的私域社群數(shù)量突破8萬個，滔搏私域小程序位居微信熱門運(yùn)動戶外類小程序排行榜首位。打開小紅書或者抖音，經(jīng)常可以看到滔搏的門店在直播。

若論單體門店的“觸網(wǎng)”的能力和積極性，滔搏顯然竭盡所能。但是不可否認(rèn)的是，門店仍舊是這張龐大網(wǎng)絡(luò)的核心資產(chǎn)。

伴隨著行業(yè)內(nèi)部分品牌在DTC方面的投入加碼與資源傾斜，可能很多人也問過阿迪達(dá)斯一個問題，你們真的需要這么多門店嗎？特別是滔搏2019年登陸港交所成為公眾公司后，無論業(yè)績漲或者跌，很多行業(yè)分析師談及滔搏時也會著重分析滔搏門店的變化。如果沒有門店資產(chǎn)的價值持續(xù)提升和進(jìn)化，滔搏也就失去了競爭力。

在2024年，零售渠道的門店價值問題，也是中國消費(fèi)市場很多人正在重新思考的問題。年度網(wǎng)紅胖東來至少是靠一己之力，換回了主流視野對于線下零售門店的重新審視。而對于身處運(yùn)動零售領(lǐng)域的滔搏來說，這個問題解釋起來或許更為費(fèi)力。

相對商超零售線下復(fù)雜的運(yùn)營體系和管理技術(shù)來說，運(yùn)動零售的線下渠道的門店部分“看似”簡單很多，當(dāng)然這和SKU屬性和客群有關(guān)。以至于曾有媒體認(rèn)為，滔搏的生意很簡單，把阿迪耐克的產(chǎn)品放到門店去賣就好了，難道還有人不認(rèn)識阿迪耐克嗎？

但是這種簡單粗暴的認(rèn)知無法解開一個核心問題：其實這類渠道合作商有不少，為什么目前規(guī)模最大的是滔搏？如果我們回歸阿迪達(dá)斯和滔搏的合作故事本身，就會發(fā)現(xiàn)問題沒有那么簡單。某種程度上，正是這種對于線下渠道的偏見，才使得許多消費(fèi)品牌在當(dāng)下市場環(huán)境中，碰到了困境。這或許就是阿迪達(dá)斯和滔搏故事的啟發(fā)所在。

門店也是一種產(chǎn)品

談及阿迪達(dá)斯，很多消費(fèi)者都對它的產(chǎn)品耳熟能詳，因為產(chǎn)品就是阿迪達(dá)斯的核心。但是可能很多人沒有意識到，滔搏能夠站在阿迪達(dá)斯身后20年，絕不僅僅是資源導(dǎo)向或者是一句時代紅利就能解釋的。

時代紅利確實存在。滔搏脫胎于百麗時尚集團(tuán)，很多人知道鞋王百麗，但是不知道百麗時尚集團(tuán)20年前給自己留了一手影響深遠(yuǎn)的布局，那就是滔搏。“人們應(yīng)該會需要至少“兩雙”鞋，一雙是生活中穿的鞋，一雙是運(yùn)動鞋，所以當(dāng)時我們覺得是個機(jī)會。”滔搏人回憶往事時說。2004年，滔搏與阿迪達(dá)斯合作，在吉林長春開出了第一家合作門店。

資源導(dǎo)向也確實存在。從行業(yè)屬性來說，滔搏其實也是個“兩棲生物”。一方面它是運(yùn)動零售市場的參與者，另一方面，它也是零售業(yè)特別是百貨購物中心行業(yè)的追隨者。如果說中國的購物中心行業(yè)是一棵樹，那么滔搏就是樹上的藤條。但是由于滔搏極其低調(diào)，過去你很少能看到滔搏高管在公開場合出現(xiàn)，據(jù)說原因之一是，滔搏人很多事情“自己都能搞定”，而且這些資源導(dǎo)向是屬地的。一個例子是，某一線城市的核心商圈需要開一個品牌大店，滔搏區(qū)域商務(wù)團(tuán)隊往往能談到市場上更具競爭力的價格和資源。

但僅僅靠這兩點(diǎn)，并不足以讓滔搏走過20年。論時代紅利，滔搏無疑預(yù)見并把握住了中國運(yùn)動零售行業(yè)崛起與快速發(fā)展的黃金時機(jī)。但隨后，電商很快開始真正挑戰(zhàn)乃至威脅到了線下零售的市場。一年一度的雙11，開始成為品牌們最重視的事情之一。至于所謂資源導(dǎo)向，中國零售市場的發(fā)展已經(jīng)證明，所有靠資源導(dǎo)向跑馬圈地做大的零售商，這些年都在遭遇歷史上最嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。

那么答案是什么？用滔搏國際高級副總裁張強(qiáng)的話說，其實很多人沒有意識到，門店也是一種產(chǎn)品。

在阿迪達(dá)斯與滔搏漫長的合作中，其實磕磕碰碰在所難免。而兩家公司經(jīng)常會有不一致意見，進(jìn)而反復(fù)溝通的，就是在哪里開店，怎么開店的問題。

因為中國市場太大了，目前，滔搏已經(jīng)覆蓋了全國300多個城市，擁有數(shù)千家門店，即使如此，誰也不敢說就吃透了中國市場。

在這種背景下，滔搏的作用，其實是以區(qū)域市場為基本作戰(zhàn)視野，具體到目標(biāo)城市，再細(xì)分到城市里的商圈，為阿迪達(dá)斯提供網(wǎng)格化的具有屬地性的分銷網(wǎng)絡(luò)。

而真正來到商圈這個層面，那就是看傳統(tǒng)零售業(yè)的基本功了，所謂的人貨場只是一種抽象的概括，實操中需要細(xì)化成不同的因子，綜合考量。

在門店布局上，滔搏堅持“優(yōu)選+優(yōu)化”的原則，針對10余個品牌伙伴的品牌屬性、聚焦效率和質(zhì)量，“一品一策”調(diào)整線下門店布局，以應(yīng)對客流減少對線下門店經(jīng)營帶來的挑戰(zhàn)。

線下開店是個連鎖化標(biāo)準(zhǔn)化的工作，有一些可以模板化，或者回歸后臺處理的工作。比如一些庫存管理工作、店面人員工作流程，這些都可以標(biāo)準(zhǔn)化。 但是也有一些需要精細(xì)化考量的技術(shù)活。張強(qiáng)指出，從選址到最后開出門店，有一系列復(fù)雜的決策。“各個級別的店鋪，其實它都有它自己的一個使命和作用，什么樣的店開在什么樣的商圈，用什么樣的物業(yè)，用多大的面積，承載什么樣的一個功能，其實它都是有區(qū)分的。”張強(qiáng)對鈦媒體APP表示。

因此到具體案例時，阿迪達(dá)斯和滔搏就像一起看房的“夫妻”，樓層、朝向等等都要考慮，雙方總會有不一致的時候。大家就在分歧中增加彼此的了解和默契。

而對于阿迪達(dá)斯來說，門店開好之后，具體的運(yùn)營就是滔搏的舞臺。雙方能夠合作多年，是因為從一開始就有了基于專業(yè)能力的信任。剛開始門店面積并不大，但是阿迪達(dá)斯發(fā)現(xiàn)，“原來門店不大，但是單店的產(chǎn)出還是不錯的。”這給了阿迪達(dá)斯信心，開始更深入廣泛地合作。此外，滔搏借助當(dāng)時百麗的背景，也顯示了快速進(jìn)行全國擴(kuò)張的能力，僅僅到2009年，滔搏就已經(jīng)開出了1000家門店，從0到1000只花了五年時間。

時至今日，這種把門店當(dāng)作產(chǎn)品的思維，在滔搏仍舊根深蒂固。近年來，滔搏不斷調(diào)整門店結(jié)構(gòu)，關(guān)閉低效門店，并制定更嚴(yán)格的篩選標(biāo)準(zhǔn)，謹(jǐn)慎控制新開店和改造店的面積，重視店鋪坪效。從滔搏的角度看，過去門店是消費(fèi)者試穿的第一場景。在今天更多年輕消費(fèi)者成為目標(biāo)用戶群體時，門店的作用不僅僅是銷售和試穿，更多還是一個用戶交流和活動的場所，同時也是品牌充分利用空間和營銷工具講好品牌故事的場所。

一般來說，滔搏在一線城市的核心商圈，會設(shè)立大型的品牌旗艦店，展示阿迪的全系列產(chǎn)品以及最新的科技成果、限量版產(chǎn)品等；在一些二三線城市的購物中心或商業(yè)街，開設(shè)中型的專賣店，滿足當(dāng)?shù)叵M(fèi)者對于日常運(yùn)動裝備的需求。

而在這方面，阿迪達(dá)斯和滔搏也持續(xù)在做很多新嘗試，比如，雙方合作推出的全新店型fos（Future of Style）店以及HALO店。前者定位具有“未來感”與城市機(jī)能風(fēng)的創(chuàng)新性運(yùn)動潮流鞋服，主要面向年輕消費(fèi)者，由滔搏獨(dú)家呈現(xiàn)。后者定位阿迪達(dá)斯最高端的零售商店，匯聚了阿迪達(dá)斯的品牌中心及品類旗艦店等高端店鋪的頂級資源，選址最受歡迎和最有影響力的城市核心商圈，期望通過頂級的產(chǎn)品與服務(wù)，為消費(fèi)者帶來世界級品牌體驗。

所以在滔搏的體系中，門店這個產(chǎn)品，并非靜態(tài)的物理概念，而是結(jié)合了購物體驗、全渠道，以及品牌營銷合為一體的可變化的場景。正如張強(qiáng)曾經(jīng)所講，“我們再次看到了線下渠道作為消費(fèi)者互動窗口的重要性，以及線下角色和能力升級的迫切性。”

離用戶再近一點(diǎn)

事實上，在阿迪達(dá)斯和滔搏相處的20年中，在不同的時間周期，雙方之間的共生關(guān)系也在隨著市場環(huán)境的起伏而呈現(xiàn)出不同的狀態(tài)。在阿迪達(dá)斯與滔搏合作的前十余年里，中國整個消費(fèi)市場還是處于一個開放和接受新事物的時代，從2004年到2012年，不僅僅是阿迪達(dá)斯，很多國外的消費(fèi)品牌都在經(jīng)歷一個從打造認(rèn)知到打造忠誠度的過程，比如星巴克，優(yōu)衣庫等。

但是2012年之后，無論是對于品牌端還是渠道端的挑戰(zhàn)，都如波濤般洶涌。最核心的變化在于，中心化電商帶來了購物體驗和效率的變革，而社交網(wǎng)絡(luò)則開始打破一些消費(fèi)know-how的信息壁壘，人們可能會更相信身邊的KOL，而對于廣告話術(shù)開始更多半信半疑。所以無論是品牌還是渠道，都面臨著和消費(fèi)者溝通方式的改變。因此，在當(dāng)下以及未來的市場環(huán)境中，對品牌方而言，誰能把與零售商的“共生”關(guān)系看得更透，做得更穿，誰才能在合作道路上走得更遠(yuǎn)、發(fā)展得更好。

從阿迪達(dá)斯的角度看，不可否認(rèn)的是，它是屬于那種“引領(lǐng)認(rèn)知”的品牌，而不是僅僅“滿足需求”的品牌。換句話說，它必須保證產(chǎn)品的品質(zhì)、調(diào)性和設(shè)計能夠吸引目標(biāo)用戶。而用戶喜歡什么，什么會流行，有時候真是一種玄學(xué)。而滔搏的作用，不僅是要幫助阿迪達(dá)斯把商品賣出去，還是要盡可能把玄學(xué)變?yōu)槟撤N確定性。

滔搏針對阿迪的產(chǎn)品，會根據(jù)不同地區(qū)、不同年齡層次、不同性別消費(fèi)者的特點(diǎn)，進(jìn)行精準(zhǔn)的目標(biāo)受眾定位。例如，針對年輕消費(fèi)者，重點(diǎn)推廣阿迪的潮流款式和聯(lián)名系列產(chǎn)品，通過社交媒體、網(wǎng)紅合作等方式進(jìn)行宣傳，吸引他們的關(guān)注和購買；對于專業(yè)運(yùn)動愛好者，則強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的性能和科技含量，通過舉辦潮流體驗活動等形式，提升他們對阿迪專業(yè)運(yùn)動裝備的認(rèn)知和認(rèn)可。

張強(qiáng)指出，滔搏就像阿迪達(dá)斯的觸角一樣，大部分阿迪達(dá)斯的用戶，是通過滔搏在接觸產(chǎn)品。“為了更好地服務(wù)和觸達(dá)消費(fèi)者，我們的數(shù)字化進(jìn)程和我們?nèi)虻牟季郑鋵嵍际菫榱烁玫貛椭放迫崿F(xiàn)這些目標(biāo)。”

滔搏對于門店零售空間重新定義和打造，跨界藝術(shù)、人文、音樂等領(lǐng)域，正重構(gòu)消費(fèi)者對線下的認(rèn)知，同時，滔搏全面進(jìn)駐抖音、小紅書、B站等主流社交平臺，以直播、長視頻、短視頻、種草筆記等多類型內(nèi)容與消費(fèi)者進(jìn)行互動，形成矩陣式觸達(dá)。在這個過程中，滔搏的門店店員也被充分授權(quán)和信任，發(fā)揮出了主觀能動性。很多消費(fèi)者在社交網(wǎng)絡(luò)平臺上可以發(fā)現(xiàn)，滔搏的店播非?；钴S。唯有這樣，才能實現(xiàn)“在場的方面，我們持續(xù)延展與消費(fèi)者連接的邊界，形成了包括實體門店、傳統(tǒng)電商、社交電商、滔搏APP、滔搏小程序、私域平臺在內(nèi)，更為完整的全域化觸點(diǎn)布局”。

事實上，相對于一些民生消費(fèi)零售行業(yè)來說，滔搏代理銷售阿迪達(dá)斯等運(yùn)動品牌，終究是屬于“可選消費(fèi)”。因此，消費(fèi)者的復(fù)購率和忠誠度非常重要。根據(jù)滔搏發(fā)布的2023/24財年全年業(yè)績公告，在數(shù)千萬的用戶規(guī)模中，滔搏會員貢獻(xiàn)的店內(nèi)零售總額高達(dá)94%，其中，復(fù)購會員對于會員消費(fèi)總體的貢獻(xiàn)又高達(dá)70%。

就像很多滔搏的員工都是體育愛好者一樣，運(yùn)動產(chǎn)品的銷售很多時候不是一個割裂的過程，所以滔搏一直提倡要和用戶玩到一起，和Z世代用戶交朋友，為此滔搏甚至還擁有一支頂流電競戰(zhàn)隊——TES。當(dāng)然，正是通過這些方式，滔搏才能真實地感受用戶喜歡什么需要什么，并將此反饋給阿迪達(dá)斯這樣的伙伴。

當(dāng)然，這樣也對員工的能力提出了更高的要求。張強(qiáng)指出，在人的方面，伴隨消費(fèi)場景轉(zhuǎn)移至線上，門店員工的能力也迅速匹配切換至線上模式。

而員工能夠投身其中的一個前提是，能夠在一個穩(wěn)定的周期內(nèi)與公司共同成長。滔搏招股書顯示，滔搏的門店店長平均在崗時間為4.5年，這在流動頻繁的零售業(yè)屬于不錯的人力資源穩(wěn)定度。

激辯DTC

即便如此，滔搏作為阿迪達(dá)斯最大的合作伙伴，也會擔(dān)心“世事無常”。對于體育運(yùn)動品牌而言，最大的無?？赡芫褪荄TC模式的沖擊。

對于很多線下起家的零售商而言，最初的威脅和挑戰(zhàn)更多來自電商，或者說線上渠道。不過從百貨業(yè)的實踐來看，相比較民生消費(fèi)而言，服裝百貨業(yè)擁抱O2O，并不是找不到路徑。因為百貨業(yè)相對而言，購買決策過程更為負(fù)責(zé)，人的溝通界面很重要，很多商家通過賦能導(dǎo)購，加上數(shù)字化的工具，也做出了不錯的成績。

但是，相對于O2O這樣的全渠道零售模式，DTC多少有點(diǎn)釜底抽薪的味道。特別是行業(yè)內(nèi)部分品牌在這件事上的激進(jìn)戰(zhàn)略，確實會給整個行業(yè)帶來一些觸動。

對于此，阿迪達(dá)斯大中華區(qū)線下渠道高級副總裁沈輝認(rèn)為，阿迪達(dá)斯對于渠道的看法是，首先，消費(fèi)者在哪里，阿迪達(dá)斯就應(yīng)該去哪里。那么當(dāng)年輕人越來越傾向在線上互動時，阿迪達(dá)斯肯定不會錯過。就中國市場而言，阿迪達(dá)斯始終堅持一個渠道架構(gòu)的三足鼎立。

一類是阿迪達(dá)斯自己的品牌中心。“對于那些高租金成本的旗艦店，我們是自己做，不會甩給合作伙伴，我們作為品牌就要做品牌方該做的事情。”他對鈦媒體APP表示。

另一類就是滔搏這樣的零售商渠道。還有一類是DTC直營。不過沈輝認(rèn)為，這兩者相互促進(jìn)，并不是競爭關(guān)系。

張強(qiáng)則認(rèn)為，運(yùn)動公司談及DTC時，要看到國內(nèi)外市場的差異性。“國外渠道往往是多品牌店為主，同時品牌自己也會開單一品牌店，這樣一來，就會有競爭關(guān)系。”但是國內(nèi)的主流做法還是大家都開單一品牌店。

更重要的是，中國是一個多層級的市場，歐洲市場各個國家發(fā)展相對均衡。而中國市場的復(fù)雜度使得品牌無法用一個標(biāo)準(zhǔn)去套用所有的區(qū)域市場。從空間維度看，中國的每一個省都有鮮明的地域特征。所以這種市場的復(fù)雜性，需要專業(yè)的渠道零售商。

在整個消費(fèi)零售市場，DTC目前都是一個“進(jìn)行中”的話題，很難有一個定論。不過，最近一年，行業(yè)內(nèi)對DTC的反思和質(zhì)疑確實變多了，大家對DTC的看法變得更加理性，不再像以前那樣盲目迷信DTC能夠“解決一切”。

有行業(yè)專家指出，從零售業(yè)的角度看，一個成熟的品牌運(yùn)營，涉及門店零售、線上線下全渠道拓展、商品管理、庫存管理、市場營銷、用戶運(yùn)營等方方面面。品牌加大DTC投入，初衷是通過減少中間環(huán)節(jié)、直接與消費(fèi)者建立聯(lián)系，從而提升效率和品牌影響力。然而，當(dāng)這種投入變得過于激進(jìn)時，反而可能與品牌最初的期待背道而馳，帶來線下渠道受損、全渠道整合難度增加、商品管理與庫存管理壓力，以及在市場營銷、用戶運(yùn)營等多個層面的風(fēng)險與挑戰(zhàn)。

以零售業(yè)較為核心的品類管理為例，部分品牌的線上直營渠道粗暴地以所謂的客群來劃分消費(fèi)者，比如男人、女人、老人、幼兒等，而忽略了品類管理的概念。但在運(yùn)動領(lǐng)域，一個運(yùn)動愛好者，他真正精通的可能也只是兩三項運(yùn)動，因此基于運(yùn)動項目對應(yīng)的品類產(chǎn)品去深度分銷，仍舊是必不可缺，并且不過時的。

除了DTC ，其實整個消費(fèi)人群年輕化、線上化還帶來另一個挑戰(zhàn)，那就是價格問題。對于此，張強(qiáng)認(rèn)為，僅就電商而論，他認(rèn)為電商最大的優(yōu)勢是便利度而非低價。一方面，滔搏要理解消費(fèi)者對于低價的追求。另一方面，滔搏也清楚消費(fèi)者并非僅僅只看價格，產(chǎn)品的品質(zhì)、真?zhèn)巍⒎?wù)以及購物體驗等同樣關(guān)鍵。

從策略上，滔搏也會通過獨(dú)家款、定制款等差異化產(chǎn)品組合，吸引消費(fèi)者。通過與品牌合作推出獨(dú)家款式、限量版或特定系列等在其他渠道難以獲得的產(chǎn)品，從而吸引消費(fèi)者，減少對價格比較的敏感度。事實上，這種類似特供或者買斷式的商品策略，在零售業(yè)也是被廣泛使用的差異化策略，所謂低價策略是比較的結(jié)果，當(dāng)比較不存在時，差異化策略也就成功了。

對于滔搏而言，其在市場上最大的差異化，核心還是有阿迪達(dá)斯這樣的稀缺品牌資源做后盾，為此，雙方的協(xié)同共享可以最終實現(xiàn)系統(tǒng)性的效率提高，也是降低成本真正實現(xiàn)性價比的途徑。據(jù)雙方介紹，2022年12月，雙方通過SFS庫存共享項目，實現(xiàn)了滔搏的庫存和阿迪線上自營渠道的有效聯(lián)動，有效提升了貨品的周轉(zhuǎn)效率。

在本文開頭提到的友誼賽上，雙方最終以2:2握手言和，這個比分似乎是雙方20年合作的隱喻，各有進(jìn)賬，亦相互平等。很顯然，這個長達(dá)20年的合作還會繼續(xù)下去。作為一路同行的老友，除了商業(yè)上的互助，未來他們在綠茵賽場上相互切磋、一較高下的機(jī)會， 也還會有很多。（本文首發(fā)于鈦媒體APP，作者|房煜，編輯|胡潤峰）

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