數(shù)據(jù)來源：國家統(tǒng)計局、地方統(tǒng)計局、奧緯數(shù)據(jù)庫
近年來，很多品牌開店也開始重視下沉策略。比如lululemon，盡管當前門店中80%為一線城市門店，但其未來的門店拓張策略也逐漸轉移至二三線城市，于2024年8月開設了江蘇南通首家門店。而麥當勞也將三四線城市的拓展列入萬店計劃中的重要一環(huán)。目前，三線四線城市門店占麥當勞總門店數(shù)的約50%。
下沉，是發(fā)展到一定規(guī)模后面臨的必然選項。下沉到什么程度，是否要在下沉的同時改變單店模型，是做出選擇后的又一核心課題。比如肯德基在下沉到鄉(xiāng)鎮(zhèn)的過程中，推出新的門店模型——小鎮(zhèn)mini門店，通過簡化的菜單和設備，可以將開店投資成本降低至50萬元。
當然，是否下沉，在宏觀經濟與消費力之外，仍有其他考量要素。比如，地區(qū)對于產品的接受度。咖啡店在珠三角一帶數(shù)量相較于江浙滬減少，就與該地區(qū)對西式生活方式的接受度較低、對茶飲的偏好密切相關。此外，也要綜合考慮門店運營資源和供應鏈是否有能力覆蓋。這對于需要冷鏈配送的餐飲行業(yè)來說尤為重要。
“天時、地利、人和”。這也是開店成功的“六字真言”。
“天時”是在對的時間，順應宏觀趨勢選擇適合的品牌定位。“地利”是選址恰當，最大化捕捉自然客流。“人和”是提升員工銷售與運營能力，成功將客流轉化。開店選對了地址，就意味著更高的成功率、更高的業(yè)績天花板。
選址的關鍵在于要“找得準客群”。那么，究竟如何判斷每個位置周邊的客群是否符合品牌要求呢？其實有很多數(shù)據(jù)指標可供參考。
需要關注的是，每個品牌要結合其行業(yè)和業(yè)務定位，個性化選擇最適合自身的指標。
不同行業(yè)關注的消費人群差異很大，因此關注的數(shù)據(jù)指標也會有差別。比如餐飲行業(yè)關注周邊居住人群的數(shù)量與消費水平，零售行業(yè)關注周邊零售氛圍，女裝行業(yè)關注女性客流等等。
即便是同一行業(yè)，因品牌定位不同，側重點也會有差異。比如低價餐飲關注客流的“量”，只要經過的消費者足夠多即有望轉化；高價餐飲往往關注客流的“質”，消費力要足夠強。
可以發(fā)現(xiàn)，各品牌關注點的不同之處在于——側重指標的差異，以及權重的把握。究竟客流達到多少算是達標？周邊居住人口達到多少就算及格？居住人口、工作人口哪個更重要，應該分別給予多大的權重？這些問題，如何基于數(shù)據(jù)回答，基于歷史業(yè)績不斷校準，得到一個科學的評估方法，才是核心問題。
有了這一評估方法，就可以有效地預測門店營收。當該方法的預測結果與實際門店營收呈現(xiàn)較高相關性時，零售商就可以用此方法批量篩選點位，預測門店投入產出。
這就意味著，品牌需要數(shù)字化、定制化、可校準的選址評估機制，基于數(shù)據(jù)及品牌自身門店表現(xiàn)，不斷調優(yōu)，找到對于品牌最適合的評分標準及體系。
需要強調的是，再好的點位也不一定適合所有行業(yè)、所有定位的品牌。要以科學的方法，為自己的品牌量身定制，做有針對性的選址分析。
品牌關店，公眾大多一片嘩然。殊不知這并不一定是品牌經營不善，很有可能是——門店從一開始就開多了。關店也可以是壯士斷腕，對業(yè)績甚至并無過多影響。
開店還是關店，往往取決于企業(yè)所處的階段，以及其規(guī)模與市場需求的關系。在品牌開店初期，市場需求大于門店供給，因此有快速開店的空間。而當門店密度提升后，一旦供給超過了需求，就意味著單店產出的下降。
關店的底層邏輯，是一個區(qū)域再大也不能無限開店。試想如果一條街上都是飲品店，消費者的胃口有限，一個下午最多喝兩杯飲料，那么當門店過密時，就意味著一定有門店的生意不及預期。一條街是如此，一個商圈、一個城市內開店也是如此。隨著門店密度的不斷增長，需求被充分滿足后，門店銷售即無法進一步提升，這時品牌就達到了“最大開店密度”。
這就是為什么許多品牌正在陸續(xù)關店，并不一定是其經營不善導致，而是門店早就開多了，超過了當?shù)匦枨笏惺艿淖罴验T店數(shù)。
一個有趣的發(fā)現(xiàn)是，門店開的密集，并不一定會蠶食，也可能會有促進作用。比如一層都是美食門店，反而聚集了非常高的人氣和客流。即便是同一品牌的門店，開設在同一層的不同客流通道，也有可能吸引額外的客流。這也側面反映了，門店密集度的討論，不應該局限于“多少米可以多開一家店”，更要關注“多少客流可以支撐一家店”。
想成為“萬店”、“千店”品牌，往往要考慮開放加盟。2019年瑞幸開放加盟，截至2024年6月，大陸加盟門店數(shù)多達6905家，占其大陸門店總數(shù)的35%。奈雪的茶2023年7月開放加盟，預計2-3年內達到2000-3000家加盟門店規(guī)模。
開放加盟的好處，是品牌開店不再需要自己投入裝修、員工成本，無需承擔日常運營工作，往往只需提供品牌標識、流程標準、培訓等，即可每年賺取加盟費用。至于門店自身的盈虧，與品牌方并無直接關聯(lián)。而加盟商不僅提供資金和運營資源，還可以借助自身在本地的店鋪信息網絡及人脈，拿下更優(yōu)的鋪位，這對于品牌在全國提升知名度也有幫助。
聽起來“穩(wěn)賺不虧”，但加盟店的快速擴張，有時也會給品牌帶來“麻煩”。比如，加盟門店管理難度高，可能對品牌形象造成一定影響，甚至會與自營門店出現(xiàn)價格不統(tǒng)一、相互搶生意的情況。加盟店的拓張，也對門店網絡的規(guī)劃帶來了更大的難度，因為“關店”這一決策，不再完全掌握在品牌方手里。加盟商可能因為找到了盈利更高、扶持力度更大的品牌，而選擇退出。
因此，對待加盟商，品牌方必須要有“同理心”，時刻站在加盟商的角度，思考如何提升加盟門店的盈利。這意味著，需要更加主動地管理加盟商門店，更加積極地識別存在經營風險的加盟店，采取舉措，為其開店選址、運營方式、換店規(guī)劃提供建議。例如，建立統(tǒng)一的門店選址審批方法及工具、為重點風險門店提供更多扶持政策，幫助門店引流等。
可以看到，門店規(guī)劃是一個復雜的課題。
奧緯咨詢董事合伙人、大中華區(qū)總裁葉俊楠補充道：“疫情過后市場變化巨大，不變的是門店擴張依然是零售企業(yè)增長的動力來源之一，但好的擴張機會卻越來越不好找。有經驗的零售商會定期進行未來3年的網絡規(guī)劃，通過科學的方法，在全國、區(qū)域、城市、商圈、具體點位等不同層面進行分析，以充分捕捉這些機會并制定可落地的執(zhí)行方案。全面的網絡規(guī)劃，可以幫助零售商預判風險、提升門店的ROI（投資回報），并最大化企業(yè)的收入。”
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