這表明，在“燒冷灶”的路上，必須擁有足夠的耐心和韌性。“燒冷灶”與“追風(fēng)口”的最大區(qū)別就在于是將自己的長(zhǎng)期愿景押注在一個(gè)剛剛萌芽的賽道上，成為趨勢(shì)的創(chuàng)造者；還是要在一個(gè)已經(jīng)起飛的賽道上去進(jìn)行短線操作，通過(guò)成為增長(zhǎng)趨勢(shì)的附庸獲取短期收益。
企業(yè)選擇的結(jié)果將在很大程度上決定其是否有資格成為一家偉大的企業(yè)。還是以英偉達(dá)為例，在2016年，黃仁勛就親手將一臺(tái)全球第一臺(tái)DGX-1贈(zèng)送給了OpenAI。當(dāng)時(shí)，與它的時(shí)任CEO馬斯克相比，OpenAI還是公眾眼中的小透明，距離這家公司引爆生成式AI的浪潮還有六年。而這臺(tái)當(dāng)時(shí)價(jià)值12.9萬(wàn)美元的設(shè)備，不過(guò)是英偉達(dá)投資未來(lái)的九牛一毛。
英偉達(dá)并不能預(yù)測(cè)出，OpenAI會(huì)在2022年底為AI產(chǎn)業(yè)注入新的活力。就像他們無(wú)法在推廣CUDA的時(shí)候就預(yù)測(cè)到，會(huì)有名叫Jeff Hinton、Alex Krzyzewski和Ilya Sutskever的三個(gè)人，使用英偉達(dá)的CUDA訓(xùn)練出引爆深度學(xué)習(xí)的AlexNet。但是，他們堅(jiān)信加速運(yùn)算的時(shí)代遲早會(huì)到來(lái)。
“當(dāng)公司相信某件事時(shí)，我們就應(yīng)該采取行動(dòng)。因此，我們深入研究深度學(xué)習(xí)，并在接下來(lái)的十年里系統(tǒng)地重塑了一切。”黃仁勛在演講中表示，“我們繼續(xù)發(fā)明了計(jì)算、互連、系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)和計(jì)算的幾乎所有其他方面。當(dāng)然，還有軟件。我們向未知領(lǐng)域投資了數(shù)十億美元。十年來(lái)，成千上萬(wàn)的工程師致力于深度學(xué)習(xí)，并推進(jìn)和擴(kuò)展深度學(xué)習(xí)，但他們并不真正知道我們可以將這項(xiàng)技術(shù)真正應(yīng)用到什么程度。”
在這個(gè)過(guò)程中，英偉達(dá)也曾因研發(fā)投入導(dǎo)致的長(zhǎng)期業(yè)績(jī)低迷，受到股東們的質(zhì)疑，并被建議要專注提高盈利能力。但英偉達(dá)如今的市值證明了，基于精準(zhǔn)洞察付出的耐心與韌性，到底能夠獲得多大的回報(bào)。這家企業(yè)長(zhǎng)期維持在10億美元左右的市值，如今已經(jīng)變成了3萬(wàn)億美元。
英偉達(dá)既是“燒冷灶”的施行者，也是承受者。2017年，英偉達(dá)在廣達(dá)因需求太少放棄為其代工生產(chǎn)DGX-2時(shí)，找到偉創(chuàng)為其代工生產(chǎn)。偉創(chuàng)則在生產(chǎn)DGX-2的過(guò)程中，意識(shí)到GPU對(duì)AI技術(shù)發(fā)展的重要性，開(kāi)始在英偉達(dá)尚未打開(kāi)市場(chǎng)時(shí)，就傾斜大量資源配合英偉達(dá)的研發(fā)，最終在幾年后嘗到了英偉達(dá)帶來(lái)的AI時(shí)代的紅利。
對(duì)于很多已經(jīng)在國(guó)內(nèi)處于領(lǐng)先地位的中國(guó)企業(yè)而言，需要向英偉達(dá)和偉創(chuàng)一樣，對(duì)“0美元”市場(chǎng)傾注更多耐心，以更強(qiáng)的韌性應(yīng)對(duì)黎明到來(lái)前的黑暗。尤其是，如今的中國(guó)行業(yè)頭部企業(yè)，越來(lái)越多面臨的是全球范圍內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)，這種競(jìng)爭(zhēng)將更多指向?qū)ο乱淮A(chǔ)技術(shù)、基礎(chǔ)設(shè)施型產(chǎn)業(yè)應(yīng)用的研發(fā)和推廣。這就更需要耐心和韌性。
當(dāng)然，對(duì)耐心和韌性的強(qiáng)調(diào)并不意味著要在一條路上走到黑。堅(jiān)持并不是固執(zhí)，在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和技術(shù)發(fā)展發(fā)生變化時(shí)，企業(yè)需要適時(shí)而變，重新選擇突破口。黃仁勛在分享自己擔(dān)任CEO的秘訣時(shí)表示：“一方面，你要堅(jiān)持，堅(jiān)持你的信念；另一方面，你不能固執(zhí)，這樣你就有了靈活性。這是矛盾的，也是復(fù)雜的。很多創(chuàng)業(yè)公司的CEO都非常有才華，但他們執(zhí)意要證明自己是對(duì)的，而忘記了敏捷。”
在介紹英偉達(dá)的創(chuàng)業(yè)歷程時(shí)，黃仁勛總不忘表達(dá)對(duì)曾擔(dān)任世嘉總裁的入交昭一郎的感激之情。這種感激之情來(lái)自一場(chǎng)差點(diǎn)兒將英偉達(dá)扼殺在搖籃里的錯(cuò)誤選擇。英偉達(dá)成立之后，選擇用四邊形圖像技術(shù)打造自己的圖形加速器產(chǎn)品NV1。同一年，微軟發(fā)布的Windows95席卷市場(chǎng)，但它所采用的Direct 3D標(biāo)準(zhǔn)卻是基于三角形圖像技術(shù)打造。
英偉達(dá)因此陷入兼容危機(jī)，沒(méi)能為自己的第一個(gè)大客戶世嘉提供繼續(xù)使用四邊形圖像技術(shù)的圖形加速器。黃仁勛坦誠(chéng)地告訴世嘉，由于英偉達(dá)的研發(fā)戰(zhàn)略失誤，NV2已無(wú)繼續(xù)研發(fā)的必要，但仍希望對(duì)方按合同付款。最后是入交昭一郎推動(dòng)世嘉支付了英偉達(dá)重啟研發(fā)所急需的資金。
在英偉達(dá)走向3萬(wàn)億市值的起點(diǎn)，黃仁勛及時(shí)地選擇了擁抱微軟的Direct 3D標(biāo)準(zhǔn)，沒(méi)有繼續(xù)堅(jiān)持研發(fā)采用四邊形圖像技術(shù)的圖形加速器，去極力證明自己。這讓英偉達(dá)走出了死胡同，而入交昭一郎對(duì)創(chuàng)業(yè)公司的善意給予其糾正錯(cuò)誤的機(jī)會(huì)。“正是我們正視了錯(cuò)誤并及時(shí)止損，謙卑地尋求幫助，才挺過(guò)了倒閉危機(jī)。”黃仁勛后來(lái)總結(jié)道。
正在試圖振興半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)的日本，在產(chǎn)業(yè)衰落過(guò)程中出現(xiàn)了諸多“適時(shí)而變”的反面案例。野口悠紀(jì)雄在《失去的三十年：平成日本經(jīng)濟(jì)史》一書(shū)中，將固守舊的商業(yè)模式視為日本制造業(yè)衰落的原因之一。其具體表現(xiàn)就是對(duì)建立垂直一體化大型工廠的執(zhí)著。
“當(dāng)時(shí)（2004年）世界制造業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)是逐漸轉(zhuǎn)為水平分工的生產(chǎn)方式，其代表企業(yè)就是蘋(píng)果……因?yàn)槎际菢?biāo)準(zhǔn)的生產(chǎn)工序，所以完全可以由其他企業(yè)代替……但是即使在雷曼事件之后，日本企業(yè)還堅(jiān)持認(rèn)為必須要建立垂直一體化的大型工廠……直至2011年秋天的中期結(jié)算，日本企業(yè)才意識(shí)到垂直一體化模式的時(shí)代，當(dāng)時(shí)日本的電子產(chǎn)業(yè)陷入了全線赤字狀態(tài)。”野口悠紀(jì)雄分析道。
最終，作為精致液晶電視代名詞的“龜山制造”在這一年由生產(chǎn)電視用大型液晶面板轉(zhuǎn)為生產(chǎn)中小型面板，最終在2016年被享受到水平分工模式紅利的鴻海集團(tuán)收購(gòu)。但多年后，同樣是追求從生產(chǎn)零部件到最終產(chǎn)品都掌控在自己手中的垂直制造模式，比亞迪卻憑借其走上了發(fā)展的快車道。
適時(shí)而變將最終冷灶是否能夠燒出旺火。中國(guó)企業(yè)并不缺少變化的靈活性，但對(duì)趨勢(shì)和時(shí)機(jī)的把握需要具備更精準(zhǔn)的眼光和更有魄力的堅(jiān)持。
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